清华EMBA第五届毕业论坛（实录）

　　主题：清华EMBA第五届毕业论坛

　　时间：2007年7月18日下午

　　地点：伟伦楼国际报告厅

　　主持人：各位领导、各位老师、各位同学、各位嘉宾，下午好！很荣幸今天我能够担任这场论坛的主持，我是05C班申刚。

下面介绍一下我们的美女主持，是04届的校友，《英才》杂志社社长宋立新女士。

　　宋立新：感谢组委会给我这个机会重新回到校园。如果今后各位毕业了，你们每个月没有借口以EMBA学习为借口向单位或者向老婆请假，享受你们做学生时候的自由的时候，今天你们是不是有点伤感呢。

　　主持人：让我们珍惜此刻的相聚，希望今天下午的毕业论坛带给你思想的盛宴，甜酸苦辣，滋味齐全。

　　下面我介绍一下到场的领导：清华大学经济管理学院院长钱颖一教授；清华经济管理学院党委书记杨斌教授；清学经济管理学院党委副书记陈彰武教授；清华大学经济管理学院副院长、EMBA主任“廖理”教授，清华大学经过关系学院党委副书记“曲清”教授，EMBA项目常务副主任王勇老师；EMBA项目副主任“黄立”老师。

　　宋立新：今天我也想以媒体人的身份感谢一下清华经管学院，因为每一年清华景观学院所办的媒体培训班都给了媒体能够体验清华厚德载人校训的机会。同时我想今天经管学院能够把这样的毕业论坛开放给社会、开放给媒体，也代表了它对我们这一届毕业生的信心和骄傲。让我们以掌声感谢学院，也感谢今天到来的媒体人。今天在座的各位除了要毕业的05届的毕业生EMBA这些主角们以外，也有我们历届的EMBA的学生们，我们也感谢同学们今天来观看05级主角们的演出。谢谢大家！

　　下面让我们再次以掌声请出钱颖一教授，请他给我们做毕业致辞。

　　钱颖一：尊敬的各位来宾、各位同学、各位媒体界的朋友们，大家下午好！今天我非常高兴参加这个论坛，又见到了很多我在两年前教课时教过的学生，当然有更多是我没有机会继续教课的学生。今天上午在清华大学隆重的硕士生学位授予典礼上，当校长把硕士帽流苏从右拨到左边的那一刻，相信每一位EMBA毕业的同学都非常激动，你们通过攻读严谨、正规的清华EMBA学位课程，今天终于正式获得了清华大学高级管理人员工商管理硕士学位，苦学两年终成硕果，在这儿充满荣誉的一刻，我谨代表清华经管学院向今天毕业的各位清华EMBA同学和你们的家人表示最惩治的祝贺。

　　从2002年9月，清华经管学院迎来首届EMBA入学到今年夏天清华EMBA教育刚好走过五周年。五年来清华EMBA项目培养了1600多名优秀企业家和高级管理人才，其中1036名同学已经取得了EMBA学位，清华EMBA项目以其强大而敬业的师资阵容、广泛而雄厚的国际合作资源、精致的课程设计、严明的教学管理，和充满凝聚力的校友网络受到了广泛好评。

　　清华EMBA项目在这五年历锐意创新大胆探索，每班的移动校园都力求让同学有新的收获和体会。每年的迎新晚会都体现了EMBA的集体智慧和才艺风华。为了开拓事业每届EMBA同学都会远赴重洋到美国麻省理工学院学习国外管理大师的管理精髓，与英吉尔商学院合作开办的清华英吉尔联合培养EMBA已经成为中国最具国际化的EMBA教育项目。正是这种不断追求完美的清华风格，使得清华EMBA项目在过去五年中成长为国内最顶尖的EMBA项目之一。今年4月清华经管学院获得了国际商学院联合会AACSB的认证，成为中国内地第一家获得该认证的学院，目前也是唯一的一家。世界上最优秀的商学院都获得了AACSB的认证足以证明这一认证的权威性。通过认证它使我们同世界上最优秀的商学院站在统一平台，交流沟通、取长补短。事实证明也确实如此，获得认证后国外商学院来信来访成倍增加，我们和世界顶尖商学院沟通交流的距离一下缩短了许多，这无疑加速了我们向世界一流的经济管理学院迈进的步伐。上个月顾秉林校长访问美国四所大学，其中有三所大学主动向顾校长祝贺清华经管学院获得AACSB的认证，我们也为清华大学争了光。

　　我有幸教过EMBA六个班的课程，其中包括O5A班和05B班，平时我与EMBA的同学们也有不少交流，和大家有很深的感情，在与同学们的交流过程中，我发现我们的EMBA同学对母校的感情非常深厚，很多同学感觉在清华的学习帮助他们的事业取得了实质性的飞跃，帮助他们的人生实现了升华。作为院长我深深感到校友支持是学院发展最坚实的后盾。昨天我召集了部分EMBA同学座谈，大家为学院建设提出了很多很好的建议和实质性的方案，更表达了愿为学院建设添砖加瓦的强烈愿望，在此我代表学院感谢同学们的深厚情谊，也感谢同学们在做好、做大自己企业的同时以各种方式回馈母校。

　　同学们，我们清华经管学院EMBA项目培养目标是企业领袖，EMBA同学都是各个企业的领导，你们通过两年系统的学习，掌握了先进的经济知识和管理理论，以丰富你们的管理实践。而你们的论文就是最好的明证。今天我们在这里举办第五届清华EMBA毕业论坛，目的就是为了展示五年来EMBA毕业生的学习收获，在接下来的四个论坛中，同学们会把在企业管理实务中的心得与体会，经验与困惑一起拿出来讨论分享，让我们共同探讨中国企业在当今复杂多边的经济环境下如何健康发展。如何做大做强。

　　今年3月15日，我们学院的朱镕基老院长亲笔为EMBA05A班的全体同学们回信，鼓励他们珍惜在清华的学习时刻，牢记百年校训自强不息、厚德载物，必有大用于民族、国家。朱院长的这一番嘱托是最好的毕业寄语。是对所有EMBA同学的期望。我们衷心的祝愿即将离开母校的同学们成为有益于国家的栋梁之材。最后我祝本届论坛获得圆满成功。

　　宋立新：谢谢钱院长，钱院长的讲话里表达了他对毕业生的信心，相信各位毕业后会很快提升你们和你们的企业在行业中的影响力，清华经管学院也会因为各位变得更响亮。清华经管学院的战略目标是做世界上最好的商学院，我们清华还有一位最好的教战略的教授，也是很多清华EMBA女同学留下深刻印象的，因为很多女生都有幸曾经做过金教授的舞伴，金教授的舞伴可能很好找，但是思想上的舞伴可能很难找，因为这些年他也不断的在战略上探索，今天我们有请金教授和他的思想舞伴和我们共同分享他的研究成果。

　　有请金占明教授，新奥燃气总经理梁浩，宝光股份药业有限公司总经理龚德泉，亿利资源集团集团董事长王文彪。

　　金占明：非常高兴有机会和05级EMBA同学们见面，和媒体朋友们见面。我是做战略的，三句话离不开本行。不管是个人也好、还是企业要成功就不能离开战略。下面我就请我这个团队的伙伴给大家介绍一下他们学习战略的心得和体会，也介绍他们成功的经验。

　　梁浩：尊敬的各位老师、各位同学，大家下午好！我是梁浩，来自05D班，我的单位是新奥燃气集团，今天我怀着非常激动的心情，因为站在这个讲台上，讲完以后就要离开这个学校，奔赴新的工作岗位。我今天这种心情，我想告诉大家这两年的学习对我的工作、对我的人生有很大的促进，尤其是在我的导师金占明老师对我的企业发展和战略的发展有很大的帮助。

　　下面我介绍一下对于企业战略的体会，以及我在工作上的一种应用。新奥燃气控股有限公司是香港上市的一家燃气城市管道天然气公司，这家公司发展前身与企业战略管理研究息息相关，我们公司有一个清华校友会，我们的董事局主席很多高层领导都出自清华，很多发展中浓缩了我们的很多课程，其中包括著名的企业战略、企业战略管理。

　　我的论文是写战略管理，但是这里我想介绍三个问题。第一个新奥燃气如何在它的成长和发展中，运用战略管理和战略引领整个行业的发展。第二如何应用战略管理思路促进工作。第三在未来的工作中如何报答我的母校清华大学。

　　中国能源分校市场的分析。新奥是做管道天然气的，它是典型的民营企业，它所在地是河北廊坊，离北京32公里。99年新奥燃气只有500多人，总产值不超过2亿，去年新奥集团已经有接近3万人，总产值86.86亿，增长率是48.6%，这个集团如何在这么短的时间发展到今天的规模呢？应该得益于清华的校友也得益于我们所学习的战略研究和战略管理。这么多年来，我们制定了这样一个战略纲领和愿景。新奥要在2020年冲进世界500强。新奥的战略纲领是整个战略研究的一部分，是非常系统的战略计划。从99年开始新奥燃气就不断的向外部扩张，从2001年上市，到今天为止，我们已经收购并购占有了独家经营权71个城市，都是地级市以上，中国有6500人用新奥燃气的管道天然气。我们的愿景是成为国际一流，世界级清洁能源的经销商，它的使命是使千百万的中国居民用上清洁能源，这样的愿景其实是浓缩在我们整个战略计划当中。新奥处在这样的发展阶段是离不开我们的战略管理。

