日资卡位中国流通“国家队” 联合台湾进入内地

　　现在，对日本零售企业来说，从东京到北京最近的距离可能不是“直飞”，而是绕道经过台湾。

　　2007年4月19日，台湾地区百货龙头企业新光三越与北京华联集团合资的首家旗舰店“新光天地”在北京开业。

这是新光三越第一次进入大陆市场。作为零售业龙头，台湾新光三越与北京华联集团于2005年成立华联新光百货（北京）有限公司，双方各占一半股份，资本额共7.5亿元人民币。董事长由北京华联董事长吉小安担任，总经理是台湾新光三越百货公司的总经理吴昕达。

　　在2006年6月1日，新光三越进驻华贸中心的新闻发布会就在国际俱乐部饭店隆重举行，当时国家商务部、国资委、国台办及北京市政府等部门均有领导出席签约仪式。北京华联集团董事长吉小安、新光三越百货公司总经理吴昕达、北京国华置业有限公司董事长房超代表三方签约。

　　中国台湾业绩第一的“百货王”新光三越，与大陆最大的连锁商业集团北京华联合作开设了这家号称全球第五大的百货店，从选址、招商到开业，竟只用了一年的时间。

　　日本百货联合台湾进入内地

　　台湾三大百货集团——新光三越百货、太平洋SOGO百货、远东百货近年来纷纷进入大陆投资。事实上，台湾这三大百货集团背后都有着实力雄厚的日本财团支撑。

　　例如，新光三越是由台湾新光集团和日本的三越集团合资组建。1989年成立，经过10多年发展，新光三越目前在台湾有13家分店，营业面积超过65万平方米，连续多年位居东南亚及台湾百货业龙头地位。

　　过去日本超市等零售业直接赴大陆投资，而现在越来越多日本零售服务企业意识到，把台湾当成中继站、以台商为策略伙伴，是进军大陆的最佳策略。与日本三井财团渊源深厚的台湾统一集团的统一超商就有相同的发展构想。统一超商总经理徐重仁曾说：日本可以借重台湾人的本地化经验，台湾可以借重日本的专业知识，先把日本服务零售业引入台湾，进行本地化，未来再复制到大陆市场。

　　三井物产（综合商社）在台湾公司的董事长兼总经理小川隆把Mister Donut（美仕唐纳滋）餐饮连锁店的案例，作为日本企业“联台入中（大陆）”策略的验证。2000年，日本乐清集团（DUSKIN）到上海投资开设“Mister Donut”，业绩并不起色。2005年初，日本乐清和统一超商合资，在天母等地开出“统一Mister Donut”专卖店，却刮起排队旋风。透过台湾市场打造出口碑，台商圈传播到上海，带动上海Mister Donut业绩开始成长。

　　2005年初，三井物产与台湾微风广场合资成立微风三井餐饮控股公司，引入横滨浪漫馆猪排三明治，也造成小小的排队风潮，计划再由此引入其它日本知名连锁餐饮品牌。

　　据媒体报道，小川隆分析：“大陆2005年4月爆发抗日情绪后，日本企业深刻体认，日本独自进入大陆的政治变量太多。日本输出入银行和海外协力基金合资的国际协力银行4月报告，提出（中国）台湾非常适合成为日本的策略伙伴。台湾比中国（大陆）更了解美国、日本，也比美国和日本更了解中国（大陆）。”

　　日本三越百货总部曾经想直接进入大陆，但由于缺乏经验，现阶段主要策略是通过台湾新光三越进入大陆市场，以减少风险。

　　日本百货业在1997年后，面对市场衰退，不得不跨出海外市场，寻觅新商机。原本以为台湾市场小，却发现台湾消费者消费力强，喜欢追求新奇、日本品牌、时尚等，于是判断台湾市场非常适合作为切入华人市场的第一站。小川隆提出的策略是：进入大陆选对时机很重要，大陆国民消费力还不够，进入太早，会失败，三到五年后再进去可能又太晚。第一阶段可以先进入台湾市场，了解中国人的胃口，打造好口碑，第二阶段再跟台湾业者合作，转进到大陆市场。

