《新财富》:何享健操盘美的白电市值王

　　美的电器的转变，反映出中国家族控股企业的创富模式已经发生根本变化。股改前，由于制度原因，何享健家族无法获得对上市公司合法而稳定的控制权，因此，选择通过关联交易等方式强化对上市公司的控制，并且利用上市公司的资金优势帮助美的集团发展其他产业，淡化上市公司在集团内的地位。

　　2005年中期开始的股改为何享健家族取得对上市公司的合法控制地位提供了契机，从而使其财富与上市公司的业绩、市值紧密挂钩，并进而推动了美的电器市值管理策略的实施。数据显示，自2006年1月至2007年4月一年多的时间，按复权价格计算，美的电器的股价上涨了768%，而同为白电行业龙头公司的格力电器和青岛海尔同期涨幅分别为393.74%和307.22%。2005年末，美的的市盈率仅为10.17倍，比青岛海尔的13.28倍和格力电器的13.23倍远为逊色；到2007年第一季度末，其市盈率迅速攀升到46.49倍，远远超过格力的33.54倍。

　　研究发现，由于短期市值管理目标不尽合理，可能会给美的电器的长期发展留下隐患。在管理层主要为职业经理人、股权激励丰厚的情况下，为了实现较高的短期市值目标，管理层很可能会实施风险性较高、可持续性不强的营销策略，不利于美的电器的技术积累和产业升级。不仅如此，美的电器还增加了对上游供应商的资金占用，在白电市场竞争激烈、其产品并不强势的背景下，这一做法并不明智。

　　我们认为，美的电器市值管理战略不应追求成长溢价而应追求品牌溢价，不宜制定过细的短期市值管理目标。国际研究和实证经验说明，美的电器可以按线性关系设计业绩目标与管理层薪酬，从而促成企业长短期利益的一致。　本刊主笔 孔鹏/文

　　如果一个投资者在1993年11月12日，也就是美的电器（000527）上市的首日以收盘价19.85元买入该股股票，并一直持有到2005年底，则该股的复权收盘价为36.48元，市值在12年间仅仅增长45.6%，而同期上证综指从865.97点上涨到1161.06点，涨幅为34.08%，该投资者只不过略微跑赢大盘。但是，如果该投资者从2006年初以收盘价买入美的电器并持有到2007年4月30日，则市值在不到一年半的时间里增长768%，而同期上证综指的涨幅仅为231%。两个时期投资收益率巨大差异的背后，是美的电器实际控制人何享健家族“市值管理”战略的实施。

　　美的电器在集团内部

　　地位从“活雷锋”变“白电旗舰”

　　股改完成后，何享健对美的电器在整个集团中的地位和定位发生了180度的大转弯。股改前，美的电器更大程度上是“反哺”美的集团其他业务的融资平台；股改后，何享健大幅增持美的电器达到绝对控股，又将合肥荣事达洗衣机、冰箱、营销公司等资产注入，做大做强上市公司的意愿非常明显。

　　股改前:

　　利用关联交易加强控制上市公司，反哺美的集团

　　2002年4月17日，美的电器分别与顺德市现代实业及顺德市金科电器签订了《OEM框架协议》，委托两公司生产加工“美的”品牌电饭煲、厨具和电风扇等家用电器产品。同时美的电器还与东泽电器签署协议，公司部分终端产品通过东泽电器经销，而上述3家公司的实际控制人皆为何享健之子何剑锋。

　　在实施上述关联交易之后，2002年美的电器电饭煲产品毛利率迅速从2001年时的31.91%降为8.94%，公司控股的广东美的电饭煲制造有限公司的净利润也迅速从2662万元下降至150.5万元。

　　2003年9月，美的电器斥资6500万元，整合金科电器下面的风扇业务，并把美的风扇业务迁至中山；2004年6月，“美的电器”又以1788.75万元收购现代实业，整合其电饭煲业务；2004年10月，美的电器再次出资5200万元“收编”了金科电器，将之融入美的厨具公司。数据显示，当美的电器与上述3家公司关联交易额大幅减少之后，在产品降价、原材料全面涨价的情况下，美的电器的电饭煲产品毛利率又回升至21.57%。

