藐视规则而又自己创立规则，极端却又务实，这样的矛盾结合体，共同构成了宗庆后今天的是是非非。这些性格和行事逻辑让他带领娃哈哈从一个成功走向另一个成功，也让他因此在一场公开化的公司内斗中遭到了商业规则捍卫者普遍的非议
极端张扬的董事会内部之争
2007年6月20日，上午8:30，达能集团亚太区总裁、娃哈哈合资公司董事范易谋和娃哈哈合资公司中方董事们在西湖边上的杭州凯悦酒店套间里召开董事会。
在凯悦酒店端坐的范易谋是明显的老外做派。这位法国人非常在乎自己的一言一行，从不轻易发表言论，此刻，他更加只能选择沉默。而中方的代表则显得嗓门更高一些。尽管谁也不清楚这次董事会上他们究竟谈了什么，但可以肯定，问题不仅没有解决，反而更大了。因为很快记者就得到消息，董事会尚未结束，范易谋已经匆忙从酒店后门的消防通道离开。
这已经是今年以来，娃哈哈合资公司流产的第4次董事会了。
娃哈哈集团公司对外解释，范易谋的离去是因为“部分股东聚集在会场外，要求范易谋对‘分红’一事表态”。达能方面的说法则是“有人欲进入会场干扰会议”。总之，几个月以来矛盾双方少有的一个坐在桌前对话的机会，就这样以罕有的闹剧形式告终。
这也是一场罕见的公开化内斗。4月8日娃哈哈创始人宗庆后做客新浪聊天室，指责达能强行并购，世界第五大饮料公司的董事会内部之争被抬上了桌面。过去的两个多月里，由于双方都通过媒体发表意见，一个公司的内部政治演变为了一起公共事件。
4月10日，娃哈哈集团有限公司率先向媒体公布了其慷慨激昂的“全国销售将士声明”，表示一线的销售人员坚决捍卫娃哈哈和宗庆后，就此拉开“娃哈哈总动员”的序幕。
4月13日，娃哈哈集团有限公司向媒体发布《娃哈哈与达能纠纷的事实真相》的声明，首次“揭发达能曾经强制娃哈哈签订阴阳合同，欺骗政府监管部门”。
来自达能的反击让事件进入高潮。5月9日，达能向斯德哥尔摩仲裁院请求仲裁与娃哈哈集团公司之间的商标合同；6月4日，达能再次在美国洛杉矶状告娃哈哈的两家非合资公司开展和合资公司相同的业务。
6月7日，宗庆后开始了更强烈的“不和谈”态度，不是直接面对达能，而是在一封《给法国达能集团董事长里布先生及各位董事的公开信》中宣布辞职。仅50分钟后，达能方面通过媒体发表声明，接受宗庆后的辞职。
也许是要达能认清宗庆后的辞职到底意味着什么，第二天，娃哈哈集团有限公司连续公布了下属员工和经销商代表感情色彩极其丰富的声明书。经销商在信中对达能说：“我们郑重告知你们，从今天开始，我们将拒销达能的任何产品，让你们的产品退出中国市场！”而娃哈哈秋涛基地全体员工强烈谴责达能“逼走宗总”，公开信的黑色大标题赫然是“达能你太卑鄙了”，信中写到，“我们呼吁，我们求助，我们呼吁政府各级部门追究达能的非法行为，我们求助全国人民做我们的坚强后盾”。
6月13日，事态进一步升级，娃哈哈部分员工到达能召开新闻发布会的上海某酒店门口聚集。他们身着统一的黄色外衣，高举写有“坚决保护娃哈哈”等口号的牌子。
当日，宗庆后第一次公开面对众多媒体，再次明确表示了强硬态度，宣称达能要“先取消不平等合同，再来跟我谈”。此前，娃哈哈合资公司的中方代表几次拒绝了达能方面召开董事会的要求。
6月14日，娃哈哈集团有限公司首次尝试用法律途径解决此事，杭州仲裁委员会正式受理了杭州娃哈哈集团有限公司提起的仲裁申请。
在此过程中，很多细节都显得不合常理。在6月20日范易谋中途离开董事会会场后的几个小时，某媒体就公开报道了董事会讨论的议题和详细的过程情况。达能方面迅速提出异议，称董事会资料不得外泄。
6月24日，周日，董事会中断之后的第三天，下午13:45，全国几十家媒体记者的邮箱里同时接到了从杭州娃哈哈总部发出的新闻通稿。在一篇近万字的名为《娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈——十一年合作与纠纷的历史真相》的文章里，娃哈哈明确宣布：“至此我们与达能范易谋情理已尽。”看起来，娃哈哈已经不打算近期和范易谋坐在桌前谈判了。万言信中的每句话都言辞激烈，针对范易谋个人的内容甚多，比如“我们还告诉你，撼范易谋易，撼娃哈哈难，请早点死了那颗罪恶之心吧！”