　　1989年，新光三越百货股份有限公司作为一家专门经营高端百货的大型商业集团宣告成立。新光三越是中国台湾最大的财团新光系与日本三井财团的“三越百货”合资设立的百货企业。事实上，来大陆投资的不是由单纯的台湾新光三越，而是股本构成重新组合，曲线进入大陆市场。在大陆合资的华联新光百货，其股东就是北京华联，台湾新光三越，新光集团，三越百货和以三井物产为首的几个日本商社的集体组合。

　　三越百货是一家日本百货公司集团，创办于1673年，总部设于东京。在日本、中国大陆、香港、台湾、欧洲、美国有多家分店。日本三越株式会社是世界上最大的百货集团，是战前的三井财阀直至现在的三井财团的主要成员公司。商号是从“三井越后屋”中取“三越”二字而成。

　　台湾的新光家族财团业务涵盖银行、保险、零售等很多领域，在台湾有着深厚的背景，其四兄弟在陈水扁任台北市长期间，就与陈水扁有不错的互动。当时敦南诚品租约到期，吴家想收回改开新光三越百货，陈水扁曾亲自出面帮诚品董事长吴清友与新光谈定续租事宜。新光家族中最热衷政治的吴东升，随前台湾“总统”李登辉转到台联，一度出任台联党不分区“立委”，吴家四兄弟对国民党和民进党蓝绿通吃，深知分散风险的必要性。

　　1991年10月，新光三越的第一家分店在台北市南京西路诞生；2000年，新光三越进驻台中七期重划区，台中店可以说开启了新光三越进入大型店铺经营的里程碑；2002年6月，新光三越在台南地区开设第二家分店“台南新天地”，是新光三越最大的分店。

　　在台湾，有日资血统的新光三越已经进入第16个年头，13家百货店当中有一半以上的店数是靠精准看地、养地所开发出的百货商圈，搭配日本三越百货“原汁原味”的服务技术，创造出总营业额超过600亿元新台币的百货王国。

　　抢占高端消费市场

　　2007年4月，新光三越在中国大陆合资公司“华联新光”的首家分店“新光天地”在北京华贸中心开业，占地18万平方米，经营面积为11.6万平方米，成为中国单体建筑最大的百货公司。经营项目主要包括国际精品及中高档商品、服饰、家居用品为主，并配有超市、餐饮、美容、休闲等附设。

　　目前，虽然中国大陆的百货业竞争非常激烈，市场趋于饱和状态，但在经济发达的一线城市，以经营奢侈品为主的高档百货业还是比较缺乏的。华联新光总经理暨台湾新光三越总经理吴昕达认为，华联新光引进新光三越品牌，将带来多达90个国际奢华品牌首次进入大陆市场。

　　在华贸中心的官方网站上，北京国华置业有限公司董事长房超解释华贸商城引进新光三越的理由时说，“我们还是选择了管理技术更细腻，更了解中国人消费观的新光三越。华联是新光三越进中国以后的中方合作伙伴，双方共同投资建立了华联新光百货集团。北京华联只是投资方，而经营方是新光三越。新光三越是由台湾新光财团投资，日本三越百货来管理，而日本人向来以精细的管理模式著称。”也就是说，中国大陆方面仅仅取得场地费，而渠道进货权和商品选择权全部由日本财团支撑的新光三越掌握。

　　在类似北京和上海这样的中心城市，大型百货店的一层黄金位置通常是被化妆品柜台占据，而其中大部分是日本品牌，常见有FANCL等。众多日本化妆品品牌通常像SK-II一样都是英文名称，以显示其国际化地位。现在，华贸中心的“新光天地”则为女性顾客提供了5间量身定制的顶级私密护肤室。

　　“百货商店”与“综合商社”

　　日本现代百货店前身诞生于江户时代的和服店。江户时代的和服店商人，在理念上，已具备了百货店的部分特性。三越百货的始祖即后来的三井财阀创始人——三井高利，开创了行商法，薄利多销，现金交易。明治维新（1968）以后，在政府欧化政策的影响下，从江户时代开始就一直处于零售业中心地位的大型和服店，也出现了新动向。19世纪末期开始出现了新的销售方式“陈列式销售”，三井吴服店还第一个设置了玻璃制商品橱窗。到了1896年传统的座式销售已完全消失了。终于，在1904年日本第一家现代百货店诞生了，三越吴服店从无限公司转变为株式会社（股份公司）。