　　在小家电业务逐渐培养成熟之后，2005年5月20日，美的电器将主营小家电业务的下属子公司日电集团85%的股权以24886.92万元的价格转让给美的集团，该项转让的价格公允性曾受到市场广泛质疑。

　　与此同时，美的集团实施多元化扩张，淡化上市公司地位。2004年，美的集团先后并购了荣事达和华凌集团（00382. HK）；2004年5月，美的集团通过收购股权成为国内最大的通风机制造商上风高科（000967）的第二大股东；2005年8月，由何享健的女婿张建和、女儿何倩兴控股的新的集团收购了主营电真空器件、高低压成套配电装置的旭光股份（600353）。华凌集团主营空调、冰箱，跟美的电器存在同业竞争，而荣事达主营的冰箱、洗衣机业务也同属白电行业，因此，美的集团的做法使美的电器在集团的地位日趋边缘化。

　　此外，美的集团四面出击，投资1亿多元在长沙、昆明发展客车产业，单在三湘客车上就计划投资15亿元；成立了房地产事业部，进军房地产行业。不过，这些投资并有收到满意的效果。2005年后期，何享健又重申要坚持家电主业，集团多元化将围绕制冷和日用电器等产业展开。这在一定程度上反映出何氏家族对创富模式选择的困惑。

　　股改后:

　　增持以达绝对控股，并注入相关资产

　　2005年4月30日，中国证监会宣布启动股权分置改革试点工作，正式拉开了股权分置改革序幕。由于美的集团对美的电器的实际控制比例只有30%，如果按照10股送3股的常规对价比例进行股改，全流通后何氏家族有可能丧失控股地位。经过精心设计，2006年2月美的电器宣布了股改方案：第一，每10股流通股获送1股以及5元现金；第二，如果美的电器2006年度相对于2004年度的净利润增长率低于30%，或者美的电器2007年度相对于2006年度的净利润增长率低于10%，美的集团将放弃当年的分红，归除开联实业（何氏家族控股企业）以外的其他股东所有；第三，美的集团承诺在对价支付完成后的6个月内，增持不少于2亿元美的电器股份。而在此之前，美的集团已分别与顺德市有利投资服务有限公司、上海钱湖投资管理有限公司、广东核电实业开发有限公司、宁波银盛投资有限公司签署《股权转让协议》，计划受让该四家公司所持有的美的电器非流通股股份合计2174.64万股。

　　2006年3月10日至2006年5月19日间，美的集团通过二级市场，总计使用资金10.8亿元，共增持了美的电器148660970股，占总股本的23.58%，平均买入成本为每股7.26元。何氏家族持股比例由2005年末的合计30.8%增加到50.99%。

　　与此同时，2006年4月25日，美的电器董事、监事会审议通过了《关于修订〈公司章程〉的议案》，其中设置了包括“金色降落伞”在内的一系列反收购条款，加强对上市公司的控制。

　　从全流通后H股和A股对家电股票的估值比较来说，华菱集团等港股对美的集团的吸引力在下降，美的集团有动力将资产注入A股上市公司享受流通溢价。2006年11月底，美的电器完成合肥荣事达洗衣机、合肥荣事达冰箱、合肥荣事达美的电器营销公司的资产注入，达到50%控股比例，确立了上市公司作为白电业务平台的地位。

　　值得注意的是，美的电器也改变了分配风格。财报资料显示，股改后美的电器主要财务指标有了明显改善（表2）。根据股改承诺，美的电器自2006年起把每年盈利的40%现金分红，有助于形成稳定的估值预期。更重要的是，2007年3月，美的电器董事会一改多年来派息多而送股和转增公积金少的分配风格，决议以资本公积金每10股转增10股，并派息3.5元。这样，连同计划中向高盛和管理层激励定向增发的股份，美的电器总股本将扩至14.12亿股，股票流动性显著增强，有利于估值水平优化。

　　何氏家族财富与

　　上市公司市值高度相关

　　股改完成后，何氏家族所持股份获得法律上的确认，意味着其利益与上市公司的业绩乃至市值密切相关。因此提升股价、增加个人财富，成为美的电器实施市值管理策略的根本动因。

　　美的电器“红帽子”的身份是长期困扰何氏家族最大的“隐忧”。1968年，何享健带领23位顺德北镇人集资5000元创办一家生产塑料瓶盖的小厂，这就是美的前身。上世纪80年代美的进入家电业，1992年实行股份制改造，1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。由于当时上市法规的限制，股份公司的发起人和第一大股东由国有背景的北镇经济发展总公司担任，持股52.5%，而何享健等创业者只持有22.5%的内部职工股。