而此时，娃哈哈各地经销商和员工发布的宣言也成为了现实，开始了步步逼宫之势。娃哈哈出示的图片显示，已经有厚厚一摞来自各地经销商和员工集体签名强烈抗议达能的信件。6月21日前后，来自娃哈哈的消息称，由于经销商抵制达能，目前娃哈哈的少数生产线已没有订单，有的生产线已停止生产。而员工用“由于担心工资和奖金问题，要求新任董事长范易谋拿出解决问题的办法，安排下一阶段的生产经营计划”向达能施压。
娃哈哈风波两个月来的戏剧化演进，令见多识广的国内外媒体大开眼界。“这是中国商业上迄今为止最为张扬和极端的公司内部争斗。”一位国内知名商业观察家评价道，“由于合资双方的身份，此事件被广泛赋予了各种意义”。
“而更加让人惊讶的是，此次事件演变至此的主导者，不是达能，不是娃哈哈员工，甚至不是目前尚未表态的政府和法律，而仅仅只是一个人——宗庆后。”该专家认为。
宗庆后，杭州人，62岁，中等个头，微微发黄的牙齿。两个多月来，他仅仅公开露面了两次。和记者谈话时，他再次叼上了一根烟。他从15年前创业之初就在抽这种价格不高的“紫罗兰”牌杭州当地香烟，到现在也不更换；他也倾心于自己一手创立的娃哈哈，目前他正在做异常强硬的努力，让价值不菲的娃哈哈继续留在自己手中。
这位中国著名的经营大师、拥有极强控制力者，越来越强烈地表现出对此次董事会之争的主导意图。很多时候，他并不在场，但谁都知道，他才是那位无处不在的导演兼主演。
规则破坏者和规则制定者
宗庆后并非一个遵守规则之人。
相反，他从来不遵守别人加于他的规则。
多年以来，他已经将自己培养成为了一个规则制定者。他更喜欢一切尽在掌握的控制感。
“合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个市场策划、一个搞技术的人，都被我赶走了。”宗庆后直接用了“赶”这个词语，来表示对于达能所制定规则的轻蔑。实际上，自从1996年宗庆后与达能签订合资娃哈哈合同以来，作为大股东的达能从来都不能行使合资公司董事会章程里规定的权利——亲自核算娃哈哈的财务报表。“每一年，达能得到的都是娃哈哈上交政府的财务报表。”一位知情人士透露。
而董事会章程里规定的企业经营和决议权，宗庆后也不会交给达能。
在宗庆后看来，这个章程严苛至极，严重不利于娃哈哈的发展。他在今年的公开信中介绍了规定的内容：“要求作为执行董事的我‘在每一财政年度结束前至少一个月，应向董事会提交下一财政年度的总预算’，其中包括每项主要固定资产开支均需备有一份详细的可行性研究报告（任何金额超过人民币一万元支出项目均视为主要固定资产开支项目）；并规定5项‘尤其须经董事会事先批准’的内容，其中有：‘非有关雇用合同所规定，向执行董事本人或向公司或其附属公司的其他人士支付的任何种类的款项’。”
宗庆后根本不予理睬这一规定。
因为在他看来，“如果执行这个决议，那我们每一项经营活动均需做一个详细的可行性研究报告，等待董事会的批复，甚至连出一趟差均要等董事会的批复，而这些贵方董事平时在什么地方都不知道，这个企业究竟如何经营下去？”
如果说违反过于条款化的工作程序规定，为宗庆后“无视规则”的作风打开了一条无关痛痒的口子，宗庆后与达能在娃哈哈经营上存在的诸多分歧，则将宗庆后往这个方向上推进了更多。
宗庆后与达能在经营上的第一次分歧源于何时如今已很难考证。但宗庆后执意要在三峡库区建厂和强行上马非常可乐，则是影响比较深远的两次。
“本人为了合资公司的发展，多次向董事会提出开拓市场的合理化建议，响应政府部门的号召，到一些欠发达地区，同时亦是市场处女地的区域建厂，不仅有帮助贫困地区脱贫的社会效益，同时也会产生可观的经济效益。”宗庆后回忆说，政府一直积极鼓励企业参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去，“但达能因为顾虑这些地区的消费能力，不愿意进行投资。因为是合资方，达能不愿意投资，娃哈哈也不能自行投资”。
宗庆后做出了自己的选择：仍然投资，但是用了非合资公司的名义。这是宗庆后和达能合作以来涉及金额非常巨大的一种违规，这些非合资公司也是现在达能和娃哈哈争论的焦点所在。
