柳传志:传统行业还有很大发展空间

　　柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)希望能够将自己多年的管理经验成功复制到其他企业身上，在成就别的企业的同时，将自己变成一个成功的投资家。

　　冀勇庆/文

　　5月26日的南京，从飞机上下来的乘客刚走进机场大厅，就看到了“祝贺先声药业在纽约证券交易所上市”的巨型横幅。而在会场所在的酒店和街道附近，同样的标语也随处可见。当天，来自政府、投资、医药的各界人士齐集南京金陵饭店，共同庆祝国内第一家化学制药公司在纽交所上市。

　　联想控股总裁柳传志走上台前，发表了简短的祝词：“这只是万里长征的第一步，中国医药迟早要在国际上有地位。”联想控股旗下的弘毅投资是先声药业的大股东，上市后获得了丰厚的回报：以弘毅投资为首的财团在2006年初投下的2.1亿元人民币如今已经价值约2亿美元。

　　如今的柳传志已经更像是位投资家，而不仅仅是个企业家了。在今年年初北京大学的奥运营销讲坛上，当大家都期待他多谈谈联想集团收购IBM PC后的未来之路时，他却话锋一转，大谈特谈起他的投资业务了。在联想控股旗下的5家公司中，联想集团和神州数码仍然专注于IT领域，而另外3家则有着浓厚的投资烙印，它们分别是做房地产的融科智地、做风险投资的联想投资和做并购投资的弘毅投资。在今年1月底，柳传志曾经携3家公司的当家人集体亮相，并旗帜鲜明地提出了2010年的发展目标：联想投资和弘毅投资进入国内本行业的前三名，融科智地进入房地产开发的第一集团。

　　从目前来看，投资家柳传志的目标正在逐步实现。联想投资已经筹集了三期基金，总金额接近3亿美元，一共投资了56家公司。其投资的中讯集团、林洋新能源均已在海外成功上市，文思创新、阳光纸业等公司也在等待海外上市的过程中，卓越网则以数倍于投资额的天价出售给了亚马逊。目前，第一期3500万美元基金的本金和管理费已经全部收回，开始进入纯收获期。

　　弘毅投资的情况也相当不错，共筹集到了三期、总规模达8.07亿美元的基金，已经投了将近10家企业。其中，中国玻璃已经在香港交易所上市，如今先声药业又在全球最大的纽交所上市。

　　做投资的理由

　　当年参加IBM渠道大会坐在最后一排的柳传志肯定会羡慕如今的先声药业，通过资本助力，先声药业在这么短的时间内就取得了飞速发展，从一家名不见经传的医药销售企业发展成集医药研发、制造、销售为一体的明星企业。

　　“我们自己出身也是一家高科技公司，在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏，走了一条比较长的迂回路线——贸工技。”1990年左右正是联想高速发展的时期，但也是柳传志最不快乐的时期，除了搞好公司内部管理之外，他还要费尽心思为饥渴的联想找到更多的资金。“当时，我们的财务成本重得不得了，联想20万元起家以后，完全是靠利润来滚动发展，真的是很困难。”

　　通过上市，联想才突破瓶颈，走向更广阔的天地。“联想在1996年以后不断在PC领域里扩展和进步，跟我们是一家上市公司是密不可分的。在1996、1997年以后，我们由于业务做得好，所以可以不断地配股融资，使企业拿到更多资金，大大地降低了财务成本。”1996年3月15日，联想率先发动了PC价格战，一举战胜了所有竞争对手，登上了国内PC冠军的宝座并一直保持到现在。

　　含辛茹苦的创业过程与融资成功之后的一飞冲天形成的反差实在是太大了，这也使原来只是资本门外汉的柳传志对投资产生了浓厚的兴趣。2000年，联想分拆成联想集团和神州数码后，卸下一身重担的柳传志开始与联想控股副总裁朱立南筹划进入风险投资领域。柳传志觉得不仅可以赚钱，还可以以亲身经历为其他企业提供帮助。

　　柳传志做了两年的风险投资之后，赶上了“十六大”召开，国有企业要进行股份制改造，嗅觉灵敏的柳传志觉得这又是一个很好的投资机会，从中科院国有体制中脱胎而出的他，太了解国有企业蕴藏在体制之后的巨大潜力了。“国有企业如果改造好了，就会由铜变成金子。”