　　新奥做的是公共产业、公共事业，和自来水、电基本上属于同一类行业。但是它的产品同质化，流程上都没有太大差异，新奥如何在同行业中脱颖而出呢？有三点：第一是流程优化，第二寻找差异化管理，第三降低成本。在我们这个市场政府不投资，它需要很好的社会效益，老百姓要用低价的消费金额获得最优质的服务。同样我们公司要在竞争中获得最大利润，这看起来不同的相对的矛盾，如何在这个基础上实现共赢，这是新奥面临的课题。

　　我如何在这两年中运用我所学的知识指导引领我的企业走向未来呢？有这样几个机会。首先一个这么大的集团，从小做到也好，要做百年企业，首先要确定一个非常有规范、非常有生命力的可操作的战略愿景。新奥02年上市以后到今天，我们掠夺、占领了那么多城市，但是回头一看新奥德管理是非常落后的。因为我们跑马圈地做了很多事情，但是我们公司的治理做的相当不好，去年开始我们有请IBM作为我们的战略伙伴，所有的重点是如何提升公司的管理，这是我们战略中非常好的一个举措，所以去年我们的增长率达到48%，与IBM的帮助是分不开。

　　第二，我们要做好三大游的战略联盟，我们在座的可能不知道我们是做下游的，要从三大游手上拿回战略资源，也就是能源。我们首先要和他们建立长期的战略伙伴，但是这还不够，前年开始我们投入了煤化工企业，每年可以生产600万吨“二甲煤”的煤田。

　　第三，去年开始国家发改委授权了新奥一个能源进出口权。这是为我们以后的战略发展提供了保障。

　　第四，其他的基础能源、综合能源的利用开发，包括水电风等等。这都是从百年企业的愿景打造我们的集团。

　　团队的优化和提升。我们非常感谢清华大学，新奥集团每年都在清华大学招聘一批研究生，首先要感谢清华和清华经管学院。优化团队是我们战略管理研究、未来发展的坚实基础。

　　文化的提升。新奥团队有一个非常阳光的文化，就是“名坏言实”，这四个字是秉承了清华大学的自强不息、厚德载物的校训和行正于原的行为准则，这是我们清华大学教会我们怎么做，我们的董事局主席就受学于清华大学。

　　我这里非常感谢清华大学，感谢经管学院。我很快要离开新奥集团，但是在这里我衷心祝愿新奥能够成为百年企业。谢谢清华，感谢新奥集团。

　　龚德泉：各位领导、各位同学下午好，我是来自四川成都051班的龚德泉：。四川宝光药业股份有限公司总经理。说到宝广药业很多人可能不太熟悉，因为这几年来医药行业是处于联动，从国家药监局原局长郑筱萸局长被判死刑以来，制药企业面临整体的战略突破，与外资相比我们有很多需要反思和深思的，特别是战略方面。全国有6000多家药厂，这6000多家药厂相当于美国一家药厂的销售收入，6000多家药厂一年的研发经费的投入是不到60个亿，而美国“惠特”公司一年的研发费用投入是80亿美金。所以，整个中国的制药企业是在生存的边缘、生死边缘挣扎。

　　宝光药业是一家上市公司，它既属于宝光科技又属于宝光集团的公司，说宝光集团很多人不认识，但是宝光集团在2000年以六个亿的资产收购了20亿资产的四川郎酒集团，药业也是宝光集团主要的产业。我们在外部环境比较恶劣的前提下怎么样实现战略突破，这里和大家做一些交流。宝光药业集团一年产值大概两亿，在全国医药的一百强大概是5.7亿，全国有80%的药厂的销售收入规模不到5000万，97%的药厂的药品全是仿制药，中国的FDA一年批的新药大概10000个，而美国FDA一年批的新药大概1000个，中国大量的是仿制药，里面有一些是改剂型，所以这种情况下要突破是很难的。另外一个角度谈，我们医药行业投入四千亿做改造，几乎把所有的流动性资金全部固化，变成钢筋水泥，大家创新的后劲是很差的，这种情况下，大家靠低水平、低质的品种竞争，中国的药厂几乎全靠回扣打天下。在这种环境下怎么生存呢？

　　而且中国医药企业还有一个问题，投入四千亿，现在产能利用率不到40%。很多完全是浪费掉了，在这个前提下，这个局长应该杀。宝光药业在前几年对战略一直很模糊，跟风，人家怎么做我们怎么做，人家给回扣我们也给回扣，人们做低水平的品种，我们也拼低价。后来发现这样做下去的话，整个公司是没有发展的。所以近期我们提出了三点战略规划，是以公司未来为主要的策略。今天我想和大家探讨一下宝光药业的竞争战略。

　　一般战略学家把竞争分为三个层面：第一是低成本、第二是差异化、第三是集中。低成本很难，一个公私要做到低成本，它的市场份额不高的情况下降低成本是相当难，所以导致出了很多假药。中国可能有一万个药厂在做假药，但是这个假药不是说我们吃的东西是假的，它买的原料是真的，但是没有批文也是假药，国家是这样界定的，它进货渠道不一样也是假药。这种情况下大家为了降低成本而做假药这个风险是很大，所以国家在大力治理和整顿这个环境。宝光药业一年产能大概接近10亿，而现在我们只有2亿，我们怎么样降低成本呢？相当难。包括固定费用包括折旧都上千万，这种前提下要把现有的品种提高很高的销售收入也是很难。我们想低成本战略是公司的长期、持久的发展战略。这是中国制造业应该遵循的目标，走低成本的战略，低成本的战略是规模化，所以我们考虑走OEM，就是代加工。目前和四川一些小药厂大概有10个品种代加工，如果一年做三千万的话，我可以做到三千亿的加工，这是降低我的成本。第二为保健食品做加工，药品生产企业的标准肯定比食品好，跟保健食品做加工，加工的品种三年以内可以做到五个亿。

　　第二是差异化战略。就是依靠创新的技术，提供给市场上没有的品种，这是相当难的。中国的创新技术，做药品来讲很难，这块是宝光药业和很多中国制药企业的梦想。我们选择的突破点，差异化战略是我们长期的战略，我们选择以中药作为突破点，因为我们和外国相比比西药、比化学药物是很难得，只有走中药这条路，但是中药还有很多不标准，疗效模糊或者疗效不认可的概念，所以中药的创新药必须做到西药的水平，这是宝光药业在差异化战略上实施的一个方向。我们和北大十家和香港一家公司一起探讨中药有效部位里提取有效成份，提取化学成份在做这样的项目，总投资两到三千万，估计三年以后能够上市，一个治疗肝病的品种。

　　创新药物依靠核心技术这个战略突破不是一天两天的，至少是三年以上宝光药业的发展战略，我们把近三年主要发展放在集中发展上。把我的眼光、市场聚集到一个领域里。哪个领域是我看中的我就努力做，我们砍掉了70多个品种，就锁定某个专业，把这个专业做大做强。一个专业做成规模是很难的，因为它的市场是比较小的。所以我们做了很多分析、研讨，也请教了清华的老师。后来我们发现妇科领域是可以突破的。西医里面妇科疾病很多是没有办法的，我们选择了以中药的妇科作为我们的突破。现在我们公司有三个品种，近三年我们准备推十个以上的妇科品种，加上原来的3个，就是13个品种，如果一个品种做5000万，妇科专科可以做到五亿以上。我毫不客气的讲，如果妇科专科做到5个亿，肯定是中国的妇科的第一品牌，我打造的不是产品的品牌，我打造的是专科品牌。妇女的每个系统的疾病全部囊括。现在中国妇科只有产品品牌，比如说洁尔阴，一年就是两个亿。宝光药业从竞争战略来讲从三个方面考虑，一个是低成本，二是创新，近期的现在我们考虑的是聚焦某个市场某段时间实现集中的、低成本的，提供给对手更多更好的产品。

　　王文彪：今天的主题是战略，首先做一个深刻的研讨，亿利的品牌战略做的不好。我相信更多的同学和老师对我们公司知之不多，所以我们的品牌战略学的不够到位、做的不够扎实。

　　首先我想介绍一下我们这个企业的情况。也借此机会做一个广告。也是给金占明教授提供的素材，因为金老师出生在内蒙古，他很多的教学案例，大多是讲内蒙古的企业，但是我们得到的批评比较多，所以严师出高徒。第二由于我们品牌做的不好。亿利资源这个名字有点问题容易和牛奶伊利混淆。我们的产业定位主要是做两块，一块是以发展PVC为主的重化工，另一块是沙漠产业化。这个企业是资源型的企业，就能源重化工而言，我们主要立足于内蒙古鄂尔多斯中国第二大煤城的煤炭资源，进行煤化学的深加工，主要是实施“六个一”工程，一千万吨的煤炭开采，这个规模是比较大的，然后用煤炭里面的工业垃圾煤矸石，建设一百万千瓦的煤矸石发电。第四个一百万是我们的核心产品PVC。第五块就是烧结一百万吨。第六是利用发电、PVC的工业垃圾搞二次加工的水泥一百万吨。这六个一百万吨就形成了比较完整的上下游对接的循环经济的产业链，投资规模比较大，这六个亿搞完了，投资是300亿以上，第一期工程有的正在建设，有的正在陆续投产。第一期投资130多亿，去年我们的“廖立”院长带领三个班的学生去考察过我们的基地，我们第一批项目正在投产。以PVC为主的能源重化工项目的优势，从战略角度来讲有三个方面：一利用了当地的资源优势，充分利用当地煤炭资源进行煤化工建设。二是我们所有的项目，因为投资比较大，因此都是选择国内的一些行业巨头，比如说神化集团、上海华裔、济东水泥，所以投资多元化的对接比较合理。三是这些项目的成本又是比较优势。这是我们基础产业的基本描述。