1997年开始，宗庆后开始频频大规模投资中西部。当地政府纷纷对来投资的宗庆后承诺出让股份，并给予很多优惠，再加上娃哈哈的主要产品是纯净水，当地设点解决了配送环节，娃哈哈由此获得了充足的利润和股份。到1998年，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上位居中国饮料行业首位。2003年，娃哈哈的营业收入突破100亿元。
达能在多次声明和其亚太区总裁范易谋的多次谈话中显示，达能只是最近才得知娃哈哈非合资公司的存在。但我们不倾向于简单地推测宗庆后之所以敢于频频违规，是因为吃定达能是人生地不熟的老外，认为对方毫不知情。 “宗庆后违规的无畏，正是来自对现实情况的了解。”一位接近宗庆后的人士告诉记者。记者收集和调查的资料，也提供了这一解释的逻辑。
根据工商资料显示，1997年，娃哈哈集团与湖北威陵饮品有限公司以60：40的比例合资成立宜昌娃哈哈饮料有限公司。但就在一年后的1998年12月22日，娃哈哈集团将手中所掌握的这60%的股份转让给娃哈哈和达能的合资公司。这意味着在宜昌娃哈哈公司成立不到一年，达能便已经知晓并参与进去。
目前还没有数据能够说明，在娃哈哈众多的中西部投资中，哪些地区的同类业务是合资企业和非合资企业同时开展的，但显然，宗庆后在初期打破规则的同时，也还是舍得让达能分一杯羹。在权利和利益分配得当的情况下，达能显然也默许了这一行为。也就是说，宗虽然没有遵从达能的规则，但也曾建立起达能也认可的另一套规则。
宗庆后从尝试打破规则再到初试成功中得出结论：打破规则是可以的。此后，合资公司和非合资公司共存的情况成为事实，非合资公司按照宗的思路迅速发展，至今已有39家。
从另一个角度，这也意味着，依靠自己敏锐的判断力排众议甚至不惜违反合资规则，在宗庆后的决断得到市场证明并让外方无话可说之后，宗庆后已经不满足于打破规则，信心十足的他希望由自己来制定规则。
这在1998年非常可乐的上马决策中得到了充分展现。非常可乐现在是娃哈哈的重要产品，根据娃哈哈网站介绍，其年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。宗庆后一直很钟情于非常可乐，认为“非常可乐的开发、推广成功，进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域”。
而这个关键棋子，当年也正是娃哈哈和达能的分歧所在。至今在娃哈哈网站和其提供的种种公司产品介绍资料上，介绍到非常可乐，总要固执地重复这样一句话：“打破了非常可乐推出市场时一些人的‘非常可乐，非死不可’，‘非常可乐，非常可笑’的预言”。
当初的反对者中，就有达能。
娃哈哈出示的一份1997年12月董事会会议记要中写到，当宗庆后向董事会提出开发非常可乐时，外方的态度是“明确表示反对”。值得注意的是，达能的意见也经过了详细的评估和调查，有理有据地提出了大多数专业公司应有的正常专业判断，该份会议纪要显示，外资方认为：“由于可乐为高糖份饮料，与达能和娃哈哈的健康、营养产品的形象不符。而且可乐汽水的投资属资本密集的长线投资，并必须发展特定的分销系统。可口可乐与百事可乐将继续投入大量资金，合营公司在此产品上并不持有任何可维持的竞争优势。”故此，“董事会对于宗总所提出的利用现有生产线生产可乐的建议，以及合营公司投资发展可乐饮品的建议，均未能达成一致意见”。
但对于达能的反对态度，宗庆后并不卖账。2004年，宗庆后曾经详细地向《商务周刊》讲述了非常可乐上马的过程，谈及当初来自各方面的激烈反对，宗庆后说自己甚至没把这看为障碍：“他们也知道，我要做的话挡不住”。
事实证明，对于一个谁也不可预知的市场，宗庆后的判断又走在了达能前面。
不听规则，这次还是对的。达能拿到了更多的分红，事后亦无指责宗庆后之处。
宗庆后不守规则的观念不断被强化。他回忆说：“我觉得他们完全不懂中国市场，所以就不甘心听任达能摆布”，于是很多事情，“为了合资公司的发展，本人也只好干了”。
而与此同时，“达能接手乐百氏后，数番折腾却效益日降，硬生生把一个大好企业搞到了亏损”，财经作家吴晓波在博客里描述道。此景与娃哈哈形成了鲜明的反差。