　　“传统行业其实还是有很大的发展空间的，这跟我们以前的认识有很大不同。”他们发现，欣欣向荣的房地产带动了建筑材料、钢铁制造等相关行业，而中国巨大的人口也为食品加工、医药等很多行业提供了前所未有的发展空间。于是，联想又成立了做并购投资的直接投资部，并演变成现在的弘毅投资。

　　当然，最大程度地分散联想控股的整体风险也是柳传志必须考虑的问题。“仅靠杨元庆、郭为(郭为新闻,郭为说吧)这两家IT公司发展的风险还是比较大的”。正是基于这些考虑，当国内管理学界均对企业多元化，尤其是非相关多元化持保留态度时，柳传志仍固执地认为联想控股必须走非相关多元化的道路。

　　续写联想的成功

　　“做投资本身有四个环节，融、选、帮、退，如果做过实业的话，就会在‘选’、‘帮’这两个方面有独到的优势。”柳传志认为，联想的很多成功的管理经验是可以复制的，“例如联想赖以成功的屋顶图，房顶那部分(采购、研发、生产、销售、服务)，每个企业、每个行业都是不同的，但是底下的基础(机制、体制、管理理念、方法论)却是一样的。”

　　而那些被投资对象也在选择对自身的未来发展有帮助的投资人，联想这种“贸工技”的发展经历和强烈的企业文化，也往往容易被投资对象所接受。“其实，弘毅的进入已经很晚了。”先声药业董事长兼首席执行官任晋生回忆说，当2005年4月弘毅与他接触时，先声药业已经与另几家投资机构进行了好几轮的融资谈判。“我们当时的决策其实很简单——对其他投资机构不了解，但对联想的品牌美誉度和发展历程是深有感触的。我将选择弘毅作为我们公司发展的一个重大战略抉择，而弘毅最终给我们带来的也超越了我们的预期。”

　　12年前，刚起家的先声药业还只是一家非常不起眼的医药经销商，依靠买断药厂的一些新药和特药完成了原始积累，这与联想当年做AST电脑总代理如出一辙。直到2001年之后，通过收购海南海富制药、南京东元制药等生产企业之后，先声药业才有了属于自己的生产基地，而当年联想也是在过了很久才拥有自己的生产基地。去年，先声药业投入2亿元巨资控股烟台麦得津，从而将同时拥有中国和美国专利的抗肿瘤新药“恩度”纳入囊中，这与联想集团收购IBM PC业务也有几分神似。先声药业的成长其实也能够用“贸工技”三个字来概括。

　　无独有偶，几年前第一次见到柳传志，中联重科董事长詹纯新就有一种亲切感：他和柳传志都在西安上的大学，都是科研院所出身。与联想类似，中联重科也是先做贸易后做产业，这些相同的背景使得两个企业的文化和风格都非常相近。

　　正是由于联想经历了这种典型的中国高科技企业的成长历程，使得很多企业对做投资的联想也是青睐有加。“他们对中国企业以及企业所处的环境非常了解。”詹纯新认为。

　　协助国企改制

　　正是由于对中国国情的了解，使得联想在做投资时，对于不同性质的企业采取了不同策略。

　　赵令欢坦言，如果把被投资企业比作老虎的话，他认为对先声这样的民营企业弘毅要做的事情就是“如虎添翼”；而对于国有企业来说，首先要做到的却是“放虎归山”。“很多国有企业不缺好的管理者，只是僵化的体制制约了他们的手脚。”

　　对于国有企业来说，联想进入后的第一件事就是激活僵化的体制。此前，中联重科的发起人和大股东是长沙建设机械研究院有限责任公司(简称“长沙建机院”)，这家100%的国企计划进行改制。弘毅投资抓住了这次机会，通过旗下的智真国际有限公司拿到了长沙建机院8%的股份；与此同时，中联重科员工控制的两家公司也拿到了30%的股份；这次改制与当年联想的改制有异曲同工之处。

　　与此同时，弘毅投资控制的佳卓集团有限公司还拿到了上市公司中联重科13.3%的股份(实施股权分置改革之后的股权比例)。今年4月，中联重科股东大会通过决议收购大股东长沙建机院的全部经营资产，从而实现了整体上市。这次收购完成之后，中联重科员工控制的两家公司也将成为上市公司的股东。