　　第二块是优势产业。就是利用十年的时间治理“库不提”沙漠。我们的沙漠治理是逼出来的，过去企业在沙漠里面没有路，所以要从沙漠中修路，从修路引发到值草，十年绿了2500平方公里，这个地方荒漠化的土地变成了绿洲，我们在这个基础上已经形成了两块沙漠产业，第一块是药，甘草制药，还有旅游正在发展，最近我们在探讨发展新的旅游产业。这里也给老师和同学们报告一个消息，通过这几年的努力，我们治理沙漠得到国家，包括国际社会的一些认可，最近国家已经批准，想从今年8月起，每年在“库不提”沙漠举行一次“库不提”沙漠的论坛，邀请全球有关政要、有些国家、有些企业共同探讨生态、沙漠化和新能源的问题，这里也邀请我们的老师和同学们参加。

　　下面我谈谈对战略的认识。老师给我们讲战略是一种思维、战略是一种观念，战略是一种观念。曹操说人与人的差距在哪儿就是智慧。智慧就是一种思维、改变一种观念，就是一种导向。今天上午我听了顾秉林院长的讲话，尽管他是拿着稿子念的，但是确实是一个高水平的、是名副其实清华大学校长的一个讲话，定位很高，他一路就是讲“淡泊明之，严谨治之”，既是讲我们人生的战略，也是讲国家的战略，同时也是讲民族的战略。我记得“制约”这两个字出自《周易》，《周易》对于“治约”，我理解“治约”就是战略，我们常想人无远虑必有近忧。韩愈讲过这么一句话“凡是可预则立，不预而废”。我们做任何事情能够有预见性，这件事情就能够成功，如果没有预见性，这个事情就可能失败。

　　我认为这都是阐述战略的基本思路和它的基本内涵。对于一个企业的战略，金老师有一套很深邃的理论，但作为我们务实的企业家，我认为企业的战略就是企业的导航系统。我最近在日内瓦听了一个笑话，那个导航系统坏了，驾驶员一直听着导航走，向左走、向左走，最后走进大海里，最后车毁人亡，因为导航系统坏了，出了毛病，或者导航系统定位有问题。所以，导航系统就是企业的战略，它能预定这个企业能走多远，能走多快，能走多稳，能走多好，能做多大。因此，四两拨千斤的战略可能使企业能够在几年时间内如日中天。当然一个很好的战略还要抓住机遇，因为从我这十几年的企业的经历，我想战略和机遇的结合是很重要的。如果战略很好，没有抓住机遇也是一个问题，当然机遇还有个执行力问题，离开执行力和机遇讲战略是有问题的。

　　我在企业内部经常讲这句话，我们抓住机遇怎么抓。一是造势而上，二是借势而上，三是乘势而上，再不行就逆势而上。我刚才给大家说的，我们能源化工转型总共四年，现在已经完成140亿，就是利用这四个“势”。势如破竹的发展几年，然后冷静下来进行完善和巩固。

　　下面我谈谈人生的战略。我过去是做老师的，我实际不是成功的做企业的，我老感觉我不像个企业家，我是学教育的，师范教育学院，做了两年老师，做的也是文不成武不就，后来政府可能走眼了让我做秘书，然后做主任。88年自己举起旗杆要到企业，这里面经历了很多，看到很多东西。我们自己在感悟，为什么同样的人，出生在同一个时代，甚至是同年同日生，同样的学历2，受到同样的教育或者处在同样的环境，但是在而立之年或不惑之年还是知天年，这三个档次上，为什么有的人就上去了，他的事业就成功了，用东北人讲的一句话，为什么差距那么大呢。我看一句话就是战略。差距差在战略上。

　　我理解人生战略怎么去思考，简单的讲，自我体会，我想三条，第一选择能使我成功的事情做，本来这个指头就是做汤的，你就要做末就有问题。你本来就是做企业的，你每天就到讲台上演讲，你明天像明星那样想出名，大大不可，这不是你的优势，所以你就选择能使你成功的那件事儿你去做。今天上午金老师讲的有几句话特别好，第一不要作秀、第二不要作家，第三不要浮躁，要耐得住寂寞。第二句话，应该找一个使你成功的环境，这个环境是不是能使你成功。第三句话，选择一个使你成功的那个人，是谁。你能不能选中锦涛同志，给他当秘书，那你很快，一路辉煌。这三点是比较重要一些。

　　作为一个自我体会和大家共同交流和探讨，谢谢各位！

　　金占明：我们三位EMBA同学做了精彩的发言，一个是搞燃气的，我们每天生活中都要用，我们搞药的抓住了半边天，妇科专业，要取得突破，十个产品。我们第三位是搞沙漠治理。我自己体会EMBA同学本来就有水平，到了清华大学之后以后提高非常快，说得比我们教授还好。第二我特别佩服清华经管学院的这些同事，这些老总有这么多的实际经验，做出这么很好的成就，我们当时怎么敢在课堂上给他们讲课的。

　　下面还有一段时间，就他们三位提出的战略问题，你们有什么思考，大家畅所欲言，我们有15分钟时间可以互动交流。

　　提问：梁浩先生刚才说要离开新奥，新奥这么好，而且你做的也这么好，为什么要离开呢？

　　梁浩：新奥是非常阳光的企业，新奥的发展经历了艰苦的历程，新奥现在已经长大成人了，我是比较善于挑战的人，新奥已经有了三个上市公司，它的治理和管理非常规范，我非常愿意做治理烂摊子的工作，有机会的话我愿意打造新奥第二。

　　提问：请教梁总一个问题，我们企业发展过程中肯定面临很多外部环境的变化和内部企业能力的变化，在这样的过程中，请问在我们的企业发展过程中，我们有没有做过比较大的战略调整，是怎么做的，有没有做过战略调整？什么背景下做的战略调整。通过这个战略调整我们取得了什么良好的绩效。

　　梁浩：新奥在发展中经历了三个历程，第一个历程是民营企业转轨的问题，99年以前新奥已经发展了十几年，但是它一直停滞不前。2000年做了一个比较大的举措，就是招聘人才，当时像日本的维新变法一样都失败了，当时我们招了很多高管，其中一部分是清华研究生，他们来了以后都赋予高位，但是他们的实践是很少的，所以1999年到2001年新奥是没有发展的。在2001年以后，我们吸取了教训，在人才使用采取渐进式的办法，克服了空降兵的弊病，所以新奥01年以后稳步发展。

　　第二个变革06年，新奥05年底总结的时候已经获得了全中国60余个地级市以上的垄断，但是回过头看我们的盈利点非常低，借助于2000年中国国有企业的改制的机会获得了大量的国有企业，这些企业有很多包袱和不良资产，如何使公司利益最大化是非常难的课题。所以06年我们和IBM联合打造了这样一个战略，首先全面实现了信息化管理，我们在18个省、71个城市都有我们垂直的网络统领市场的运作。第二IBM公司在优化流程方面为我们做了大量工作。

　　刚才我讲到两点，一是寻找差异化，二是降低成本，这两点是非常关键的。应该说新奥在十几年的发展过程中，最重点的转折点就在这两年。

　　提问：请问王文彪总裁，刚才你提了“四势”的战略，请问你在什么情况下会选择逆势的战略。

　　王文彪：逆势应该很科学的去把握。也就是说人无我有吧，比如说我们国家的宏观调控是频率比较高的一个政策，不停的在调整，我有一个体会国家不让你干的尽可能不要干，如果你能干成的尽可能干。

　　金占明：我想补充一句，王总的意思是有时候要借势，有时候要造势，有时候也不得不逆势而上，已经是逆势了没有办法了就得这样，就好象我今天主持论坛一样，我觉得没有什么词儿可说，但是他们让我主持，也就来了，但是肯定不愿意选择逆势。这是我的体会。

　　提问：请问宝光集团的总经理，刚才你讲到两个问题，你们6亿收购了20亿的郎酒集团，当时为什么选择这个战略。当时的难题是怎么解决的。第二差异化战略你们说中药西药化，中药西药化这个问题很多专家都认为是购并的问题，认为中药西药化是一个死胡同，为什么你们会选择这个战略。