此后，在娃哈哈形成了这样罕见的局面：作为大股东的达能几乎完全失去了对企业的财务和经营的主动控制权。在派出的财务和其他人员被赶出娃哈哈以后，企业的决策和财务问题都由宗庆后做出决定。在这样的情况之下，获得足够利润的达能亚太区总裁杜海德只能大方地对媒体说，娃哈哈“仍然在宗庆后先生勤劳能干的双手的照料下。”
极端者
从行事逻辑上分析宗庆后与达能的反目，我们或许已经可以管窥宗庆后内心的真实想法: 与达能合资中被加于的那些规则，没有什么了不起，因为它们远远没有自己制定的规则好。那么，他又为何敢于冒商业社会的天下之大不韪，无视自己当年亲手签下的合资合同，而且如此理直气壮？这样一个在很多专业人士看来似乎连尊重合同这种最起码的商业道德都不遵守的“无信之人”，又是怎样20年来屹立不倒，甚至越走越成功的呢？
或许，我们还要从宗庆后的人物性格中找寻更多的逻辑。
“宗庆后至今说话行事都按照自己的方式，从来不管别人会如何考虑。”这位人士说。他认识宗庆后多年，有一个细节他印象非常深刻：宗庆后一边和他谈话，一边抽烟。宗总是给自己点上一根烟，给对面的人递一根香烟。不长的谈话时间下来，对面的人面前已经摆着4、5支没有抽的香烟了，而别人没有抽烟这回事，宗庆后基本不会察觉。
“宗庆后曾经说过，要做李嘉诚第二。”一位前杭州市政府官员告诉《商务周刊》，“他有很大的抱负，也有很强烈而直接的方法去实施。在他的心目中，没有试点这样的说法。”这位与宗庆后相熟的官员认为，创业以来，宗庆后就没有给自己留下过任何回旋余地，总是在强力、极致地推行自己的计划。
在前述的两个例子中，宗庆后到中西部投资建厂，从论证到撇开达能实施计划，仅仅只用了几个月的时间。非常可乐的上马同样如此，在1997年12月的董事会会议记录上，还是一纸会议记录上的反对意见。到了1998年夏天，非常可乐已经投入了市场。原因很简单，因为宗庆后认定了。“我一直想做，现在有能力了，机会也来了，就一定要做！”在宗庆后异常宽大的办公室里，他曾经这样对《商务周刊》记者说。
这种极端的性格，从创业之初就帮助宗庆后取得与众不同的成功。1988年，宗庆后推出了娃哈哈营养食品厂的第一个产品——娃哈哈口服液。一位当年参观过娃哈哈营养食品厂的企业家说，当时娃哈哈的生产线，尽头是一个个大生产容器，用水煮着红枣等营养品，之后，加工好的液体，顺着一个简陋的贴着马赛克的水泥槽流到灌装处，女工们就开始手工灌装、手工密封瓶口。就是这样现在看来异常简陋的设备和生产流程，并且依靠在全国第一个推出“实证广告”方式——让自己的产品拥有中国营养学会的推荐，此举立刻给娃哈哈带来了订单和利润。
此时，宗庆后就显示了自己敢于孤注一掷的性格。面对电视台20万元广告费用的开价，只有10万元流动资金的宗庆后面不改色地签下广告合同。根据资料显示，仅1991年，宗庆后在娃哈哈上投入的广告费用就达3000万元，当年娃哈哈成为江浙沪地区的紧俏商品。
1991年，宗庆后开始了娃哈哈的第一次扩张，这场兼并当时在杭州市争议很大。因为宗庆后要兼并的是比自己大几十倍的国有企业杭州罐头厂。宗庆后一鸣惊人，成功地吞下了这头大象，并做到了当年赢利，逐渐显露出他的大胆和隐隐风雷之势。
宗庆后的这种风格，在杭州市一些离退休领导口中也得到了印证。一位目前已经离休的宗的老领导告诉记者，1990年代，杭州市每年都要组织商品到全国各地展销，宗庆后每次都大手笔参展。数次之后，让这位领导得出了“宗庆后办事，不惜代价”的印象。在杭州每年举行的西湖博览会上，娃哈哈也每次都派出阵容巨大的文艺方队参加，至今当时的市委领导们还都会提及。1995年开始中央电视台每年拍卖广告标王，娃哈哈每次都是大主顾；每年的春节晚会上，娃哈哈也都要“交钱露脸”。当时其实并不强大的娃哈哈，正是在宗庆后的这种大手笔催化下，获得了快速发展。
极端并非贬义，极端代表着做事果决而坚定，是优秀企业家的宝贵品质。但硬币的另一面是，某些时候，这种态度会演变为执拗和不计后果。也许正因此，我们才在此次达能和娃哈哈之争中，见识到宗庆后行事之极端。当宗庆后意识到达能并购形成的威胁，今年3月的“两会”上，作为全国人大代表的宗庆后提出了《关于立法限制外资通过并购垄断中国各个行业维护经济安全的建议》，将问题提交到他所能达到的最高层面。紧接着，4月8日，一向低调的宗庆后亲自到新浪聊天室挥舞民族主义大旗，两个多月以来，娃哈哈达能专题仍然占据着新浪财经专题新闻醒目的位置，足见其声势之大。在此期间，娃哈哈通过群发邮件的方式，已经密集地给全国媒体发去了10多封情况通报邮件，多数内容被媒体连篇累牍地转载，而事件的另一方达能却少有发言。