　　从1999年开始，美的管理层逐步从北滘镇政府手中收购美的电器股权，并开创了国内上市公司实施MBO的先河。1999年6月，何享健间接持股60%、以何享健之子何剑峰为法人代表的顺德开联实业从北镇经济发展总公司手中收购了3432万股法人股，成为美的电器第二大股东，占股7.98%（目前为4.13%）；2000年4月，公司管理层和工会共同出资组建了壳公司—顺德市美托投资有限公司（美的集团前身），由法定代表人何享健间接持股55%，该公司分两次协议收购北镇政府下属公司持有的美的电器法人股，占总股本22.19%，成为第一大股东。

　　但是，美的电器的MBO一直面临着法律风险。首先，在其实施MBO之时，国务院、国资委、证监会等主管部门尚未对上市公司的国有股转让工作进行规范，而2000年中期国务院紧急叫停国有企业MBO以后，对已实施MBO的企业法律界定不明。比如美的集团第一次受让股权价格为每股2.95元，第二次受让股权价格为每股3元，均低于美的电器每股净资产4.07元，不符合此后出台的上市公司国有股权转让规定。其次，实施MBO时，何享健等管理层的资金并不充裕，因此采取了变通的实施方法：股权收购款的10%以现金方式缴纳首期，其余90%通过分期付款方式解决；在股权收购协议签署后，美的集团立即将该股权全部质押给当地信用社，获得贷款3.2亿元，用于支付其余股权款。也就是说，美的电器大部分MBO收购资金是通过上市公司的股票质押获得的，而根据《贷款通则》等规定，借款人不得将贷款用于股本权益性投资。据媒体报道，2004年审计署还专门针对美的MBO过程进行了审计。因此，何氏家族获得的股权在某种程度上处于一种不稳定状态。

　　在这种情况下，MBO后美的电器的业绩不但没有出现明显增长，反而出现了下滑。数据显示，2001年美的电器净利润同比下降11.68%，净资产收益率也从2000年的14.7%下降到2001年的12.01%。不仅如此，美的电器自1999年起连续4年采取派现的分配方式。显然，派现而非送股的方式无法提高股票的流动性，也无法得到资本市场的认可，但是为大股东解决资金问题提供了便利。

　　在股权控制并不稳定的情况下，何氏家族通过上述关联交易方式强化对上市公司的控制，并利用上市公司的资金优势帮助美的集团发展其他产业，也就顺理成章了。但这些做法降低了美的电器的利润率和市场价值。数据表明，美的电器的市盈率水平一直较格力、海尔低20%左右。

　　因此，对何氏家族来说，股改不仅使所持股份获得流通权，更重要的是，通过支付对价，其所持股份在法律上获得明确认可。进而，其作为股东的利益、财富与上市公司的业绩、市值前所未有地一致，这种一致性成为何氏家族推进上市公司市值管理的最大推动力。在2007年2月5日美的电器组织的首次分析师见面会上，何享健针对资本运作的总体规划明确表态：美的电器将是美的集团最主要的产业平台和资本平台，白色大家电将全部整合到美的电器，美的电器市值增长是大股东利益最大化的取向。

　　激进推行市值管理战略

　　为了提升公司业绩、做大公司市值，除了注入相关的白电资产外，何氏家族还采取了管理层激励、优化资产结构、引入高盛、积极改善投资者关系等一系列措施。数据表明，美的电器市值管理战略取得了明显效果，自2006年1月至2007年4月30日，按复权价格计算，美的电器股价涨幅达768%，是格力电器同期涨幅的约2倍、青岛海尔的2.5倍；而何氏家族的财富更暴涨至66.23亿元，较其在2006年《新财富》500富人榜中18亿元的财富值增加了368%。

　　实施管理层股权激励计划

　　2006年11月14日，美的电器公布股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本7.93%，行权价10.8元。行权条件和方法是：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%，而且加权平均净资产收益率不小于12%，则授权日第二年也就是2008年初行权20%，授权日第三年也就是2009年初行权40%；授权日第四年也就是2010年初行权40%。股权激励的对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。

