药店跨区扩张陷入瓶颈 海王星辰模式带危机

　　　贵州一树等连锁药店日前正对省外市场考察，意在跨省连锁上取得突破性进展；与此相反，一批之前在区域连锁发展方面高歌猛进的药店却不约而同地慎言扩张；而全国性连锁药店“海王星辰”的赢利困扰也随其扩张势头愈来愈显现危机。

业界分析人士指出，因为“价格屠刀”的威力在不断减弱，对于药店行业的跨区连锁来说，管理、资金、人才等问题成为目前的瓶颈。

　　尴尬现实

　　药店跨区连锁经历七年的成长后，却仍然只算一个咿呀学语的“婴儿”。

　　原国家药品监督管理局于2000年8月21日公布了中国第一批41家药品零售跨省连锁试点企业名单。是时，医药零售企业纷纷将药店开往外省，将成套的经营模式在全国各地进行复制，跨区连锁、“跑马圈地”的规模扩张在中国医药零售行业一时潮涌。此后的一年内，国家药品监督管理局依势再次发布核准17家医药零售企业在内的跨省连锁试点名单。

　　然而，在目前拥有跨省连锁试点资格的58家药品零售企业中，却只有少数医药零售企业自始至终致力于跨省连锁的探索，大部分医药企业浅尝辄止，甚至还有为数不少的医药企业根本就未对跨省发展做过尝试。

　　而不甘于扎根于某一区域，不遗余力地进行跨省连锁的“先行”企业，其迅速成长，规模急剧扩张，甚至成为市场主导的趋势，都让跨区连锁的威力尽显。平价药店就是跨区连锁最为典型的受益者。2001年和2002年，湖南“老百姓”和南昌“开心人”先后挥舞起“平价药房”的旗帜，并迅速将“老百姓”和“开心人”的品牌向外省传输，“老百姓”和“开心人”亦随规模的扩张、销售的快速增长而成为平价药店的风向标。

　　然而，业界观察人士指出，平价跨区连锁的扩张却并不足以代表整个医药零售企业，事实上，传统意义上的医药跨区连锁屡屡受挫。在一些区域，连锁要么是没能产生规模效益，要么是根本就没有上规模，仍然处于艰难的投入期。即便在局部地区取得了成功，但全行业仍难以逃脱大面积溃败的结局。

　　而平价跨区连锁的进程事实上也并非一帆风顺，瓶颈同样存在。包括“老百姓”和“开心人”在内的诸多平价医药企业，都有在异地折戟的例子。2005年，“老百姓”在山东就连关两店。北京金象大药房用单店“试水”武汉、南京遭到失败后，回撤到了津晋冀一带。

　　而平价药店经营者更在遭遇的一个现实是，曾经无往而不利的“价格”武器的威力正在不断减弱，平价业态作为跨区连锁一种过渡性经营模式的生命力亟须补充进新的养分。与此同时，随着更多盲目开店的非理性规模扩张，由于很多医药零售企业物流、信息等连锁扩张的技术条件并不具备，因此多年来无法突破的管理、资金、人才等种种“瓶颈”也显得愈发严重。

　　业界认为，理想的全国性连锁药店，至少应该具备以下四个条件：年销售额在十亿元以上；门店（含直营店和加盟店）所分布的战略性省市地区应在十个以上，有明显的跨区布点；有较为成熟的连锁总部管理或管理机构；供应链管理业已形成或已具雏形。

　　而根据上述标准，对2005年和2006年中国连锁药店排行榜提供的数据进行对照分析，真正意义上的全国性连锁药店屈指可数，更多只能视为拥有强势区域连锁基础的区域性连锁药店。

　　瓶颈制约

　　北京嘉事堂连锁有限公司副总经理薛平定说，“目前跨区经营的连锁药店大都没有在本地的效益好，有些还处于亏本状态，主要是管理成本、物流配送成本过高，在当地缺乏良好的公共关系和面临本地药店的强烈低价竞争所致。”曾经的政策壁垒、地方保护等外在不利环境固然存在，但已并非影响连锁药店跨省经营的决定性因素。

　　薛平定介绍，跨区配送仍是许多医药连锁企业无法攻克的难题。在跨区连锁经营中，许多企业采用“全国统采”（即总部统一下订单）、“当地配送”的方式来解决长途配送带来的成本压力。然而，在“全国统采”的前提下，生产企业是否愿意将药品直接配送到跨区连锁企业所跨及的省份和城市，要看跨区连锁企业的规模，即销量的大小。