　　事实上，三井物产也是起源于三井高利1673年在江户（现在的东京）开的吴服店（和服店），当时称作“三井越后屋”，简称：三越。明治维新后，1876年，三井物产和三井银行正式成立，1880年以后在明治政府把国营企业划归私人经营的过程中，三井家族购买了煤矿、纺织所、制丝所等，先后涉足纺织（当时日本的主要创汇产业）和矿业、机械，先后吸收兼并了一大批企业，1909年形成三井财阀。经过二战后的解散和重组过程后，组成现在的三井财团。

　　三井财团是通过企业同盟来协同集团内部企业关系，主要的平台就是作为综合商社的三井物产。此外，三井伞下有二木会（经理会）、三井广报委员会、三井业际研究所、网町三井俱乐部等几个组织，很多著名的企业都是这些组织的成员。三井财团表面上组织结构不那么严密，能发展成为如此规模就与其松散战略有关。因为三井是零售、物流和金融出身，本身在实业方面没有什么经验，所以靠这种松散的企业关系才能利用有限的资金迅速壮大。而实际上，三井物产通过投资上游资源、争夺渠道控制权、完善物流体系、参与财团企业共同投资，使各企业间紧密联系成一个命运共同体。

　　如果说三越百货是“日用消费品的百货公司”，那么可以把三井物产（综合商社）看作是“提供生产原料的百货公司”。2000年4月12日，《光明日报》记者访问位于日本东京皇宫东园护城河边的三井物产株式会社总部时，三井物产亚洲顾问远藤滋介绍说：“三井物产的产业及产品范围涉及钢铁、机械、冶金、通信、能源以及金融、贸易、交通等。其业务的基本定位是提供交易服务即做中介人，为出口商开发海外市场，为进口商寻找所需的原材料或产品。”

　　综合商社这种组织形式源于日本，三井物产堪称始祖。与跨国公司不同的是，跨国公司经营的产品比较单一、专业性较强，而现代综合商社实行跨行业的综合性经营，且每一产业都是专业化经营，整体输出，产业互补，因此具有综合竞争能力强、抗御风险能力强、能扬长抑短、避重就轻的特点。把触角尽可能地伸向全球经济生活中人们想得到甚至想不到的角落。

　　日本三井物产专务执行官、驻中国总代表副岛利宏2006年5月26日在《中国循环经济高层论坛》发表讲演时说到：“现在的三井物产距今已经有130年的历史了，有职工4万多人，销售额大约是1265亿美元，纯利润是17亿美元（今年骤升到40亿美元），总资产是730亿美元。我们的关联企业有582家，在海外72个国家有153个分支机构。我们在中国的16个省市建有分支机构，在中国工作的职员达到600人。三井物产单独出资超过4亿美金的企业也达到了152。”

　　副岛利宏进一步强调，大家知道三井物产不单独是贸易公司，大家可能听说过“综合商社”，“综合”主要有两个含义，一是我们产品范围非常广，无所不及；二是我们的功能、职能也是非常广泛的。综合实力表现在各个方面，比如我们的市场营销能力、融资能力、物流能力、风险管理能力，以及和我们合作的所有合作方的网络构成的能力，我们可以支撑公司贸易经营的财务能力。

　　借力商业“国家队”布局

　　2004年可以说是中国流通业历史上具有里程碑意义的一年，不仅因为当年12月11日是中国零售业全面开放的日子，更因为在当年年中，20家流通企业被列为国家重点培育的对象。在人们的想象中，20家流通企业都是清一色的具有一定规模的内资企业，抵御外资的重任理应由它们担负，因此它们被赋予了一个特殊的称号：流通业“国家队”。