　　利用资产重组优化业务结构，

　　令盈利与估值高于行业平均水平

　　2006年11月底，美的集团向美的电器注入合肥荣事达洗衣机、合肥荣事达冰箱、合肥荣事达美的电器营销公司的股权资产，提升了美的电器的盈利水平。

　　国家统计局的数据显示，由于消费升级带动需求增长，冰箱和洗衣机行业正处于恢复性增长的景气高峰期。荣事达拥有年产120万台冰箱、60万台全自动洗衣机和70万台双桶洗衣机的产能，而且开始发展高端的美的品牌冰洗产品，加上同处顺德的科龙电器前两年失势让出部分冰箱市场，美的电器的冰洗业务有良好的市场机会。美的集团将处于良好上升通道的冰洗业务注入上市公司，拓展了美的电器的盈利空间。财务数据表明，所注入资产2006年1-7月的利润率为2.75%，高于美的电器2006年中期的2.6%；净资产收益率为19.91%，远高于美的电器的9.78%。

　　引入高盛作为战略投资者

　　2006年11月21日，美的电器宣布已与高盛全资子公司GS Capital Partners Aurum Holdings签署《定向发行协议》，拟对其按9.48元每股现金定向增发7560万股，锁定期三年。

　　从公司财务状况分析，美的电器负债率一直高于行业平均水平，而且新购的荣事达冰洗业务负债率也高达86%，造成公司整体负债水平攀升。引入高盛后，美的电器获得募集资金7.166亿元，如果以所募资金的27.9%偿还短期借款，可降低负债率1.8个百分点，并减少利息支出1223万元；如果以所募资金的72.1%完全偿还有息票据负债，可减少利息支出3163万元，并降低负债率4.6个百分点，可大大优化公司的资本结构。

　　更明显的后果是，高盛的入股提升了机构投资者对美的电器投资价值的认可度。在高盛宣布入股后，QFII对美的电器大举增仓。统计表明，截至2007年第一季度末，美的电器已成为QFII第一重仓股，在其前十大非限售股股东中，6家QFII持股市值合计20.09亿元。除瑞士信贷和摩根士丹利外，比尔及梅林达盖茨基金会、耶鲁大学、高盛公司、富通银行等均出现在公司前十大股东中。

　　改善投资者关系

　　2006年之前，美的电器一直难以进入机构投资者视线，这跟管理层与流通股东沟通不够顺畅不无关系。自2005年起，何享健一改以往的低调风格，多次宣扬美的集团的企业文化和发展战略，尤其是2010年将实现销售收入1000亿元的宏伟蓝图，传递出十分明显的希望得到各界认可的信号。

　　2007年2月5日，美的电器组织了首次分析师见面会。董事局主席何享健、董事局副主席美的电器总裁方洪波、副总裁压缩机事业部总经理蔡其武、董事中央空调事业部总经理张权、家用空调事业部总经理李东来、董事栗建伟、董事黄晓明以及财务总监赵军悉数到齐。2007年3月，美的电器还公布了《投资者关系管理制度》和自查报告。

　　分析结果显示，美的电器市值管理战略取得了明显的效果。自2006年1月至2007年4月，按复权价格计算，美的电器的股价上涨了768%，而同为白电行业龙头公司的格力电器和青岛海尔的同期涨幅分别为393.74%和307.22%。2005年末，美的电器的市盈率仅为10.17倍，比海尔的13.28倍和格力的13.23倍远为逊色；而2006年末格力的市盈率已经达到19.57倍，已超过了格力的18.76倍，到2007年第一季度末，美的的市盈率迅速攀升到46.49倍，远远超过格力的33.54倍，而与具有整体上市概念的青岛海尔的57.1倍接近。

　　2007年5月16日，深圳证券交易所宣布成分指数调整，美的电器自2007年5月28日起被调入成本股样本，这是美的电器自2001年被剔除出成分股后的重新回归，也使其成为第一家被剔除后又被重新纳入成分股的公司。根据《新财富》500富人榜，截至2006年底，何享健家族以财富18亿元排名第199位，而截至2007年4月30日，何氏家族的持股市值已暴涨至66.23亿元，可列500富人榜第31位。