　　龚德泉：我们收购郎酒集团的时候也面临很大的转折，因为郎酒集团是国有公司，当时处于全面亏损，它盲目扩张，银行负债13亿，总资产是20多个亿，负债是13亿，宝光药业也在庐州，庐州在管理在很多方面处于比较领先的一个企业，郎酒也是在庐州，当时市政府看好宝光集团的管理团队，在这种前提下进行。6亿收购20亿，当时媒体报道蛇吞象，但是我们不是一次到位的，三年完成了收购。郎酒收购前一年销售额是3个多亿，现在已经可以做到6个多亿。中央台的广告中说的神采飞扬中国郎，也是奥运会赞助商之一。

　　第二个问题，这个问题很有争议，老中医认为中药复方的有效，但是他没有标准，复方的原理是什么？标准是什么？里面是什么成份？这个不清楚。现代中医中药要走向国际，现在中药除了“青蒿素”，它是青蒿里提取的，这是按照西制的，它的标准是完全可以控制，中药要走向国际化标准必须提高。我们在这种潮流下，国家也鼓励现代中药、创新中药，而且有很多基金支持它。所以中药能做到西药那样，有效成分、原理很清楚，让西药能认可你，这是最高境界。虽然说复方制剂疗效好，但是没有标准化。刚才我说很多假药，因为检验是合格的，因为不知道检验什么。很多板蓝根是红糖水，板蓝根的成本一盒差不多三块多钱，在市面上20袋的一块多钱，因为没有检验标准，这个假药是这样的，我认为中药要突破的，要作为国际化，应该走创新的道路，走现代化中药的道路。

　　王文彪：我们也在做中药，但是我们的战略是转移，为什么转移？我认为有一个结论性的问题，中国的中药做不大。同仁做了多少年，做了五六十亿，不到一百亿。中药走出国门的难度是很大的，不过逆水行舟不进则退，也是回答同学们提的这个问题。

　　金占明：我从战略角度来讲回答同学这个问题，我的体会是中药可能要核心产品要差异化，每个中药开的药方肯定是不一样，针对不同的体质和状况，这是有特色的。但是制作过程、操作过程应当越来越标准化、产业化，否则一个很好的中药产品，明明有规律可循的，也看一个人配一个方就达不到科学化、产业化。但是核心的东西应该差异化，就好象学管理一样，每个人的战略思想必须有特色才能走出自己的路。

　　提问：我对王总关于人生的三个战略很感兴趣，你说选择能够使自己成功的事情做。这一点非常重要，就好象平常说选择正确的事，做正确的事。你能不能以你以往的人生经历和你看到周围人的成长道路给我们分享一下如何选择能让自己成功的事情去做。

　　王文彪：就我个人而言，我做过老师，我做过政府，这两段路，实际上自我选择性不是很大，不一定以我的意志为转移。但是我在做第三次选择的时候就靠我自己的判断能力和靠我的毅力做出我的选择。同事们经常和我讨论一个问题，说你在1988年不要离开政府的话你现在是什么，我说这是未知数。但是我做了选择，到了企业，总是使这个事业发展到今天。

　　金占明：大家知道有一位著名学者说过一句话“美貌是推荐信，善良是信用卡”，后来我又加上三句我的体会，理想是发动机，爱情是润滑剂，战略是导航器，没有战略没戏，有战略有戏。谢谢各位！

　　宋立新：谢谢金教授的方队，风和太阳在路上碰到一个人，它们打赌说看看这两人谁能最快的把这个人身上穿的外套给脱出来，谁最快脱下来，谁就赢了。风先来，他鼓足气就吹，越吹他的衣服拉的越紧，太阳上场以后就给予阳光普照，这个人觉得很热，慢慢的就把外套脱下来。所以战略有两种，一种战略是损人，那么这个战略目标终难实现，而像太阳一样，给人阳光和温暖，给予爱的，这个战略是我们金教授所讲的战略。好的战略也要有好的制度保证它的执行力。下面这个方队讲的是公司治理和内部改造。在请出这个方队的领队之前，我讲一个场景，在今年5月底，我在大连，我们53位大国企老总聚在大连上大企业社会责任的班，在一系列显赫的名单后面有一位清华经管学院的教授，给这53位老总上了一堂生动的课，这就是宁向东教授。

　　下面有请山东电力工程咨询院院长盖其庆同学，中国民航信息网络股份有限公司董事总经理朱晓星，北京挑战集团吴培均同学。

　　宁向东：大家下午好，我们是第二个论坛，刚才第一论坛，金教授和几位老总把战略问题讲的深入浅出，给我们很大压力。战略定好了，企业接下来就要有效的运作，运作无非是两个层面的运作，第一是治理结构的层面要有效，第二最后要管理的改善、财富创造服务。战略讲完了以后，我们得干具体事儿。战略说起来比较容易，尤其是过了若干年以后回过头看，我当年的战略是怎么定的，但是日子是一天一天过的，管理发愁的事儿是一天一个一个的解决，对于管理者来说有时候是度日过年，我们一天都很难受。

　　第二个话题我们讲讲难受，我们今天是四位同学，坐在我旁边的朱晓星同学是中国航信的总经理，他们的任务是非常艰巨的，大家看机场如果它那儿出点事，断5分钟机场会乱成一锅粥，但是往往他正常运行的时候没有人知道他，但是一旦断了5分钟就有人骂他了，他们是国企改制在香港上市的。吴培均是民营企业挑战集团。其庆同学是设计院，山东院是很有名的，他们是事不愁干的，但是面临着市场开放他们也面临着一些难事。第四位许兆滨，他是辽宁渔业集团的老总，他是最后一个地方势力的典型代表。今天这四种类型的企业，我们讲讲在爽的背后到底有多难。

　　朱晓星：谢谢宁教授做了非常好的头。战略大家听起来确实是比较爽快，也比较兴奋，但是一到公司的管理和治理的时候就有点沉闷，甚至我感觉到我讲这个话题有点别扭。但是我要告诉同学们我的一个概念，战略是否能够制定出来，战略是否能够得以实施，其实很大程度上，甚至完全取决于公司的治理和管理。如果没有一个好的公司治理架构，那么战略就不能够实施。我的公司是中国民航信息股份有限公司，它的前身是中国民航信息中心，我们在2000年通过改制，吸纳了当时国内所有在册的航空公司作为我们的股东，成立了现在的股份公司，当时民航总局占大股35%，在2001年航信在香港上市，在H股主板上市。现在的股东结构航信集团继承了民航总局35%的股份权，上市之后摊薄为22.3%，中国南方航空集团是13%左右，东方航空集团是12%左右，中航集团是11%左右，还有35%的H股股东以及其他的航空公司。从性质上讲中国航信大股东是中央国有企业，所以我们应该把它划归中央企业或者国有控股的上市公司。

　　谈到公司治理，这个概念大家可能比较熟悉。我们重点是讲我们这四种不同类型的企业在治理过程中的一些特点，尤其是一些问题。虽然最近两年我们可以看到，中央企业效益大幅度提升。但是我从内部人来看，我们没有办法掩盖的一个事实是，所有的中央企业，包括我们中央企业控股或者国有控股的上市公司它的竞争力没有提升。可能它的收入大幅度上升，利润大幅度上升，规模在快速扩张，但是跟它同质、同类型、同规模的国际上的公司，甚至跟国内的民营公司相比，在市场的竞争能力上没有提升，甚至是止步不前。

　　它始终缺乏为股东创造价值的冲动。我把它归结为一个重要原因是公司治理形式大于它的实质。刚才讲到我们航信股份公司从股权结构上讲是非常分散的，我们最大的股东是22.3%，已经符合一种股权高度分散的上市公司的特质。但是，我们航信集团母公司明确规定，航信股份的战略由航信集团制定。我以为我们前任的集团总裁他比较习惯于原来传统的国有企业的管制方式，他年纪也比较大，我也比较理解，两个月前前任总裁退休了，国资委委任了新的总裁过来，他跟我讲的第一堂课是航信集团要制定全航信集团包括航信股份的战略，航信股份公司是执行上面的单元，所以从这点上看，控股公司剥夺了上市公司战略制定的权利。有一个例子，大概是三年前，航信集团说主业都在股份，我们这些领导没什么事情可做，我们搞一个业务，但是我们没有现成的业务，我们从你们这儿划出一块业务，而这个业务是航信股份在未来我们是最主要的业务。它是上级单位，我们虽然表示无奈，但是也执行了。但是由于航信集团的资本不够多，它没有办法给予这块业务足够的资金和资源上的支持，当时是什么样还是什么样。其实我们不在乎这个业务是否挣钱，最重要的是我们关注这个业务在这三年的宝贵时间是不是得到了发展。如果我们不发展就意味这个市场被别人拿走了。

　　关于上市公司股份公司高层人员的任命，大家都知道我就不多说了。包括我本人都是公司集团党委任命的。股份公司的董事会只是行使举手表决。我被任命为航信集团CEO之前，我们董事会的决绝大多数成员不认识我。

