神龙发展的后劲何在？

　　本报记者 何人民

　　神龙汽车有限公司（以下简称神龙公司）是我国三大轿车基地之一。至今年５月１８日，该公司正好走过了１５周年。

　　１５年来，在其建设和发展的历史上，曾遭遇过种种曲折——１９８８年神龙轿车项目已正式通过国家审批立项，但其成立却拖到了１９９２年５月，“起了个大早，赶了个晚集”；１９９５年９月，神龙第一辆富康驶下了生产线，但因其“没有屁股”，在当时公务车还占“主导地位”的市场中掉了队；１９９８年，当神龙推出了富康９８８三厢车时，不料一场特大洪水，国家严控公车消费，又使神龙眼看到手的果实化成了泡影；２００４年我国汽车市场在经历了２００３年“井喷”式增长后，出现了“拐点”，市场普遍滑坡。

在这种背景下，神龙由于欧元贬值、导入标致品牌等内外因素，更是遭遇了“滑铁卢”之战，其产销双双下挫，销量下降１３．５７％，一下掉进了亏损５．４亿元的大坑。

　　然而，值得注意的是：２００５年神龙不负众望，全年产销突破了１４万辆，其“Ｐ２＋２”降成本目标基本实现，完成降低库存资金占用约２０亿元、完成降成本１０亿元以上；２００６年更是跃马扬鞭，神龙产销破历史纪录，“双跨”２０万辆大关，实现销售收入１９０多亿元。

　　那么，神龙为何能冲破种种困难，走上快速发展之道？神龙的后劲何在？日前，中国经济时报记者就此采访了该公司总经理刘卫东、总经理助理刘齐心等人士。

　　不屈不挠，打造中国家轿第一品牌

　　据了解，１９８８年元月，神龙轿车项目正式通过国家审批立项，刘卫东在接受本报记者采访时说，神龙早期的创业者们胸怀大志，他们勇敢地走出国门，先后到欧美数个汽车发达国家进行考察，在经历多次筛选后，最终与法国雪铁龙握手，敲定了双方的合作。

　　他说，东风与雪铁龙的合资合作，首先是观念上的融合，选择经济性能好、适合进入家庭的轿车产品与技术。雪铁龙拿出了尚未投放市场的未来型新产品——ＺＸ两厢轿车，在产品技术上承诺“两个同步”作为先决条件?穴即同步改进、同步提高?雪，并以优惠的政策相辅助，东风如愿以偿。ＺＸ两厢轿车引进中国后，取名“富康”。

　　然而，由于这一车型造型、技术、消费观念超前，在当时市场上“叫好不叫卖”。刘卫东说，面对现实，神龙采取了一系列措施：一是硬件投入６．３亿元，装备完善的产品质量检测系统；二是软件建设，健全完善的质量管理体系；三是投资３５００万元建立了国内一流的培训中心，提高全员的技能和素质；四是按照雪铁龙规范统一的标准模式，建立集整车销售、备件供应、维修服务、信息反馈四位一体的营销服务网络体系；五是通过“安全第一撞”、“环保第一车”等更多科学试验，充分验证产品的质量与技术。

　　２００２年２月，富康（轿车）被评定为中国驰名商标，成为中国加入世贸之后，第一个获此殊荣的轿车品牌产品。

　　提升合作，改变单一产品结构

　　在神龙的建设和发展中，多年来，有一个至关重要的问题就是：仅靠一个富康车在市场上单打独斗，产品结构单一，“官车”搭不上，“家用”又嫌贵。到２００１年４月刘卫东接手神龙时，更是面临产能放空、缺乏后续产品，市场蛋糕做不大等多种难题。

　　千头万绪，何处破题？“神龙要发展，产品是关键。产品从哪里来？依赖引进，显然不是解决根本问题的办法。”刘齐心对本报记者说，“我们在研究分析跨国汽车公司前十强兼并重组、合纵联横的演变发展进程中，豁然发现，与东风公司合作的伙伴——雪铁龙公司，已经今非昔比。”作为ＰＳＡ标致雪铁龙集团旗下的一个独立的品牌营销公司，雪铁龙在产品研发、项目投资等重大事项的决策权上，已被ＰＳＡ集团总部牢牢掌控。

　　２００１年１１月，东风公司总经理、神龙公司董事长苗圩首次带刘卫东远涉重洋，应邀与ＰＳＡ标致雪铁龙总裁佛尔兹先生进行首次会晤。此次巴黎之行，双方一拍即合。２００１年１１月１５日，在北京人民大会堂，苗圩总经理与让·马丁·佛尔兹总裁同时向中外媒体宣布：东风公司与雪铁龙公司的合资，提升为东风与ＰＳＡ集团的合资，双方共同增资１０亿元人民币。成立合资公司的产品研发中心，引进两个新的共用生产平台，导入标致汽车品牌；建立两个品牌商务部，分别销售标致和雪铁龙产品，实现“共用平台生产、双品牌经营”的战略。

　　目前，神龙已拥有东风雪铁龙富康、爱丽舍、毕加索、凯旋、Ｃ２，东风标致３０７、２０６等７款车型系列，产品覆盖紧凑型、经济型、中高档车市场，实现了两大品牌在市场中的互补和“比翼双飞”。

　　处变不惊，坚定不移实现“Ｐ２＋２”计划

　　天有不测风云。２００４年，神龙产销出现了双下降——全年亏损５．４亿元，神龙陷入了极度困境中。

　　“成本竞争的时代已经到来。”面对巨大的压力，跨入２００５年，刘卫东号召全体员工精诚团结、背水一战：一方面是深化双品牌营销，突破营销瓶颈；另一方面将成本管理确定为经营工作的重中之重，实施全员、全过程、全价值链的成本管理控制。就在这一年，神龙上下实施了“Ｐ２＋２”（即实现降成本２０亿元，降库存资金占用２０亿元）行动计划。有关资料表明，２００５年神龙全年实现产销突破１４万辆，Ｐ２＋２降成本目标基本实现，完成降低库存资金占用约２０亿元、完成降成本１０亿以上。

　　再接再厉 “九大支柱”支撑长远发展

　　短短三年，神龙经历了“凤凰涅 ”般的新生，刘卫东说，年产销２０万辆，只是一个门槛，也是一个新的起点。“面对未来中国汽车市场的发展，我们要头脑清醒：第一步是近期目标，力争三年再上一个新台阶，２００９年第二工厂建成投产，年产销量将实现３０万辆以上；第二步是中长期目标，在确保收益率的前提下，市场占有率力争达到７％以上，实现科学发展、永续发展、和谐发展。”

　　据刘卫东介绍，２００６年７月，基于近年来自身的快速发展、两大股东对合资公司的大力支持和对中国汽车市场的良好预期，神龙公司进一步明确地提出和实施由九大支柱共同构成的“永续发展战略体系”，即在与供应商、经销商实现互惠共赢的基础上，实施东风雪铁龙、东风标致“双品牌”经营战略、“共用平台”战略、“成本竞争力”战略、“鲲鹏”计划（研发能力提升）、可持续发展战略等。

　　２００７年，神龙已制定了“３３１８”的经营目标（即实现产销同比增长３０％；实现３个新产品的工业化目标；实现Ｐ２＋２降成本１０亿元；全面、突破性地提升８大类质量目标），并将２００７年确立为“质量领先年”，全面实施“质量领先战略”和“ＰＱ３６５”质量行动计划。今年一季度开局良好，累计实现产销６１０００多辆和５２０００多辆，同比分别增长４４．６８％和１９．４２％。