范易谋也曾经通过媒体表达出对宗庆后这种极致态度的担忧。“我们觉得，现在公众的舆论正在被利用，以达到个人的一些目的。”范易谋在6月13日的记者招待会上说，“我认为，宗庆后是合资企业董事长和总经理，他应该是充当娃哈哈品牌最好的保护者。”而宗庆后则摆出了鱼死网破的架势，公开表示如果不能扭转达能的“霸王条款”，他不惜另起炉灶，另外建立品牌，扼杀合资企业原有的品牌。
极端者势必是异常强势的，在宗庆后身上，这句话得到了印证。在娃哈哈这个由46个分厂及几十家销售分公司组成的庞大企业集团里，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，既无经营权，亦无资金控制权。“分厂相当于生产车间，原材料如何调配，生产什么、数量多少，都全部由总公司安排。”熟悉娃哈哈的一位市场人士介绍。营销方面同样如此，已经被奉为营销大师的宗庆后亲自抓销售，娃哈哈在各地的特约二级批发商实际上都掌握在他手中，一个好处是“如果一级批发商不合适的话，可以撤换之”。宗庆后迄今为止没有副总，部门经理负责全部事务，而且手下女将为多。“因为女将听话，执行力比较强。”一位业内人士告诉《商务周刊》。
在娃哈哈，宗庆后几乎事必躬亲。“所有的销售策略、价格政策，都是出自宗总的脑袋，下面的人去100%执行。”娃哈哈集团公司广告部部长杨秀玲曾经对《商务周刊》介绍说。甚至在几年前，部门50元以上的报销都要宗庆后亲自签字。“一个年产值上亿的分厂，买个电瓶车都要他同意”。
可以说，宗庆后一个人实现了对公司各环节最高端到最低端的全部控制。也正因如此，此次在和达能的“抗争”之中，家长宗庆后振臂一呼，就会有那么多的娃哈哈经销商和员工随之响应。
务实者
但如果据此就断言，宗庆后异常偏执，却又未免有失偏颇。实际上，如此刚强的宗庆后在商场上20年不倒，一个重要原因就是这个极端者身上还有着浙商典型的“务实”性格。
“你把门抓好了。”
在1990年代初期，曾经有一位到娃哈哈的参观者上了一辆黑色的旧伏尔加，刚刚坐定就听到接待者对他这样说。这辆门早就坏掉的淘汰车，就是宗庆后当时唯一的坐骑。
“宗庆后是个极其务实、很肯埋头吃苦的人。”这是接近宗庆后的人对他比较一致的评价。一位娃哈哈的前员工告诉记者，浙商向来以务实著称，在杭州比宗庆后创办企业更早的鲁冠球也是如此，低调做事，不喜于公众前发言，很少接受媒体采访，也较少参加各类评奖活动。
接近宗庆后的人士告诉《商务周刊》，宗庆后在处理和政府的关系上，也显露出了其务实特点。“在区里和市里，宗庆后不是那种左右逢源的人，不是所有要害部门的领导都和宗关系好。”这位人士告诉记者，“他只和几个人好，不是属于交际很广泛、人脉很多的人。”一位在杭州市政府某经济部门担任要职的人员从另一个侧面证实了这番话，他告诉《商务周刊》：“我和宗庆后几乎没有吃过饭或者在私下里会面。”
但是，宗庆后并非不看重政府关系。宗庆后在中西部地区投资建厂，其中的一家就设在杭州市某位领导的老家。“这是非常正常的商务活动，但是显得会处事。”这位知情人士评价到。娃哈哈的员工中，也曾有上城区或者是杭州市几位“落魄”的官员，宗庆后给予一定的照顾，“显得有人情味”。这样的事情，让宗庆后在当地政界获得了良好的口碑。
当然，作为企业家，宗庆后的务实性格和作风更多表现在他的商业运营之中。“我去当地，看见娃哈哈的经销商正悠闲地在湖边钓鱼。”一位曾经和娃哈哈经销商有过接触的企业家颇有感慨地告诉记者。娃哈哈的经销商并非总是如此清闲，但也不会过于忙碌，这要归功于宗庆后发明的那个著名的“联销体”模式：宗庆后给经销商供货，经销商出仓库、出门面，出资金，而宗庆后则出配送系统，将货物配送到由娃哈哈所掌握的二级经销商手中。这样，货物从娃哈哈发到经销商处，就有娃哈哈的配送员进行配送，娃哈哈还会派去销售人员负责销售推广和当地广告的投放，经销商只需要出门面和资金。“如果你愿意，就这么简单。”一位经销商介绍说。而且，宗庆后很重视经销商，“如果经销商货物卖不出去，宗庆后会主动亲自帮忙调剂，降低损失”。所以，娃哈哈的经销商中一直有“跟着宗庆后有钱赚”的说法。