　　薪酬考核是董事会很重要的一项权力，怎么激励，怎么让我们干活，要给我定薪水。但是据我所知，我们民航六大集团公司下的六大股份公司、上市公司，他的上市公司的经营班子的薪酬基本上是由集团公司定的。通常要比集团公司低一些，原因是你比我官小一级。所以，我们总结现在国有控股上市公司在治理上存在几个问题：第一，对多数公司来讲还存在股权过度集中。第二，控股股东层面国有股代表缺位。第三，集团越权干预上市公司的经营和上市公司董事会的决策。外部董事普遍缺位，独立性不够强。第五，没有建立起股东收益利益最大化的激励机制。由于国有股没有真正流通起来，所以监管市场没有形成。人事控制和业绩脱节，积累的市场没有真正形成，实质上，我认为还是董事会的相当一部分的决策权利被集团公司取代。上市公司经理层一部分的管理权和管理能力被弱化了。股东利益没有最终得以体现，没有人真正关心股东利益，包括我们国有股东的利益。

　　我当时的论文也是因为我所处特殊的岗位，我对公司治理层面的事情感受最痛切，我选择管理公司制度方面的题做论文，非常荣幸我们找到宁教授作为指导教授。在写论文的过程当中我也分析一下，从理论角度看发生什么样的问题。我感觉在控股股东一方存在代理型公司治理的问题。所谓代理型公司在控股股东，我们集团公司管理层它的经营层存在着较为严重的内部人控制的问题。他的权利其实是非常大的，我们在座的一些同事也是集团公司的老总。在上市公司一方，通常出现的是由于股权比较集中，或者是因为股份公司的人事任命权集团公司这一方，管理层很可能倾向于将执行大股东的意志，而忽略其他中小股东的利益。所以，在目前的监管环境下，更多体现为剥夺性公司治理问题。这是两个理论上的概念。一个是代理型公司治理问题，一个是剥夺型公司治理问题。剥夺型公司治理并非以国有资产最大化为导向，最终损害上市公司的利益，也必然给控股公司的资产带来负的利益。

　　当时我也提出一些改进的建议，但是说实话这个建议没敢跟我集团的领导商量，今天因为有媒体在，我也不感太多说，从理论上讲一讲。第一，要推动国有股权上市公司股权多样化的改造，这个方向是不能改变的。第二，要积极实现整体上市，尽可能多的主营业务进入到上市公司，减少关联交易和同业竞争。第三，加强国有股流通能力，要培育监管市场和经营市场。同时建立股东最大化的激励机制，不能我集团公司领导我挣50万，你就是40万，不管你干的事有多累，要加强中小股东在股东大会上的利益表达机制。我们证监会都在做大量的工作，要完善董事会制度，加强董事会的独立性，加强监管加大惩处力度。简而言之，集团公司要甘心做好股东，实在不行要取消集团公司代之与董事会，这种做法有很好的实践案例。

　　在执行层，上市公司的管理层应该采取市场化招聘的方式，不能像现在武大郎开店，我个子1.70米，下属只能是1.69米，这种方式是保护像我这种弱能者、低能者，你把薪水定得这么低，别人就不来，你把权力限制这么死，想做事的人也不敢来，最后成全像我们这样的人，有本事的人不来，我们这些人就在这儿坐着，最后导致我们上市公司，我们承担肩负重要的社会和行业使命的公司，没有办法真正发挥资源优势。要通过这种建立市场化的激励人才的竞争体制，来真正建立起股东利益导向的激励机制，使得企业国有的上市公司真正的去考虑如何为股东创造最大的回报，如何为国有资产实现增值保值。谢谢大家！

　　宁向东：下面请山东院的盖其庆院长。

　　盖其庆：尊敬的各位清华老师、亲爱的同学们下午好！今天是一个庄严而令我一辈子难忘的日子，在这个美好的日子让我非常荣幸在这里和我们伟大的宁向东老师演一台戏我感到非常高兴，感谢各位老师和同学们给我这个机会，我叫盖其庆，我从职的是山东电力工程工咨询院，它是集电力工程、设计、勘察、监理与总承包于一体的工程设计建设与投资集团。伴随着我们国家建国近60年的发展历史，我们山东院于58年建院以后经历50年的发展历程，是一个典型的百分之百的国有企业。

　　众所周知，2002年我们国家掀起一场电力改革的大潮，把我们原国家电网公司垄断的电网与发电大的产业进行拆分，分成七大集团进行厂网分开，从此以后山东电力工程咨询院就成为市场电力改革的主体。我们的改革目标是让山东电力工程咨询院子公司改成国力电网向市场接轨，参与社会的竞争，从此打破电力行业山东设计划地为牢计划体制的垄断经济。与此同时，我们世界经济的发展，使世界大腕的咨询企业也纷纷进入中国，打破了封闭多年的电力设计市场的格局。面对这个格局，山东院的外部环境发生了重大的变化，一个变化是市场改变了我们原来的工作环境，对设计咨询企业提出更多的要求，原来是国家垄断的，我们给一家打工，现在是全国有X家，包括刚才王文彪同志也是我们的业主和上帝，我们要给全国所有愿意投资于电力产业的老板打工。因此整个市场的格局发生了变化。

　　第三，全世界的设计行业，因为西方国家的发展历史有很多现代的管理方式和方法。中国的开发设计行业可以说不适应很多这方面的管理和市场的游戏规则。特别是电力这个计划体制多年的老国有企业。因为这些方方面面的变化山东院内部的环境、内部的管理、内部的企业机制与市场严重错位，员工观念不适应市场要求，企业的价值评判标准，对人力分配和激励方法和市场的导向完全错位。国有企业官本位的思想压制了资源的人性化发展。这些问题的发生使曾经优势的企业变成了劣势。评判标准，过去的优秀共产党，劳模的需要不能不适应现代经济所需要的人才的改天。这些理念的变化使山东院的理念、观念不适应时代的发展。

　　我05年走进清华大学，和我们的多位老师和同学进行了学习和交流。这两年中我带着这个课题和老师、同学进行了认真的探讨和研究。得出一个结论，山东院的各个方面必须进行综合治理和改造。第一，企业的资本结构，必须发生变化，必须进行改革，但是这个问题本人做不了主，我的上级也做不了主，再加上多年来电力行业这个敏感的行业，所以改革给我们的企业带来很大困难，我们做不到就放在一边。然后对公司治理架构进行改革，我们建立了新的适应市场要求和以客户为导向的组织架构，形成企业的实力和核心竞争力。第三，我们要找对人力资源建立适合现行的适合山东院的人力资源梯次，形成一个团队，一个战斗力很强的群体，形成企业的执行力。第四必须面对市场、客户，面对新的业主，面对新的伙伴们的市场规则，要建立适应内部激励机制和分配机制，使企业能够适应人才辈出，激励能人走向市场。当时我讲了一个小故事，我说战争年代我们鼓励强势保护弱势，但是经济年代，改革要暂时牺牲弱势群体，保护强势，向市场要实力。再次牺牲弱势，让大家稳步的进入这个环境。挣了大钱以后我们把钱拿回来，多交税，再保护弱势，然后重新分配。

　　基于这个理念山东院对每个问题进行了认真梳理。第一股本改革。我们模拟了一个企业，在这个企业建立一个现代的资本制度。形成新的资本纽带，选对股东，选对经营班子，选对经营方向，选对战略，形成各方合力。

　　第二，我们在组织架构上完全一张白纸打破过去所有的框框，重新画圈画圆画人，使我们完全以崭新的面貌适应市场的竞争和业主的要求。我们建立一套新的人力资源改革方案，重新建立我们自己的评判标准，什么样的人在山东院应该是鼓励和留住的，什么样的人应该培养，什么样的人应该惩罚，什么样的人应该开除、处罚，淘汰。我们把山东院所有员工分成四类，第一关键层、第二骨干层、第三劳务层，第四弱势群体。我们的政策方针是留住关键吸引骨干，兼顾一般，照顾离退和弱势。典型的国有痕迹，因为我们国家在社会保险方面还存在很大缺陷，作为一个国有企业有责任承担目前国家政策不配套的经济方面的责任。山东院没有开除一个员工，分四个层次开始培养新的团队。

　　在这个基础上我们建立一套新的分配机制，这个分配机制是多元化的，不是单一性的工资，更不是单一性的奖金，首先是快速积累工资和奖金。第二保障金。第三长期股权。在这么一个基础下，我们同时建立了一套多碰到的人才升压激励发展机制。让知识分子，具有特质的团队能够在不影响生活的前提下有一个发展空间，享受自己的假日。清华大学的老师，相信不是钱可以怎么样的，一定是在自己的价值和精神方面要找到自己的感觉，因此我们要建立一个平台让所有员工找到自己的出路，找到自己的感觉，找到自己的兴奋点，当然这是山东院的发展战略必须结合起来的，偏低山东院发展的个人价值是没有是没有任何意义的。

　　观念问题。制度建立起来以后还要有一个动态管理方案，不是说一劳永逸，是年年的动态能则上，不能则下，不断的循环吸引更多人才。这个制度给我们企业形成了动力和活力。贼经过这几个方面不断的虚心将近的深入石化，使我们形成了良性的发展制度，目前从目前情况看效果十分明显，转变了所有员工的观念，提高了综合竞争能力和核心能力，提高企业效益，使每个员工对未来的环境和发展前景又充满着信心，找到了大家共同的归属和愿景，我们为了一个目标，那就是创建国际型的工程公司，走出国门，跨向世界。这是山东院追求的未来的远景。