　　在弘毅投资的帮助下，中联重科的大股东长沙建机院顺利完成了改制，公司员工的股权也将最终得到承认，员工们的心气比原来足了许多。“詹总说过，我们在上世纪90年代打造了一批百万富翁，现在则要培养一批千万富翁。”中联重科的一位中层管理人员说道。

　　此外，中联重科的公司治理结构也得到了极大的改善。“引入弘毅之后我们才真正做到了决策层和执行层的分离。”詹纯新指着偌大的会议室，“以前我们开董事会时整个会议室坐得满满当当的几乎都是内部董事，所有副总裁都是公司董事。而现在，即使加上列席人员也只有10个人了。”在如今中联重科的7人董事会中，只有詹纯新和刘权两人是内部董事，弘毅投资有1位董事，剩下4位都是独立董事；这种结构使得董事会能够超然于日常经营之外，更多地考虑长远发展。

　　2006年，中联重科这家老国企又焕发出了第二春，营业收入增长了41%，净利润增长了55%；2007年仍然会延续这种势头——第一季度，中联重科的营业收入比去年同期又猛增了46%，净利润更是增长了185%。对于詹纯新来说，如今最令他苦恼的其实已经不是市场在哪里，而是产能跟不上。长沙市远大二路1636号的泉塘工厂里，工人们开足马力、加班加点；而就在这个9.7万平方米的旧厂区的一墙之隔，一个15万平方米的新厂区正在加紧建设。即使是这样，产能的瓶颈在短期内仍然无法得到解决。

　　詹纯新将中联重科这两年的高速发展归结于体制的改变：“体制转变之后，公司的执行力得到了很大的提升，员工的积极性也得到了很大的提高。”

　　同样也是焕然一新的还有中国玻璃。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过一系列的资本运作，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16.59%的股份，并且有权在适当时候增持。从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3。

　　最近，弘毅投资又把目标瞄向了另一家大型国企石药集团，双方目前仍然在谈婚论嫁的过程中。柳传志甚至已经把眼光投向了国资委直属的中央国企。今年年初，弘毅宣布投资中国建材集团旗下亚洲最大的玻璃纤维生产企业巨石集团。同时，弘毅也与中国建材集团签订了框架性协议，以后计划开展更多方面的合作。“只要国家同意，只要有机会，我们愿意参与央企的改制和重组。”柳传志表示。

　　复制联想经验

　　除了改制之外，联想还将自己多年积累的经验复制到被投资的企业，这其中也包括联想最著名的管理三要素：“定战略、搭班子、带队伍”。

　　对于这一点，中联重科董事长詹纯新同样是感触颇深：“弘毅进来之后，我们确实是在跟他们学习怎么做企业，例如做事的规范、超强的执行力、强调工作效率等很多方面，我们都在向他们学习。”甚至在公司的组织架构上，詹纯新也模仿联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”，这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同，也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。

　　“我们的战略核心就在于增值服务。我们要做价值创造者而不仅仅是一个金融工具。”赵令欢强调。2006年年初投了先声药业之后，他们并没有介入公司的具体经营，而是和管理层坐在一起反复研讨公司的战略和发展方向。最后，公司明确了自己的战略目标，就是要成为国内仿制药的品牌首发者和新药的领先者。

　　在这之后，明确了战略目标的先声药业开始加速奔跑，不久就成功在纽交所上市。在收购麦得津各方面意见相持不下的时候，赵令欢特意交代弘毅的项目经理，“做不做收购完全由任总来定。”他认为，在具体的战术决策上，企业当家人的感觉特别重要。

　　而“搭班子、带队伍”解决的就是人的问题，这也是柳传志最关心的问题。在每个项目投资之前，他都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。他的判断依然相当准确，他曾经说过的“大材料”周诚确实领导中国玻璃取得了很好的业绩。在柳传志的影响下，联想旗下的两家投资公司非常看重被投企业领导人的素质——联想投资特别强调“事在先，人为重”，而弘毅投资最重要的投资标准就是团队和一把手的能力。

　　虽然联想进入之后很少更换被投企业的管理层，但是也有特殊情况出现，联想投资的项目经理肖斌最后竟然成了苏州星恒电源有限公司的总经理。

　　肖斌的加入以及随之而来的转型显得很及时，星恒赶上了电动自行车在二、三级城市的大发展。由于与其他厂商相比星恒的技术较为先进，很快就占据了60%以上的国内市场。

　　投资各行各业的联想

　　去年12月，联想投资高级投资经理王俊峰负责投资的江苏林洋新能源有限公司成功登陆美国纳斯达克，从联想投资注资到上市仅仅只有6个月，从公司成立到上市也只有28个月，创下了一项奇迹。