　　然而，两年多过去了，人们却发现，有些“国家队”队员的“国籍”正悄然发生改变。与外资的合作、合资，这类“国家队”队员虽然没有直接让外资持有股份，但是通过与外资共同成立新公司的方式，在客观上淡化了“国有”性质。除了前面提到的台湾新光三越与北京华联集团，以各持股50％方式合资成立新公司，进军国内高档百货业；北京王府井继与伊藤洋华堂成立新公司携手进军生鲜超市后，2004年11月又接手了北京首联集团的7－11股权。

　　事实上，这里提到的新光三越、伊藤洋华堂、7-11都与日本三井财团有着密不可分的联系。在三越百货进入中国市场之前，伊藤洋华堂的超市和7-11的便利店早就开始在中国大陆布局了。与日本百货业走“联台日中（大陆）”的道路不同，伊藤洋华堂和7-11更多借助于在中国扎根的日本综合商社的支持，与中国内地流通企业进行合资。

　　随后，他们在商社及其财团企业的配合下，逐步完善在中国大陆境内的物流系统，不断充实货架上的日资生产企业的产品。2003年，三井物产向上海，北京两地派出7名职员，开拓面向零售商店的日用品运送业务和市场。

　　早在2001年1月1日，三井物产、日本日新株式会社就与北京市二商局共同投资组建“北京三新冷藏储运有限公司”，从事冷冻冷藏保鲜食品储藏运输及市内配送，主要承担麦当劳、雀巢等几家大公司的货物运输业务；2004年又开辟了7-11便利店的同城配送业务。2003年 10月，三井物产、锦江国际（集团）和大众交通（集团）合资成立“上海新天天大众低温物流有限公司”，以低温商品物流配送作为自己的主要功能定位，作为生产商、超市、便利店等的综合物流中心，实现以冷冻食品为主力的食品物流业务（仓储保管、装卸、物流加工、理配、运输）。

　　上世纪80年代，三井物产（综合商社）通过新的范例在新产业的领域发挥着创造性。三井物产把下游企业的专门技能积累起来，运用到对伊藤洋华堂集团的供应链管理（SCM）开发上，这种产业已升华成为象征三井物产的新的商业形态。供应链管理就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。

　　伊藤洋华堂（Ito-Yokado）最早创始于1920年，在1961年开始了在流通业尝试正规连锁政策，至今已达182个店铺。公司的大股东是：伊藤兴业、第一生命保险（属第一劝银财团）和三井生命保险（属三井财团）。公司业务包括绅士服装、妇人服装、儿童服装、内衣、服饰、杂货；寝具、工艺品、家电、日用杂货（家庭用品、药品）、运动用品、文具、玩具；生鲜食品，加工食品，附带业务加工。

　　1997年，在中国极力拓展第三方物流的伊藤忠商事（第一劝银财团的综合商社）开始悄然尝试“红娘”策略。当年9月，经中国国务院批准，伊藤忠商事将日本零售企业伊藤洋华堂引进中国，在中国首次经营商业零售连锁企业——“华堂商场”。合资公司由原内贸部下属企业中国糖业酒类集团公司、日本伊藤洋华堂株式会社、伊藤忠商事、伊藤忠（中国）共同出资，目前已经在北京开出5家大型综合超市，建筑面积每家在2万平方米以上。

　　2005年，日本伊藤洋华堂株式会社从中国糖业酒类集团获得15%的股权转让，目前成为位于北京的“华糖洋华堂商业有限公司”的最大股东。在中国大陆地区，伊藤洋华堂并没有设立一家主要负责门店开放、并购的公司，其在中国内地开展的业务，主要分为大型连锁超市、生鲜超市、便利店三种主要业态。伊藤洋华堂按照这三种业态，分别在北京、成都设立四家合资企业。目前成立的四家公司除7-11（北京）有限公司是由旗下的日本7-11投资成立之外，其他三家公司最大股东均为伊藤洋华堂株式会社。

　　随着“日本7-11便利连锁集团”在日本的超常规发展，伊藤洋华堂旗下的日本7-11不仅在1989年底气十足地全权托管了自己的“母体”——美国7-11便利连锁集团，而且箭步如飞地挺进世界零售市场，在19个国家和地区开设了2.6万个“7-11便利店”，年均31亿人次光顾其间。与此同时，7-11的海外扩张战略，促使日本7-11便利连锁集团一步一步登上了“环球便利连锁王中王”的巅峰。