这种模式从商业上看起来，娃哈哈非常吃亏，出产品、出品牌、出二级经销商、出推销员，却不能把所有利润揽入囊中，而经销商只出资金和场地，利润却要分配出去很大一部分。但宗庆后却由此奠定了在经销商中非凡的口碑与忠诚度。“现在那些大公司一口一个‘双赢’，‘为客户提供增值价值’，其实老宗很早就在这样做，‘有钱大家赚’、‘吃小亏才能占大便宜’。”一位经销商对《商务周刊》说。
按照他的分析，宗庆后的“联销体”创新其实一举多得，不仅获得了经销商的忠诚，而且解决了大众消费品在基层销售渠道建设中最棘手的资金和场地问题，另一个好处是，解决了地方保护的难题。“经销商当地人的身份对于娃哈哈而言，就是一种很重要的资源。”他说，“举个小例子，比如运货车在马路上被拦住了，就需要经销商去解决。”
这个小例子的意义其实并不小。在1990年代的中国市场，很多地方的规章制度还不完备。“各种政府部门对企业的检查非常多，从消防通道到车牌运营等不一而足，甚至当地竞争者也会故意让政府部门来刁难。”他强调说，“很多时候，就是这样的小细节让企业失去市场。在同一时期，当时著名的制药企业三九集团就采取了和宗庆后截然不同的方法，自己在各地设立销售店，最后亏得一塌糊涂后不得不全线撤退。”
宗庆后不仅设计出至今都堪称经典的销售模式，联销体系统建立之后，宗庆后还将更大的精力投入到切实推进这个网络的建设上。“15年间，为了建立这样的网络，宗庆后亲力亲为，几乎每个一级经销商和宗庆后都是每年相见。”在2004年对宗庆后和娃哈哈的采访中，一位陪同宗庆后拜访过经销商的娃哈哈员工告诉《商务周刊》，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，宗庆后却总是不厌其烦。正是通过如此十数年如一日坚韧的努力，宗庆后被西方媒体称为市场网络的“编织大师”。
在1990年代，“三角债”已经成为制约整个国家国民经济正常运转的严重障碍，国务院还为此多次召开全国清理“三角债”工作会议。身为国家顾及不到的民营企业，宗庆后决定自己解决和控制债务信用问题。1994年，宗庆后一步到位，提出了一个让全体经销商瞠目结舌的保证金制度方案：经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这在全国没有先例，和以往所有决策一样，宗庆后此举一旦失败几乎没有退路。但敢于制定规则的宗庆后又是通过反复的面对面沟通，争得了经销商们的认同，保证金制度不仅成为推动和保障娃哈哈发展的“超级武器”，很多经销商也与宗庆后在共同想办法处理“三角债”的战役中结下了深厚的战斗友谊。此次争端中，如此众多的经销商肯于为宗庆后站脚呐喊，也在于他们认为宗庆后更懂得中国的商业，尤其是地县级的商业形态，更懂得他们经销商的需求——甚至游戏规则就是宗庆后带着他们一起制定的。
作为一家有15年历史的民营企业，在中国安全走到现在确属不易，在广东，当年一起做保健品的史玉柱，因为修建超级高楼造成资金链短缺而巨人倒下；在郑州，曾经叱碴风云的亚细亚在急剧扩张中一朝坍塌，同样的例子还有三株、春都、德隆。娃哈哈本身也多次尝试过多元化，这些多元化多以失败告终，但并未伤及娃哈哈的根本。正是宗庆后的务实和利润至上思想使得娃哈哈避免了其他同行者的噩运。
作为一个强势的领导者，宗庆后并不讳言自己有过多次判断失误。“有一年我们产品开发太多，一下子出来了十几种产品，没有一个正规的规划和秩序。”宗庆后曾经告诉《商务周刊》，此类的事情还有1994年推出的“娃哈哈关帝酒”，以及2003年SARS期间推出的功能型电解质饮品“康有利”。宗庆后承认，这两个产品市场表现平平。
但对宗庆后来说，他更看重的不是自己决策的准确性，而是利润和成本。“每种产品亏到2000万元时，不管前景如何，宗庆后就会立刻下马，避免更大的损失。”一位业内人士对记者介绍说，1994年，宗庆后开始了第二次扩张，在四川涪陵建厂，以打开大西南市场。1995年，涪陵分厂投产第一年就创产值5678万元。就是在这样良好的势头下，第二家西部分厂的开办也已经是3年后的1997年。宗庆后解释说：“因为这个时候我们的西部建立分厂已经完成了经验摸索，运作模式已经稳定，管理人员培养也已完成。”