　　短期市值管理目标过高，

　　难符长期发展利益

　　何氏家族对美的电器的市值目标有短期化迹象，而制定的短期净利润目标高于其他行业龙头企业，可能会对其长期发展产生不利影响。

　　首先，美的集团增持美的电器过程中，从开始买入当日的开盘价6元上涨到买入结束日的收盘价9.3元，共耗资10.8亿元。据有关报道，这大大超出了何享健原计划的5亿元。因此，美的电器的股价快速上涨将有助于美的集团尽快摆脱成本区。其次，白色家电行业集中度在不断提升，注册企业数量与市场活跃品牌持续减少，强势企业并购整合弱势企业的趋势日益明显。何享健曾表示，美的电器作为集团的资本平台，今后不但将陆续整合集团业务，还将加强在国内外资本市场的运作。无疑尽快做大市值，有利于美的电器低成本并购和扩张。最重要的是，从市值管理战略的具体目标—管理层激励计划所制定的业绩指标来看，美的电器针对资本市场最关注的两项指标—净利润和净资产收益率作出了远超过竞争对手格力电器和青岛海尔的限定：2006、2007年净利润增长达到15%以上，而格力电器和青岛海尔的目标仅为10%；2006、2007年净资产收益率必须达到12%以上，青岛海尔的目标仅为8%，格力电器并未作出限定。

　　管理层实现短期目标的愿望较强

　　美的电器股权激励的对象共有19人，全部为何氏家族之外的职业经理人。总裁方洪波1992年加入美的电器，2005年8月起担任美的电器董事局副主席和总裁职务；其余激励对象也大都是在上世纪90年代加盟美的。从美的电器所宣扬的企业文化来看，其最看重的是“开放和多元”，这有利于促进家族企业内部的协调运营，灵活地把握商机，但是也不可避免地具有稳健性偏弱、管理层职业经理人心态较重的缺陷。

　　2006年报显示，现任董事、监事和高级管理人员的年度报酬总额仅为626万元，金额最高的前三名董事的报酬总额为200万元，金额最高的前三名高级管理人员的报酬总额为350万元。另一方面，根据股权激励计划，美的电器三年内将授出5000万股期权，按照2007年4月30日美的收盘价37.28元计算，总价值18.64亿元。在行权价格仅为10.80元的情况下，确保完成目标净利润增长率对管理层的意义不言而喻。

　　短期净利润目标压力较重，实施策略隐含风险

　　美的电器制定的短期净利润目标高于其他行业龙头企业，这可能会对其长期发展战略产生不利影响。首先，美的电器的产品竞争力一直略显不足，过高的短期净利润目标可能会进一步拉大与竞争对手的差距。从产品结构分析，其主要产品包括家用空调、商用空调、家用空调压缩机业务，2006年底又注入了荣事达的冰箱和洗衣机50%的股权，其中，家用空调的销售收入占总收入的70%以上，占销售利润的65%以上，是最核心的业务。但是，无论在销售收入还是单台利润率方面，其家用空调业务都逊于格力而居行业第二位。根据公司公告及中华商务网统计，在2006年家用空调市场，美的电器实现销售收入106.81亿元，占内销市场份额约20.4%，而格力实现178.56亿元，占25.2%；美的电器2006年空调销售平均单台价格为1679元，而格力为2201元，比其高出30%以上。

　　更重要的是，格力电器拥有较强的自主研发能力，有雄厚的技术积累。而美的电器主要通过合资的方式购买核心技术，虽然注重产品开发，但缺乏深厚的技术积累，在提高品质和降低成本方面的技术投入相对较少，比如虽然美的电器和东芝合作在压缩机领域获得不错的盈利，但是商标协议、专利协议等限制了美的电器对研发的投入和人才的积累。短期过高的市值管理目标很有可能会削弱管理层对产品品质方面的关注，在技术方面的投入和积累力度不足，美的电器管理费用率较低并不断下降在一定程度上证明了这一点。