　　湖北同济堂药房有限公司目前在中国有2800多家分店，遍及湖北、江苏、浙江、福建、广东、安徽等地，相对来说，算是连锁跨省份比较多的，但其董事长张美华也承认，配送的确是发展跨省连锁的一个不小的障碍。他说，目前跨区连锁的效益不好，其中一个原因就是国内第三方物流没有发展起来，全都是靠企业自建物流中心，物流体系和跨省连锁的不配套、不协调，直接导致了企业在进行跨区连锁时的高投入。

　　此外，困扰药店跨区连锁的瓶颈还有“人”的因素。据江西开心人大药房连锁公司的介绍，其北京分公司成立时算上总经理龚波，当时进京的只有两个人，直到三个月后新店开张时才招来了第一批人。北京金象大药房连锁公司董事长徐军也为“人”所困，“总部成熟的管理人才已经习惯了北京的生活，外派到分公司稳定性差，薪酬成本也相对增加；当地招聘的人才与公司的文化、管理模式又不能顺利对接。在没有总部监控或疏于监控的情况下，很难想像外派或聘请的管理者能够拥有百分之百的执行力。而一旦管理不到位，企业的整体形象就会受损。”

　　另外，跨区连锁经常遭遇水土不服的尴尬。药品零售企业在进行跨区连锁经营时，常常感觉到对当地的文化、消费者的消费水平、当地药店的产品结构、竞争对手的价格水平等的了解程度不够深入，导致竞争处于被动状态。

　　管理为本

　　不过，在江西开心人大药房连锁公司董事长梁永强眼中，上面提及的种种问题连锁药店都可以“修补”，但是，在扩张过程中，如果不能建立科学高效的组织架构，诸如产权结构混乱、经营机制僵化，那么，跨区连锁最后会演化为“拆东墙补西墙”的破烂工程，最终成为企业的沉重包袱。

　　事实上，连锁药店界已意识到强化总部管理经营职能的重要性。去年9月，钱建农成为海王星辰新任总裁，开始了大刀阔斧的改革。一是将海王深圳总部与深圳分部合并为一个全国总部，由全国总部担当起下属11个分公司的统一管理任务。二是实行总部集采。按照钱的说法，只要和总部谈定合作协议，全国性强势品牌产品就可以在全国所有门店销售；分公司也可以负责采购一部分当地品牌。总部与分公司的采购比例，“将在调整过程中逐步确定”。三是业态定位。钱建农进一步明确了“大卖场不是海王星辰最重要的业态”，虽然也会发展其他业态，但是“将集中精力发展和完善社区便利药店”。

　　同样，在2006年国药控股国大药房完成对深圳一致、扬州大德生、上海国大等九个区域连锁公司的收购后，整合工作就一直没有停止过。公司成立了国药控股国大药房总部，并积极探索对下属子公司进行有效的管理，集权是其主旋律。如重视总部的集采，重视统一配送，通过门店业态重新定位等做法直接管控子公司旗下的门店，OEM（贴牌生产）和代理品种也交总部掌管。

　　此外，江西开心人大药房连锁有限公司更名为“开心人（集团）控股股份有限公司”，其目标是通过资产管理和资本运作，协调好与各地开心人大药房在产权、品牌、运营等方面的关系，如已开始回购现有加盟店股份，争取形成由江西“开心人”控股的加盟店。

　　而“老百姓”董事长谢子龙也透露，“老百姓”的长期战略目标是“锻造百年老店”，近期目标是“在两年内上市”。公司将在原有的“全国管理机构”强力管理制度下，增加股权激励机制，未来要让“老百姓”的管理者（高管、专业人员、店长等）都成为“老百姓”的“持股者”。

　　对此，专家表示，医药跨区连锁扩张经营欲获成功，要求连锁药店总部在经营能力上必须实现与之相适应的大跨越。经营在空间上的跨度越大，对经营能力的要求就越高，如果能力不能实现某种程度的飞跃，则很容易跌入以跨省经营为表现形态的规模化陷阱。目前连锁药店纷纷对总部职能的强化效果到底如何仍将接受市场长期的考验观察。来源：中国商报