此次达能娃哈哈之争，同样可以在一些细节上看到宗庆后的务实之处。宗庆后从初期处于下风，到之后举起民族主义旗帜，“初看很滑稽，”一位非常接近达能的人士向《商务周刊》透露，“但我听说达能为了平息此次事件已经提高了当初的收购筹码，在40亿元的基础上增加了10亿—15亿元”。
“他永远会去争取利润。”一位娃哈哈的前员工这样评价宗庆后。
天真者
藐视规则而又自己创立规则，极端却又务实，这样的矛盾结合体，共同构成了宗庆后今天的是是非非——宗庆后因此而取得一个又一个成功，甚至我们相信如果他真的另起炉灶，他仍然会取得新的成功，打败被达能“吞并”后的娃哈哈；他也因此遭到普遍的非议，尤其是来自同为工商界人士的普遍批评。
但宗庆后还是宗庆后。“他至今都固执得略带天真。”一位接触宗庆后十几年的人士告诉《商务周刊》，宗庆后对待事物的态度几乎不会因为时间而改变。
固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套经验和规则，而对于主流企业理论则有着“王朔”式的不屑一顾。记者在互联网上看到清华大学经济管理学院某学员的一则学习笔记，有一次，该院教授带领几十个EMBA学员到娃哈哈实地训练，和宗庆后座谈时有学员问: “娃哈哈制定了什么战略？”宗庆后大手一挥说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”学员又问：“您是否有培养接班人？”宗庆后说：“企业家是没有退休年龄的，我才60岁，还可以再干20年，没必要找什么接班人。如果找接班人，他就会天天想着我这个位子，我为什么要找一个天天盼着我早死的人？”
如前所说，宗庆后不可能喜欢那些咨询公司。“娃哈哈曾经请过某世界著名咨询公司为其做咨询，宗庆后看了咨询报告，骂道：‘狗屁！’”一位接近宗庆后的人介绍说。多年之后，对于专业的管理学，宗庆后仍然不屑一顾。2006年6月在杭州举行的浙商大会上，宗庆后让当时轰动全球的《蓝海战略》一书作者钱·金大开眼界。当着钱·金的面，宗庆后直接地说：“我没有看过这本书，并不认可这个蓝海战略，我也看不到蓝海。”在与钱·金的对话中，他将对方的观点全部否定。
在达能之争中，宗庆后接受媒体的采访和发表的公开信，可以很轻易的看出未经任何公关专家的“指点”，他使用的语言多是诸如“不是未报，时候未到”、“罪恶的达能”等等，绝非不落人把握的外交词令。这些带有强烈感情色彩的词语在商务纠纷中被频频使用，引起了很多专家的反面评价，也成为一些评论者攻击他的主要内容。“好像在贴大字报。”一位评论者形容看过公开信后的感觉。但真正了解宗庆后的人说：“他只是按照自己的方式来说话，不会管那么多。”
“而且，可惜的是，十几年来他身边没有一个人敢告诉他这样说话是不太好的。”这位人士慨叹到。
如果不是这次激化的矛盾，外界很难想象，当宗庆后的老乡、吉利汽车创始人李书福已经可以用英语谈判时，宗庆后还是几十年如一日的言谈方式。
当这位在自己的企业和行业里高山仰止的英雄人物，因为一场公司政治而突然置身于一个公共广场，甚至被当作民族主义旗帜或者中国商业环境的代表人物，让他在一个小环境中成功的那些性格和行事逻辑，却突然将宗庆后变成了一个不遵守商业规则的典型代表。
“娃哈哈-达能事件愈演愈烈，伤害正像漩涡一样地蔓延开来。双方都异乎寻常地披露原本应该保密的商业合同，隔空放话，火药十足。被席卷进来的势力也越来越纷杂，有各地的经销商、产业工人、偏远的地方政府以及中央部委，而媒体也开始追踪此次合资及娃哈哈改制的种种细节，随着一条又一条的“商业下水道”被扒开，争议的主题已经离初衷越来越远了。”曾经长期跟踪采访娃哈哈的财经作家吴晓波在他的博客里如此描述道。
“而这些激烈的争议，并不在宗庆后的预期之中。”一位业内人士分析道。实际上，大部分的媒体倾向于对商业规则的建立和捍卫。在6月11日的《经济观察报》上，该报商业评论部主任方军发表文章直接呼吁《宗庆后先生请尊重规则》；商务部国际贸易经济合作研究所梅新育也在媒体上撰文称，“宗庆后的失误还是由他自己埋单吧”。