　　通过这一系列的改革，我今天这里讲到非常简单放松，实际上没有那么简单，这里面有酸甜苦辣，愤怒、惊恐、畏惧，非常复杂。我相信每个企业的老板和法人真正能够面对现实，执著的追求，抓住问题不放松，鉴定的坚持下去，一定会赢得上级的支持和员工的满意。要依靠上级，不断的给上级争取机会，争取上级的理解。第二要和员工进行亲切而友好的沟通，要保护所有员工的利益，在公正公平的基础上进行改革。第三，要有保重热情和高度责任感，把我们的改革不断地推进，一定会赢得所有员工，相信那些当初骂你，吓人，想把你开的，给你写匿名来信的，相信会得到他们的支持。

　　我举一个例子，当时全国电力改革，我们电力混乱一摊，我选择山东院要和外面封闭，我们要关起门来做自己的事情，不参加议论。开始做什么呢？全员竞争下岗。我们山东院核心员工一千人，从业人员两到三千人。在这样一个前提下，应该说没有一种精神，没有一种成功的自信心是很困难的。当时有一个员工给我写了一封信，唯一一封写到国网公司，写到我的上级，幸好我的上级知道我是什么人，这封来信我在全员大会上念了一遍，我当时的结论是对写匿名信这个同志没有意见，我说是因为没有我做好工作，我希望你上我办公室好好谈，如果盖其庆不可救药，不公平，你可以改正我。半年之后这个员工到了我的办公室泪流满面的跟我讲，我真的错了，我在好几次开会的时候，我想告诉大家这封信是我写的，因为我当时觉得你想的这个方法根本实现不了，他们是我们的英雄是我们的劳模，你为什么这么残酷。当时我给大家讲了很久很久，把所有的想法和他进行了沟通，他跟我讲不用再说了，山东院的变化，和你在山东院给大家带来的新的气士说明了一切，我把这个故事讲给了中层以上的员工，他们得到了很大的鼓舞。山东院现在已经被我们国家核电技术总公司要了，成为了它的全资子公司，股权的问题、股份的问题有待进一步研究。

　　欢迎大家到山东、到山东院祝贺。祝愿大家心想事成，青春永驻。

　　宁向东：前面两位来自国有背景的企业家讲的非常生动，非常有内容、有趣味，但是我们也看到了难处。再讲下去，国企再有几个就成诉苦会了。下面我们请来自民营的挑战集团的吴培均同学。

　　吴培均：尊敬的宁教授，尊敬的杨教授。我发现我有一个特点，站起来讲或者在大会上讲，假话讲得比较多，坐着说真话比较多，还是坐着讲。

　　刚才好几位演讲者都是国有企业，不知道今天有多少位民营企业者，其实是非常多的，也是中国经济非常重要的，也是中国经济主流的一部分。刚才我们王文彪同学也是国有企业现在转成民营企业，现在很多东西不能向他学，他的企业不是太大，你向他学习企业家的精神，我每次跟他学习很多，如果学习经验的话，不能向他学他投资上百亿，我们现在拿出1个亿投资都不多，像我目前对外投资控制在300到3000万以内，回报要求一年至少要150%-300%左右，这种事情可能彪哥不做，不管你现在在国有企业还是离开国有企业，国有企业可能也不会干一杯子，退休以后做民营企业我可以跟你再交流交流。

　　今天做的公司治理的问题。治理有非常重要的观念，不同性质的企业，不同的规模和不同发展过程的企业治理的问题，包括治理的方式，哪一个方式是正确的，哪一个方式是错误的是完全不一样的。刚才我看到了国有企业的问题，或者它治理的方式跟我们民营企业肯定是不一样的。国有企业很多存在的问题，可能对于民营企业不是问题，但是民营企业可能存在很多问题，有的时候也可以向国有企业学习。因为讲治理的问题，我想谈谈我们公司的情况，我们公司规模不大，我定位为中小民营企业，我的定位是5个亿以下的企业是中小型的企业。我们的销售是3个多亿，今年比去年有50-100%的增长，估计在4000万左右，因为今年下半年有一个项目能挣很多钱。97年我们刚成立的时候是靠10万元成立的，当时是国有控股企业，当时是中国农业科学院拥有60%的股份，当时研究经费的不足，我们企业有三个重要的特点：一是我们最早在中关村以公私合营的股份方式，当时是很先进的，现在可能非常简单，经过几年的发展现在我们可能通过增资很多方面，农科院的股份在20%，人家问我是什么性质企业，我说你问的是什么意思，如果申请国家项目的话，我第一股东还是农科院，我就说我是农科院的企业。如果在内部管理上，别人问我是什么企业，我是完全民营管理的企业，当时成立开始是非常重要的民营企业的管理手段。农科院几乎没有几个人在里面，包括我是公司最重要的管理人之一，我个人也是大股东，但是我不是农科的人，一般来讲有很多问题他们不太敢进行的事情，我们能不能考虑做一下，这个企业有很多值得我们去学习。这个体制对我们发展是很有帮助的。

　　第二，中国非常强调高科技行业的发展，我们企业是做高新技术企业的，这方面民营企业已经投入了高科技发展，也非常重要。这几但都是非常有特点的事情。我们这个企业跟一般的民营企业，或者家族型企业不太一样，家族型企业一般是个人有90%或者100%，我们股权比例比较分散，我们最大的个人股东是15%，现在也在做股权，可能会增加一点，我们5个个人股东控制50%以上的股份，没有像民营企业中的一言堂，我们做不到，我们是董事会和监事会都在成立，而且这几年应用的非常好，所以体制非常重要。刚才讲战略管理，我是最主张公司战略的，前一段我在搞治理问题，股权问题没搞好，没心思搞战略，有时候我觉得治理也很重要。

　　我是股东又是管理者，在控制权问题，这是宁教授给我们讲的非常重要的问题，我们目前还不存在，因为有的股东不会长期停留在高管的层次上。关于经营班子的问题，我们经营班子比较年轻，我30多岁，再过20多年也没问题，可能20年之后会存在这个问题。我们现在有两个问题比较多，第一公司的元老或者有的已经跟上发展的要求，没有到清华EMBA上学的人，观念不行，这些人怎么处理也是很重要的，元老处理的问题也是我们目前面临的问题。还有一个问题，虽然我们企业目前规模不大，但是构架还是比较大的，我们下属的公司有六个，每一个都有非常大的发展潜力，每一个企业组成一个经营班子，经营班子可能在整个过程当中没有股份，这就是治理问题，如何控制我们职业经理人的问题，以前我们做得不好，前两年我在温州投资一个企业，因为民营企业最大的问题是没有钱，资本太难，贷款也很难，高新企业没有太多的固定资产，我们品牌营销能力都是非常强的。我们开始投资的时候，第一年投资300多万，可能第一年赚200多万。

　　后来发现一个问题，我们有一个老总觉得赚钱很容易，他说自己跑自己干，我有一个产品叫酶制剂，原来一公斤卖50块钱，现在一公斤卖8块钱，就两年时间，他跑了跟我竞争，中国的知识产权保护也不行，我就非常气愤，但是也没办法。我们怎么用的问题，现在跟一个同学沟通交流，我下面的老总公司里面20%的股权一定给公司下面的核心经营层，以前是年薪制，如果单纯给年薪也很难，即使年薪给得很高也不行，像在中国买房子，像老外可以租房子，但是中国人的文化观念不一样，就是要有房子，文化的差异还是很大的。还有合同制，现在跟高管签合同，如果给他的年薪20万、30万，如果你离开几年之内，我每年付给你年薪两到三年，离开了我们还付这个钱给你，如果在这两年内有竞争关系的话，我会加5倍，假设年薪是20万，我1000万，他偷偷摸摸搞这个会很难。这两个方面控制职业经理人，一方面做主人，一方面有一些制度性的东西。我先讲这么多。

　　宁向东：吴培均讲的很多问题值得大家思考。他刚才讲了战略很重要，但是制度可能比战略更重要。制度就好比一个大厦的基础，基础没有打牢的时候这个楼盖起来很可能它的方向，最后由于你的基础和它不配合，最后这个楼坍塌掉。制度在某种意义上可能更基础更重要。

　　中国的民营企业也可能在未来的十年、二十年的时候就会出现因为制度不牢靠越来越坍塌的情况，我相信这种隐患是客观存在的，是目前一些有识之士看到的，但是却别一些人所忽视，尤其是一些成功企业家。所以我和企业家讲话的时候比较难听，我们这些年是赶上了中国的好时候。原来中国人想吃饭不让你吃，我原来是35斤粮票。中国改革开放以后，几亿人都可以去奔了，由于这种经济开放把经过拉动的增长的非常快，很多民营企业都是这样起来的。

　　前一段有一本书《中国撼动世界》，看一个饥饿国家怎么致富的。这个书有趣的东西不多，我给大家讲两段。第一，大家都知道要到美国去，比如说到费城，你出了火车站就会发现美国也非常大的井盖，隔上几十米就有一个，那个井盖下面可能地铁或者其他的公用设施，那个下面是暖的，冬天的时候就冒热气，可能有黑人就躺在那上面，那就是他的家。最近几年全世界都在丢井盖，美国丢了很多井盖，因为中国的发展需要特别多的钢铁，这些人把井盖偷掉切成块，有专门的运输设备、有专门运废铁的渠道运到中国来。