　　其次，美的电器近年来一直采用以增加投入和产能带动盈利增长的业务发展战略，可持续性较差。公司的家用空调业务已在国内顺德、芜湖、武汉三地四厂形成了1300万台的产能布局，2006年新增了林港工业园100万台OEM的空调产能，商用空调已形成30亿元的年产值，压缩机合资公司具备约1200万台的产能。假设美的电器2006年仅为2.5%的销售净利润率在2007年、2008年保持不变，要想满足净利润增长率不低于15%的股权激励条件，就必须使2007年和2008年主营业务收入分别不低于231.6亿元和266.3亿元。根据年报，2007年度，公司计划用于家用空调的新增产能资金投入为2-3亿元，用于冰洗业务的资金投入为3-4亿元。但是，中国白色家电市场的技术与资金壁垒较低，产能增长过速，空调、冰箱、冷柜及洗衣机等产品均供给过剩，生产与经销环节库存积压持续高位。中华商务网数据显示，2006年，中国空调总产量5479万台，同比增长3.4%；总销量5334万台，同比微增1.9%，但年末行业库存1082万台，创历史新高。在核心技术缺失、产品同质化的情况下，美的电器试图通过扩大产能，利用规模效应降低成本、增加利润的做法，将会进一步加剧市场供过于求的矛盾。与此相应，市场监测机构公布的销售量数据与公司财报显示，美的电器的空调业务产品毛利率一直呈明显的下滑态势，趋于向行业平均水平接近。

　　最后，美的电器尚难摆脱家电行业普遍的降价盈利模式，美的管理层要实现销售收入增长从而完成利润目标，仍然不得不采取价格战的方法争取市场份额。2007年第一季度，美的电器空调销量同比增长53%，但均价下降19%；压缩机销量同比减少11%，均价亦有11%的降幅。相比而言，格力电器基于技术、质量管理为基础的竞争能力不容易被竞争对手模仿，较高的品质得到用户认同，愿意为此支付较高的价格，从而能保持较高的产品盈利能力。格力电器2007年第一季度空调销量同比增长53%，而均价也提升了4%。

　　我们认为，竞争激烈的中国白色家电行业正处在产业升级的前期，美的电器要想成为真正的行业龙头，不应在利润率水平不断下滑的情况下追求利润总额增长，只有改善产品结构、增加高端产品比重、从而提升价格水平才是提高利润的正确途径，而美的电器过高的短期盈利目标与之背道而驰。

　　高净资产收益率目标或将伤及产业链

　　在制定股权激励方案前的2005年和2004年，美的电器的净资产收益率仅为12.48%和12.24%，而在方案制定的2006年达到了14.51%。美的电器是如何做到这一点的呢？通过对格力电器和美的电器财务报表的对比分析，我们可以发现，美的电器的做法带有一定风险性。

　　杜邦分析法表明，格力电器的净资产收益率一直比美的电器高出5个百分点左右。在二者总资产收益率相近的情况下（2006年分别为3.93%和4.06%），格力电器的权益乘数为5，而美的电器为2.78，这是格力电器净资产收益率高于美的电器的主要原因。一般来说，权益乘数较高的企业，其支付能力和现金流量状况相对较低，但是详细分析格力电器和美的电器的资产债务结构就可以发现，格力电器的支付能力和现金流量状况强于美的电器。

　　首先，格力电器的现金占总资产的比例比格力电器略低，但应收票据占总资产的比例远高于美的电器。由于应收票据都是银行承兑汇票，具有很强的支付能力，因此格力电器的支付能力实际上远强于美的电器。其次，格力电器从上游获得的商业信用（包括应付票据和应付账款）占总资产的比例为52.78%，而美的电器为48.60%，格力电器从下游获得的商业信用（预收账款）占总资产的比例为20.07%，而美的电器为2.67%。二者合计格力电器获得的商业信用为72.85%，而美的电器为51.27%。格力电器获得的商业信用构成其非常重要的现金来源。不仅如此，格力电器净营运资本占主营业务收入的比例为-0.40%，而美的电器为1.26%，说明格力电器主营业务收入的增长不需要自己增加运营现金投入，甚至还能产生现金。由于美的电器的营业利润率只有3.24%，如不改变现有的资产运营效率，增加收入产生的利润将被运营资金增加所吞噬，而且还必须增加现金投入才能维持收入的增长。