另一方面，“来自国际的反应也对宗庆后显得毫无益处”，一位企业家评价说。在FT中文网“中国公司观察”专栏中，吴晓波透露，《福布斯》上海分社社长范鲁贤（Russell Flannery）通过“达能-娃哈哈之争”一再想要证实的事实是，“宗庆后的这种行为是他那一代人的做法吗”，以及“中国企业家在引进外资的时候，是否一直存在偷偷转移资产和技术的行为？”吴晓波特别提及范鲁贤已经到中国5年，且已经学会生硬但相对流利的中文，以表明范鲁贤对中国社会和商业的熟悉，暗指这场纠纷有可能引发国际市场对中国商业环境更为普遍的误解。
世界已经在改变了。或许执拗的宗庆后仍然没有发现，他不仅生活在娃哈哈的世界里，他的身份也不仅仅是一个成功的企业家。
记者观察
“鸡与鸭讲”的背后
再强势的企业家，实际上仍然身在一个完整的商业生态环境之中
□文 虞立琪
两个多月以来，邮箱里连续收到娃哈哈的14封邮件，其中一封，是发稿前娃哈哈发出的万字文，文中正告达能的范易谋说：“早点死了你这颗罪恶的心吧。”
这场达能娃哈哈之争，因为事态发展使得矛盾冲突越来越激烈，感情色彩和戏剧化也越来越浓厚，变得很有些好玩了。宗庆后大骂达能，达能就表达诚意；达能要捍卫股东利益，宗庆后就摆出民族利益。反正是双方谁都不接谁的招，自己玩自己的，一副鸡同鸭讲的姿势。就好比是一个竞技比赛，一个人以为是在比赛举重，就抹好滑石粉准备深蹲，可另一人一溜烟跑去单杠那边，向观众鞠个躬，就开始来大回转了。事实上，我们看到的也的确如此，至今双方也没有达成任何共识，反而越走越远。
这件事情上，闹归闹，但一致的东西还是有的，而且，最后的关键也会取决于此，一个是法律，一个是政府态度。法律上，我们只能假定它的结论是一定的。所以，在法律上努力，收效甚微。剩下的有活动空间的，只有政府。
我们说，市场的纠纷应该由市场来处理。但显然，当事者的至少一方并没有打算这样处理，所以聪明地为自己扩大了战场，上升到了国家品牌和民族资本安全的问题。这样的上升还真是非常具有创造性，遥远的印度立刻受到启发，根据FT中文网6月25日报道，印度某部长表示，为保护民族产业，从现在起达能要在印度成立新的奶制品公司，必须征得政府同意。
宗庆后打的民族牌，显然是希望把这件事情转变到另外一个话语层面，这样，解决的法律和口径就不一样了。而且，这里面还有一个利益方一直没有说话，那就是持有娃哈哈集团公司46%股份的杭州市上城区政府。会哭的孩子有奶吃。从宗庆后办企业的种种做法来看，他是一个敢于，也懂得向政府提要求的人。按照通常的想法，自家的政府总不能不帮自家人吧，哪怕以后关起门来再来打孩子。而至于是否尊重商业规则等问题，则根本不是宗庆后着重考虑的。
实际上，现在不仅是宗庆后在把事件符号化。根据FT中文网“中国企业观察”专栏作家吴晓波在一篇专栏中透露，《福布斯》杂志中国版主编范鲁贤问过吴晓波两个问题：“是不是中国这一代企业家都是如此”，“是不是中国的商业环境就是如此？”在这里，被符号化的是中国的商业环境。
现在，我们从媒体看到，政府还没有发表任何关于此事的判断，做到了商业的归商业。这一点被媒体广泛表扬。但是在尚未尘埃落定之前，我们不排除任何事情可能。在本期本刊《宗庆后：极端者赢？》稿件中，亦特别描写了宗庆后十分务实和利润至上的突出特点。据此我们猜测，也许对于这位企业家而言，是否有公众言论上的支持并不重要，重要的是利益。所以没有到最后一刻，我们无法获知宗庆后能够从哪些方面获利。
我们关注事件能不能朝着公开、负责和良性的方向发展，另一方面，在积极提倡尊重商业规则的同时，我们应该也不用担心，宗庆后一人哪怕极致的表现会对中国商业社会中商业规则的建立有太大的影响。现实层面来看，宗庆后的言论已经招致大批反对意见，这本身就是一种良性的对冲。从长远看，目前再喧闹的商业冲突，未来也只是小小颤音。再强势的企业家，实际上仍然身在一个完整的商业生态环境之中，谁也跳不出去。以后，商业的自循环会给我们一个明确的答案。我们要相信商业本身的逻辑。
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