　　第二个例子是讲今天在中国赫赫有名的企业，沙钢集团的发家故事，德国人有一个很出名的钢铁企业克虏伯钢铁公司，怎么弄都弄不了，德国人没有办法，这个时候中国人来收购了，就是沙钢集团，沈先生用比较低的价格买了钢厂，他的想法把钢厂拆掉以后到中国再组装，今天你到沙钢去看到的设备就是从克虏伯拆的。德国发现突然之间几千名工人进入了工厂，工厂突然有了活力，活力体现在几个方面，中国人都有杂技一样，爬高都不带安全带，第二中国人特别勤奋，每周干七天，每天干12小时，最后中国人在德国人劝说下把工作时间修改成6天。这个钢厂搬回来，沈先生是用60%的价格获得了钢厂的设备，当然企业有竞争力，增长就快了。所以看中国的企业家，看他的发家史都是很快速的指数性增长，但是这个增长中有很多隐患，一个很重要的隐患，其实就是制度建设。

　　比如大家说最近出现的娃哈哈和达能的，我觉得人无知不要紧，不要无赖。我建议大家如果有时间的话仔仔细细的研究这个事情的来龙去脉，这就是因为当时你无知所签下了一个协议，比如很简单，人家到中国来就是要包一个二奶，你既然承认你要给人家做二奶了，你签了协议，你就不能再养个小白脸，因为你当时写了，你说做二奶确实不好，这都想以后再养若干个，既然你知道那个东西，你已经写了，就要认帐，你可以有其他的办法。我哪天在中央台做节目的时候我在讲，作为中国人我们讨论问题的时候总是讲“情理法”，讲情，我绝对支持娃哈哈，娃哈哈绝对是民族品牌，但是讲理、讲法，不见得娃哈哈就占理，讲情我也有被蒙蔽的感觉，我不知道麦当劳的股权是多少，我不得到肯德基的股权是多少。跨国合资多数情况一定是50对50，然后怎么设计控制权是一门学问，而固守51是极落后的观点。当时签的合同已经埋下了隐患，我今天吃一个汉堡包如果说汉堡包的合作是50：50其实贡献给中国人的利润是一半，不要叫你是达能，我们今天不讨论这个细节，只是讲民营企业有很多隐患，今天中国民营企业家不能够看到10年以后的趋势，不能够看到20年之后未来你可能面临什么隐患，到第二代的时候你可能会有什么样的麻烦，你永远是一个西北的小老树，死不了、长不大。

　　我们往前回溯100年，美国企业从第一代到第二代，从第二代到第三代有很多脱胎换骨似的东西都值得我们今天捡起来。

　　提问：请问吴培均先生，你的公司成立到现在十年了，这十年过程中你个人或者是企业遇到的最大挫折是什么？在这个过程中谁给过你好的商业建议？从中你学到了什么？能不能和我们分享一下。如果你觉得没有，你觉得自己最大的成就感在哪儿？

　　吴培均：在浙江和我们稍微有一点关系的，有一个事情让我感到非常不愉快，原来我们这个企业前五年是所有利润全部分光，后面五年才开始对外投资发展，我是在那时候把我提到很高的位置负责这个事情。当时我负责投资的问题。我们第一个对外投资，我看中一个好的项目，做了非常非常多的论证，但是那一年公司开了11次董事会，10次董事会讨论到底要不要投，当时我是很痛苦的，因为这个董事会7个成员5个是教授，当时我是学历最低的，这时候是非常麻烦的。他是教授不是研究企业管理也不是研究投资的，他们都是研究猪怎么长的好，羊怎么长的快，所以当时特别痛苦。目前我们主要的董事会成员也是研究员，而且懂经营的，现在我就感到非常好了，这是过去我在企业当中遇到的非常困难的一段，跟治理也有点关系吧。

　　提问：讲一下怎么把11个董事变成7个的？

　　吴培均：逐个击破，一个一个搞定。

　　提问：请问朱学长，宁教授带领这个团队肯定是善练企业内部，治理企业的企业，我们民航信息领域历来为了国家安全唯一选择了我们根正苗红的中航信这一家，现在面临着很多垄断的难题，比如说服务，我们如何应对这样一些问题。

　　朱晓星：涉及到垄断问题和今天的公司治理有一点偏差，但是我很愿意回答。中航信在民航信息化大的环境里，我们的服务非常少，我们只做了民航的所有航空公司的机票销售系统，还有所有机场的直机的离港控制系统，以及配合这两个系统的通讯网络，航信之所以发展到目前全球规模第四大、亚洲规模第一，我们的离港系统年处理旅客量1.5亿以上，我想在初期是有政府扶持成为垄断的因素，但是从93年以后，主要是靠航信自己专注

　　于主业做，我们没有做任何其他的事，公司现在有45亿净资产，30亿是现金，我的董事会质疑我为什么不做投资，我说现在在国内市场占有率98%、99%，其他东西可以投，但是没有做，是因为过去20年我们一直专注于做最擅长的民航的旅客机票分销和岗港服务系统。当系统做到一定程度的时候，包括现在的网络系统有一个特征，就是“银者通吃”。

　　规模效应也带来了好处。中国民航购买机票发生了很大变化，去年我们的票变成了电子票，你不需要拿任何东西，你可以自助执机办理登机牌，这是依托于订座和离港系统做出来的。目前国内旅客电子票率已经达到97%，美国现在的电子票是85%，日本是65%，为什么他们没有如此之快的实现呢？是因为美国和日本分别有航空公司自己在开发和运营机票销售系统和离港执机系统，这是我们给民航行业带来的集中化运作、集中化管理的优势。从经济上讲，航信去年一年为整个民航节约了大约60亿人民币的成本，相当于民航去年全部利润的两倍。如果不节省这60亿，大家可想而知，民航亏损到什么程度。

　　从安全保障上，去年有1010离港事故，中国航信系统停了45分钟，全国所有机场停止办理执机，大约150架航班延误。今年4月27号，“全日空”系统停了十几个小时，取消了300个航班，有4万人受到影响，他们损失了大概3亿日元，他们董事都罚薪三个月，在5月初UA航空公司，也发证了信息网络故障，也取消了300多个航班，对于一个系统停45分钟给社会造成的影响是非常巨大的，但是这种事情平均发生的概率，大约应该是两到三年一次，中国民航发生故障的概率远远低于国际平均水平，是因为我们有一套比较完善的运行和保障体系。我们用民航局的话讲，你是独生子，你没有第二个兄弟和姐妹帮助负担你的责任，中国航信承担了无限的安全责任，今年我们为了确保奥运会在北京顺利召开，确保奥运会期间中国民航的所有系统不发生全局性的故障，今年航信在董事会的批准和支持下，我们安排了大约6亿元的资本性支出充实、改善、提升我们的基础设施建设，改善我们的系统功能，加强我们的系统备份能力。航信是把安全作为我们的头等大事来抓，像这种集中式的管理，我们最大化的保障了行业的安全，最大化的保障了旅客出行的便利。它带来的坏处是很多的，我们也支持民航总局在中国培育第二家、第三家中国航信。

　　刚才由于时间我没有讲案例，去年我们就发生了这样的事。让中航信自己再设立一个中航信和自己竞争。去年多次股东会讨论，最后没有通过。这恰恰说明中国大型国有企业已经逐步走上了比较规范的公司治理的道路。所以保证了重要行业的系统，在不发生重大偏差的情况下发展。

　　宁向东：现在航信系统还靠计算机，相信若干年后你就不需要坐飞机了，网上下载一个就可以了。

　　许兆滨：我是六点就在机场了，今天主要是天气原因。学校通知我说让我来说说，本来我想推迟，因为我本身性格是比较内向，两年半来我在05B班很少说话，很少出面，我喜欢在后场看，在候场支持。我们班里那么多优秀的同学，大家每一次讲话，每一次做事情我都很喜欢，我特别愿意和大家接触，我的课没有落下，一次没有调过课，所有活动都参加，一次没说话，这一次我一想再不说没机会了，毕业了。

　　我是一个国有特大型企业。我想国有企业在中国这个土地上还是可以做好的。前提是要有好的体制和机制。第二点，国有企业的主要领导和主要管理者，绝大多数还是优秀的。一段时间内，好象说国有企业领导权利挺大，贪污腐败的很多，我想国有企业的这些人在我们国家也是90%都很优秀的。第三点，国有企业的公司治理核心问题是激励和约束。解决好这两个问题，有好的体制和机制，我们的国有企业也是可以做好的。举我们公司的例子，我们是辽宁省直属的特大型企业，62年历史，想当初也是庞大的机构，在职16000多人，加上退休的20000多人，冗员很多，企业下面的分支机构、分公司、子公司40多个，多元化，设立了很多产业，我们是打渔为主的，后来就差上天了，包括军事在内都参与了。

　　十年前我们有一个机会，当时辽宁省搞企业改革，发改委搞试点，选国有企业，给一些特殊政策叫授权经营。我们进了盘子，我们又征求了一些政策，最突出的一点，当时我们的年收入，公司高层3万块钱，我们争取的政策，出乎意料之外30万到40万，像我这个层次40多万，巨大的刺激，分配了巨大的激励，当时的省政府不管了，只管一把手，副职以下全部企业自己说了算。利润也不要了，利税包干，一年给政府几百万，就让你自我发展。