　　2000年2月，三井物产进一步加强了与7-11的关系，为7-11的网上销售公司出资3亿日元，带领索尼（三井财团成员）、NEC（住友财团成员） 等共同成立了“7梦幻”（7dream.com）的网络商店，开始销售各类商品和服务。

　　2004年4月15日，首家7-11北京便利店开张，从董事长到总经理完全由日方人员担任。在这个中外三方的合资项目中，伊藤洋华堂旗下的“7-11日本株式会社”、北京首联商业集团和中国糖业酒类集团，分别占有65%、25%和10%的股份。7-11之所以这样最终确定合作对象，那就是北京首联旗下的“北京亿客隆商业股份有限公司”、“北京燕莎望京购物中心”、“北京小白羊超市”等多家京城门店，已经构成了成熟而完整的销售网络，7-11懂得进军一个相对陌生的市场，嫁接远比新建要容易得多。

　　在日本7-11进军北京的行动中，三井物产功不可没。而三井物产一直想在中国物色一个合适的合作伙伴，建造几个大型的糖厂，无疑中国糖业酒类集团是最理想的人选。三井物产不仅斥资力助“7-11”便利集团布局北京，还积极为其出谋划策。三井物产介入便利店大战的目的可谓雄心勃勃。有日本经济学者分析，综合商社的意图是在此过程中寻找中国本土的合作伙伴，在中国开设相当数量的食品工厂，建立起庞大的物流网，以满足日益增长的日式便利店网的需求。

　　谁来主导中国经济命脉

　　2002年7月，东方集团董事局主席张宏伟(张宏伟新闻)在威海“中国流通业如何面对入世”论坛上，作了题为“谁来主导中国经济命脉，谁来保卫中国经济安全”的长篇报告。他分析说：“在今后两三年，跨国公司对中国经济冲击的重点不在制造领域以及高垄断、高壁垒行业，首当其冲的是流通领域，他们的战略重点是零售终端。对于大型跨国流通企业来说，只要控制了流通领域，就等于建立了输入他们自己的产品的通道。我们可以预想入世后，外国商品输入中国市场的数量将数倍于目前，为了让中国消费者接受日益增多的外国货，打通中国的流通渠道将是他们的战略之举。”

　　2004年2月的“中南海会议”，可以说是国家培育大型流通企业的思路的首次具体落实。当天，“国家队”名单上的15家大型流通企业董事长或总经理相聚中南海，一起参加由国务院副总理吴仪主持召开的“流通企业改革与发展座谈会”。时隔不到1个月，3月16日，来自全国各省、自治区、直辖市、计划单列市商务局流通主管部门的政府官员以及来自电力、税务、烟草、药监等18个相关部委相关处室的负责人和来自国内的大型流通企业一同出席商务部成立以来，首次召开的全国流通工作会议。

　　会上讨论的《流通业改革发展纲要》中有这样一段文字：要切实采取措施，力争在5至8年的时间内，培育出15至20家拥有品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业。当年6月份，这份《纲要》正式下发后，商务部便低调宣布了“国家队”名单。

　　按照商务部商业改革发展司司长邸建凯的描述，国家培育“国家队”的初衷是为了带动流通行业结构调整和产业升级、促进中小企业成长、推动制造业规模发展、引导投资方向、满足人民群众消费需求、扩大就业等方面起到龙头带动作用。

　　随后，2005年5月20日，商务部与国家开发银行签署了《商务部、国家开发银行支持流通业发展开发性金融合作协议》。国家开发银行安排的500亿元人民币的政策性贷款，也优先提供给了“国家队”，支持它们建设城乡现代流通网络基础设施。

　　商务部一位官员的言辞中不经意间流露出了国家组建“国家队”的初衷：保障国内流通业的经济安全。然而，不管是主观还是客观的原因，种种迹象表明，受趋利本质的驱使，无孔不入的外资资本正悄悄地改变着“国家队”的性质。