　　我们发现，从2006年起，美的电器也有效仿格力，增加占用产业链资金的迹象。《新财富》曾用（应付账款+应付票据+预收账款）/销售收入、（应付账款+应付票据+预收账款）/流动资产这两个指标来分析家电零售商对资金占用的能力（参见本刊2005年9月号《国美苏宁类金融生存》）。因为家电生产企业还存在着大量的应收票据和应收账款，也就是说，它们在占用其他企业资金的同时也在被供应商和经销商占用资金，因此，有研究者认为综合衡量家电生产企业占用资金能力的指标用［（应付票据+应付账款+预收账款）－（应收票据+应收账款+预付账款）］/销售收入更为科学。数据表明，2005年，美的（应付账款+应付票据+预收账款）/销售收入仅为21.96%，而2006年上升到31.68%，即使用后者计算，（应付票据+应付账款+预收账款）－（应收票据+应收账款+预付账款）/销售收入也从13.63%提升到19.11%。

　　但是，格力电器之所以能够占用上下游资金，主要是倚仗产品的强势地位、坚持内销业务先收全额货款再发货的结算方式，而美的电器对下游经销商的控制力不如格力，因此预收账款比例并不高，2006年比2005年还有大幅下降。也就是说，美的电器资金占用对象主要是上游供应商而不是下游经销商。不仅如此，公司还进一步向下游经销商提供便利：以应收票据代替现金。数据表明，从2006年开始，美的电器的回款结算方式从应收账款向应收票据转换，从而使经营性现金流和货币资金流入增加（表7）。这种做法凸现了其在营销渠道方面的弱势：与格力电器的营销渠道以专卖店和专业空调经销店为主相比，美的电器的整个营销渠道以大卖场为主，在苏宁、国美的销售比重在15%左右，对价格的控制能力较弱。

　　需要注意的是，虽然美的电器通过占用上游资金提高了一时的资本回报率，但是在产品并不强势的情况下，这种方式并不能无休止地持续下去。因为占用的资金一段时期后总会变成现金支付需求，如果这期间没有新增结构性负债，则现金支付能力必然降低，偿债风险加大，可能出现资金失衡。美的电器多年来大规模扩大产能的战略，已经使资产负债率高于行业平均水平，2006年新购的荣事达冰洗业务负债率更高达86%，使整体负债水平进一步攀升。而一旦出现现金流困难，依靠大卖场的营销模式将使美的电器在现金收款方面受到制约，供应商相对较低的商业信用周期提供的现金流量也很有限。更主要的是，在白电市场竞争激烈的背景下，任何恶化与供货商、经销商关系的举动都不明智。所以对于美的电器而言，如果希望长期依赖这种方式完成净资产收益率指标并不可取。

　　弃成长溢价而取品牌溢价

　　从市值管理的角度看，美的电器制定较高的短期净利润和净资产收益率都是在追求成长溢价，而多项行业研究显示，与其他消费品行业相比，白电龙头公司现阶段未必看得到成长溢价。另一方面，在充分市场竞争条件下发展壮大起来的白电品牌，其品牌溢价程度不应输于其他任何行业。从目前的形势判断，白电龙头公司正在经历从行业低谷时期市场份额集中到产业升级时期利润大幅增长的转变，初具产业优势、具有长期竞争力的品牌公司将享受较高的估值溢价。因此，美的电器更应该关注品牌的塑造而非追求短期业绩指标的高增长。

　　　不宜制定过细的短期市值管理目标

　　在美的电器的管理层激励计划中，规定了比较详细的业绩增长指标，从而为市场估值提供了一个具体的目标：在制定管理层激励计划期间，美的电器市盈率与国际家电企业的平均市盈率接近，约为15倍，按照计划，未来3年其净利润每年增长不低于15%，,对应目前的市盈率仅为9.86倍，这意味着股价将有50%以上的涨幅（1×115%×115%×115%＝152%）。但是，美国哈佛大学教授迈克尔·詹森（Michael C. Jensen）等人的研究结果表明，将公司业绩目标与管理层薪酬（包括基本工资、奖金、股票期权和其他福利）相联系的做法往往会破坏股东价值。不论是以销售收入、利润还是以市场份额、增长率作为业绩衡量指标，只要把完成预定目标作为管理层薪酬的触发条件，通常就会导致两种情况发生：一、设定目标时，管理层提供虚假信息，以使目标比较容易实现；二、设定目标后，管理层为了自身利益操纵公司业绩，而并不考虑是否破坏股东价值。