　　除了联想投资之外，投资林洋新能源的还有弘毅投资。实际上，两家联想系公司已经不是第一次携手作战了——早在几年之前，两家公司就曾经联手投资了科宝博洛尼公司；如今这家公司已经成为国内颇具创意的家俱和家居用品公司。

　　“中国巨大的人口红利会带动很多消费类产品的大发展；此外，全球制造业向中国的转移也会给很多行业带来巨大的机会。因此，我们不仅投IT产业，也投非IT业。”王俊峰认为。

　　如今，“联想系”已经在建材、医药、汽配等多个行业扎下根来，他们不仅仅从这些行业中培育出希望的种子，更是希望这些种子能够长成参天大树，成为行业的领跑者。例如，以前在本行业内只能被称为小弟弟的中国玻璃在上市之后接连收购了北京秦昌玻璃和蓝星玻璃，生产线也从2条扩大到14条，产能增加了4.3倍，成为国内首屈一指的浮法玻璃生产企业。“我们唯恐天下不乱，这些行业都处在一种投资过剩的状态，需要重新整合。”弘毅投资总裁赵令欢认为。

　　再过几年，在IT之外的其他行业中，联想控股还会培育出另一家国内领先的“新联想”出来吗？“未来也不排除这个可能，但是首先我们要有合适的人。”柳传志认为，“我们目前大部分项目还是作为财务投资人。也就是说我们通过将资金和其他资源调整好了以后，和最有能力的人结合起来，使得被投资企业的价值得到大幅度的提升，将来我们还是要退出的。”-

　　星恒的转型故事

　　冀勇庆/文

　　从1994年中科院物理所研究“车用锂离子电池材料”开始，一直到2003年将近10年的时间，项目从最初的一间简陋的实验室发展成了星恒电源公司。但是，距离真正的产业化仍然有很远的距离——毕竟汽车电池的研发难度要远远高于手机和笔记本电脑电池，

　　2003年4月，陷入困境的项目负责人陈立泉院士找到柳传志；当年9月，联想投资决策委员会决定投资星恒，他们觉得这绝对是一个大有希望的产业；但是，他们又觉得“科学家不能做一把手”——项目研发带头人黄学杰教授虽然有很强的技术能力，但是缺少运营公司和将研发成果产业化的经验。

　　当2004年柳传志来到星恒视察的时候，他看到的仍然只有一台涂布机，绝大部分的生产工序还是手工作业，生产出来的电池连一个最基本的设计指标——容量都不能合格。看到这种“悲惨”的局面，柳传志只是说了一句：“做这件事情一定要有做产业的长期准备，短期的心态一定会有问题。”

　　而这个时候，星恒从公司外部聘请的两任总经理也先后离去，当时联想投资的项目经理肖斌按捺不住自己的创业冲动，就向朱立南请求从投资方转到被投资方，并得到了朱立南的首肯。

　　加入星恒之后的肖斌开始思考公司未来的发展方向。通过反复考察市场，他觉得国内电动汽车的市场还远未成熟，而电动自行车市场则已经在悄然兴起，而两者的技术相差无几，于是建议公司先从电动自行车作为突破口。

　　肖斌的建议在星恒内部遇到了很大的阻力——大家都是冲着四个轮子的汽车去的，怎么突然做起两个轮子了？肖斌耐心地说服这些技术人员：“我们的技术实力还不行，还需要很长时间才能解决汽车的问题。先做电动自行车，一方面积累资金，另一方面也是为汽车电池打基础。”当内部阻力仍然很大的时候，他就不客气了：“连只有两年寿命的自行车电池都做不好，还奢谈什么汽车电池？”

　　转型的效果很明显。据肖斌预计，到2008年星恒将能够实现100万套电动自行车用电池的生产能力，除了在国内占据了电动车电池的市场第一之外，目前星恒的产品也开始有少量出口了。对于汽车电池，尽管已经有国内的汽车厂商找到星恒，希望合作开发汽车电池，但是肖斌觉得这个市场到2010年之后才会真正启动。