　　对于外资主导国内商业的风险，商务部部长助理黄海曾在《中国商报》主办的一次论坛上表示，当外资取得国内市场销售额控制权或者主导权以后，可能会出现以下几种风险：国外有竞争优势的产品将大量进入；民族产品在进入外国公司销售网络的时候将受挤压；如果遇到自然灾害、严重疫情等而导致国内重要商品市场供应紧张的时候，政府调控的力度和实效有可能受到影响。

　　2006年7月28日，国家开发银行和苏宁正式签署意向性协议，在未来的5年中，国开行拟向苏宁提供的政策性贷款总额度为96亿元，苏宁成为“零售国家队流通扶持款”的第一位受益者。苏宁表示，将在国内一线城市和二线发达城市的核心商圈和地段自建、购置4-5个标准旗舰店，建设3-4个现代化的物流配送中心。

　　然而，现代流通企业已经不是简单的传统商业概念上的流通企业，不是指望银行贷款建立硬件设施就能运转的。首先它不是简单的劳动密集型企业，而是集标准化、管理化、数据库、多学科、多门类、多种知识、多种人才融为一体的综合性企业，是劳动密集型、管理密集型、知识密集型，产品密集型、资本密集型的综合性企业。必须整合各方面资源去支持，才有可能建立具有现代流通概念的、具有国际竞争力的中国流通企业。

　　流通领域牵扯的是中国经济的两大基石：基础的产业结构和高端的金融领域。现代流通业与信用消费紧密相连，有非常高的金融要求，跨国流通企业进入中国后，必定会渗透金融领域。建立国际化的流通体系，以三井物产为代表的日本综合商社在中国的活动既带给我们警示又带给我们启示。

　　三井物产在很大程度上有赖于金融机构的贷款支持，而金融机构之所以能够源源不断地满足三井物产的贷款需求，深层次的体制背景，则是其作为综合商社大股东的地位和相互持股关系、长期持续资金交易关系的存在。

　　《三井帝国启示录》书中介绍说，三井物产的主要股东都是金融机构，包括：三井住友银行、中央三井信托银行、三井生命保险、日本生命保险相互会社、日本Master Trust信托银行、日本Trustee Services信托银行、大通曼哈顿银行、道富银行和信托公司。

　　三井物产做为综合商社，从表面看是商业企业，而实质上是金融企业。在日本，综合商社被称为“第二银行”、“幕后银行”或“影子银行”。商社金融的本质要求是，不论采取什么金融形式，其核心只能是对综合商社交易功能的补充、完善，确保商权的稳定扩大。然而，需要特别强调的一点是：对于综合商社来说，所有基于谋求纯粹金融利润动机而展开的金融运作，都是违背“商社金融”这一本质要求的，具有明显的金融投机性，最终会使商业金融误入歧途。

　　资金实力和融资能力是大型流通企业开展经营、发挥商业职能的基础条件。专职的流通企业都有可能发展成综合商社，政府应该帮助那些发展走在前面的流通企业，实现中国流通企业建立综合商社的梦想。

　　而资金问题又是一直困扰中国流通企业发展的瓶颈问题。因此，借鉴国外经验，扩大流通企业规模，使其具备一定的金融能力，对于摆脱流通企业的经营困境，迅速扩大综合商社的经营规模，建立新型工商关系，以至于建立新型的银企关系都有重要的意义。

　　文中醒目处：

    1、“新光天地”以如此速度确立高端百货业“一哥”地位，与其说是大陆与台湾商界合作的成功，不如说是日本财团借助中国经济快速起飞带来的汹涌钱潮，在中国首都零售业进行卡位的成功。

　　2、为与外资抗衡，两年前，商务部打出了一张王牌：公布流通业“国家队”名单；两年后，出乎意料的事情出现了，外资成分在“国家队”的比例正逐渐扩大。当商务部在前面为壮大民族商业积极努力的时候，如果缺少民族情结的地方政府以及国内企业在后面“引狼入室”，恐怕国家投入再多也很难出现与外资相抗衡的民族商业企业。