　　容易诱发业绩操纵

　　在国际资本市场，管理层为完成目标而操纵业绩的案例不胜枚举。2000年，美国著名的因特网软件公司Informix被美国证监会（SEC）罚款1.42亿美元，原因是该公司在1994—1997年间虚增利润2.95亿美元。SEC认定，Informix的管理层和部分销售人员“为了完成和超过公司内部的收入和利润目标”，以倒签销售协议生效日的方式把当期销售收入调整到上一期；与客户达成协议，在客户支付货款后再以“咨询费”的名义把货款退还客户；把软件出售给信用较差的中间贸易商，从而虚增大量销售收入等。另一个轰动市场的案例是欧洲语音设备生产商L&H，该公司的韩国分部为了完成收入目标从而获得巨额薪酬，在1999年9月-2000年6月间虚构了约1.12亿美元销售收入，占当期总收入约70%。

　　我们根据美的电器市值管理目标和迈克尔·詹森的理论，对管理层行为进行解析（图1）。如果管理层达不到预定业绩目标的100%，即净利润增长15%，就只能获得基本工资；如果能够达到目标的100%，就可以获得巨额股票期权，实现跳跃性的薪酬增长；此后，如果业绩继续超出目标，管理层会获得其他一些薪酬，如奖金、福利等；待业绩超出目标一定限度，如净利润增长达到并超过预定目标的110%，即16.5%时，管理层全部薪酬达到上限，不会再增加。

　　按照迈克尔·詹森的理论，首先，美的管理层会极力突破100%这一薪酬障碍线，而且可能会以牺牲公司长期利益为代价增加当期利润，比如减少必要的长期投入、把未来收入提前入账等。其次，当管理层确认当期无法突破障碍线时，在不需要担心被免职的前提下，他们有强烈的动机采取“洗大澡”（big bath）的做法，将当期收入转移到未来，或者以预付费用、冲销巨额费用等方式将未来费用转移到当期。原因是他们的基本工资并不会因为业绩低于障碍线多一些而减少，而且这样做可以增加未来突破障碍线的可能。第三，在突破障碍线以后，因为薪酬仍然随着业绩增长而增长，管理层努力增加当期利润的做法仍有可能延续。最后，一旦达到了薪酬上限，管理层就不会有任何动力继续增加当期利润，因为不会增加任何薪酬，而且会给下一年完成业绩目标增加困难。此时管理层同样倾向于将当期收入转移到未来和将未来费用转移到当期。

　　可按线性关系设计业绩目标与薪酬

　　如何改进管理层激励方案以维护股东价值？迈克尔·詹森认为，最佳的方法就是取消激励方案中的预定目标，使管理层薪酬与业绩增长完全呈线性关系，即管理层的薪酬只根据实际业绩浮动，而不管公司的业绩目标如何。举例来说，如果美的电器规定管理层达到业绩目标80%即净利润增长12%可以获得80万元，达到目标100%即净利润增长15%可以获得100万元，达到目标120%即净利润增长18%可以获得120万元，也就是说，薪酬与实际业绩的关系线为直线，管理层不会有动力操纵利润。而如果规定达到目标80%可以获得80万元，达到目标100%可以获得100万元，达到目标120%可以获得150万元，即超出目标越多获取的薪酬越多，薪酬与实际业绩的关系呈曲线时，管理层就有动机通过操纵业绩增长获取更高的薪酬。

　　具体来说，假设在第二种规定下，美的电器的正常运营情况是连续三年完成目标的100%，管理层一共可以获得薪酬300万元，此时管理层有动机通过利润调整，将三年业绩分别调整为目标的80%、100%和120%，从而获得330万元（80+100+150）。

　　从美的电器的管理层激励计划来看，如果能够消除薪酬与实际业绩曲线中的两个拐点，使之成为直线，就可以更好地保证股东价值不受破坏。当然，如何确定该直线的截距（基本工资）和斜率（业绩与薪酬的对应比例）、以何种指标衡量业绩等问题还需要进一步分析。从已有的国际经验看，通过衡量业绩授予管理层薪酬时，应当尽量采用较长的时间周期，避免管理层短期行为；尽量以综合业绩指标来衡量而不要以单一业绩指标来衡量；在用综合指标衡量时，需要权衡出哪个更为重要，比如利润指标就经常和市场份额指标冲突。