　　后来我们企业发展很有意思，十几年来按照市场规则，按照相当于国际化、现代化公司的机制，包括治理结构，我们运行到今天，我们正式员工三千多，他们都是管理人和技术骨干，净资产增加了上百倍，公司由40多个减为20几个，相对都是国内前两位，有说话权的，有一定控制力的相关行业，我们现在有亚洲最大的人工渔港，全国最大的冷库群、最大的加工厂，在世界主要大洋有我们的远洋船队，我们还承担了很多国家使命，我们捕鱼原来在家门口捕，我们到公海作业，远洋作业意味着出一次海，两三年船员才回来一次。每年还接受国家的一个任务，让我们调船到公海拖网，一天一条船几十万的费用，干一周，国家不拿钱，讲资源问题，我们国家到南极到考察，科研的最后目的是为人民创造财富，我们海洋上有一个最后的资源是在南极，磷虾，磷虾资源是海洋资源的几十倍、几百倍。人类利用的能力和渠道还不够，所以还没有开发。我们到南极捕磷虾。我们13亿人，不像小国家，食品安全是存在问题。

　　我们企业发展到今天还有一些文化和精神。我们领导出了很多正式小说，《男人与海》，《出海日记》，我是辽师大和沈师大的客座教授，我说挺好的，我们也有精神，有文化，有海洋文化。渔民也在做一些精神层面的东西，给国有企业留下了很多东西。发展到今天，我们公司在国有企业这个群体里，而且我们的主体是完全竞争性领域的做的还不错，归根到底是激励和约束问题解决的比较好，几十万的年薪。但是今天危机困惑出现了，激励的弹性没有了，我们归省委组织部管了，新的领导出现了，新的困惑出现了，但是我认为未来还是有希望的，还是有很大的发展空间，十七大马上要开，国家对国有企业也不是完全放弃了，如果给了我们好的机制，改制国有企业还是能做好的。

　　宁向东：我代表台上四位同学也祝大家在座的每一位，我希望十年、二十年后我们在座的MBA生存率在全国最高，致富率是全国最快。最后的掌声是给大家的，谢谢大家！

　　宋立新：今天的毕业论坛有一个和往年不同的环节，我们要给优秀的毕业生论文颁奖，这也是公司治理中很重要的一项激励，有请陈刚宣读名单。

　　陈刚：所有名单都是优秀的，只能从优秀中摘选一些卓越。

　　（李尔涛同学；施茜同学；王伟同学；杨建辉同学；曾学中同学；朱晓星同学；张立江同学；陈志超同学；张雪松同学）

　　我们开始下一个分论坛，全球经济一体化与企业竞争。我们有请杨斌老师。同学嘉宾有：易趣公司副总裁施茜同学，深圳市易方数码科技有限公司董事长王斌同学和中兴通讯股份有限公司曾学忠同学。

　　杨斌：谢谢各位，我们是第三个论坛，刚才两个论坛都很精彩，大家也都感受到比大家说到话更精彩的是，这个我们不能说了。同时我们也能看出EMBA同学中憋着很多鱼籽。我们要探讨的话题是很热门的话题，我是很喜欢看电影的人，有一个片子过去老看叫《毕业生》。在主人公拿到毕业资格，大家给他一个庆祝的晚会，有一个喝了不少酒的长辈对他说，我告诉你一个字，这个字对你在未来一辈子都很有用。如果1997年有人揪着你的脖领跟你说的应该是INTERNET。

　　今天有来自于这个行业中非常有发言权的施茜同学，她的论文写得非常好，我有看一本书是专门讲淘宝网，我觉得她的书跟你的论文比只能算是一般般，但是你的论文写明说是不能公开的，不知道今天有多大余地跟大家讲述你的论文中精彩的内容。

　　还有一位是我的老朋友，深圳易方数码的王斌，他是这个公司的创始人，他的这个公司有很多非常有意思的故事，如果想要回答为什么中国是制造大国，那么可能要王斌他们这样的公司回答。我们请施茜给我们介绍介绍她的故事。

　　施茜：特别感谢大家这么热，能够等到现在，我由衷的感谢。在这次写论文之中，我深深体会到差异化的好处在哪里。因为大家都在讲企业成功的案例，我写的是一个世界500强的公司在中国遇到的挫折，所以我的题目是ebay在中国的滑铁卢之役。我首先介绍一下ebay这个公司，我介绍的原因是因为我希望若干年后能够看到我们的同学，能够像ebay一样创建这样一个伟大的公司。他是95年在硅谷的一个小公司，但是现在它的足迹遍布全国259个国家，市值400亿美金，每年盈利增长率在120%以上。

　　曾经有一段时间ebay完全成了华尔街的宠儿，华尔街的分析师说他们没有见过这样的公司，互联网为大家带来的是一个扩拓展性的公司。ebay品牌在德国的认知度已经超过了BMW。那么ebay是聚集了怎么样一群人才呢？eBay是聚集了所有一流的大学人才，所有的MBA他们最向往的公司，当年我在eBay的时候，eBay招聘的时候高速会塞车。eBay改变了很多人的生活，很多贫民参与了网上交易，加入了这个社区，使得他们的生活有了很大改变，很多人在社会上找不到自己生存的地方，在网站上找到了谋生技能，找到了他的好朋友，我们听说过无数的故事，他们的生活因为eBay而改变。我非常希望若干年后您的企业也会成为eBay的企业。原因在于eBay有一个出色的CEO，他是哈佛毕业的，我坚信今天的清华就是以后的哈佛，相信清华培养出的人才也可以像eBay的CEO这样出色，成为全球最有能力的CEO。

　　但是eBay过去几年进入中国的发展史并不是非常顺利。2000年我们用三千万收购了本地一家小公司30%的股份，03年的时候1.5亿美金全面收购了那个公司，收购那个公司的时候它的市场份额是90%的，但是互联网和各位很多企业有点不同。互联网是一个完全市场竞争的行业，所以它的市场份额可以从90%再过去几年里由于种种的挫折下跌到今天的30%左右，所以它在一路走的过程中也挣扎过，在2005年我们一年的市场推广费就是1亿美金。但是在这样的程度上，品牌的认知度增加，但是市场份额为什么下跌了呢？其中最关键的三个字还是“本土化”，我不喜欢这个字，但是我找不到合适的词。真正要去扩张，在座很多企业有一天你想去其他国家发展的时候也要注意这一点。

　　在地化是哪些因素组成的呢？第一是人，任何事情离不开人文，如何选择一个适合的团队这是一个非常高深的学问。我和迈特温特讨论过这个问题，他们也觉得非常无奈，他们实在不懂得怎么样的中国企业领导者才能够在中国成功，他们看不透，他可以选择非常精英的团队在欧洲发展，但是在中国没有办法选择非常合适的领导人。第二是执行力，现在很多外企都存在着很多国企的毛病，执行力越来越差，因为当年的eBay是执行力最强、是行业中的少林寺，它的严谨、创新能力当年在硅谷里佼佼者，但是当所有这些好的文化来到中国的时候都变质了，拖拖拉拉、官僚主义百分之百甚至百分之二百的学会。怎么样在中国建立很好的人文团队，能够有很好的流程，能够有很好的策略，这些都是本土化需要能够做到的，当有一天你的企业要跨国的时候一定要注意本土化。

　　我记得日本丰田在美国的拓展过程中，已经完完全全把自己忘记是一个日本公司，是完全把自己包裹在美国的国旗之下，如果外企要来中国好好的发展，他们也应该把自己包裹在我们的五星红旗之下，因为在今天的五星红旗之下，是完全全全另一个市场行为和动态。美国人看问题往往是片面化的，他是用欧洲的情怀处理很多的中国的问题，所以出现了很多问题。

　　杨斌：现在招聘的时候仍然追求名校或者英文讲的好的人吗。

　　施茜：我们刚刚到中国的时候招聘的时候一定是英文非常顺利的，但是现在不一样了，因为我们做的中国的生意。市场在不同的阶段，需要不同的团队来管理，但是市场不是不变的，市场逐渐在改变，五年前的中国市场和今天的中国市场又不一样。在马云无数个风头的引导下，三年的免费计划下，今天的网民所需要的服务，已经跟三年前不一样了。所以我想刚才杨教授提到的《倒立》那一本书，我想再写后面那本书，eBay是怎么再站起来的。

　　杨斌：本地化的话题也是中兴通讯在他的全球化策略中非常关注的话题，曾学忠的论文也有提到相当的内容，他是分管国内业务的，但是对于全球化竞争当中的中兴通讯的本地化做法也有很多看法。

　　曾学忠：尊敬的杨老师、在座的各位同学、各位朋友大家下午好。很高兴参加这个论坛，今天下午的主题是全局的一体化和企业竞争。施茜同学提到了本地化。中兴通讯从95年开始实施国际化的战略，按照我们中国目前的政策来说是走出去的战略，到现在是12年，这12年期间我们取得了很多进展，最近中央电视台、新华社、人民日报、经济日报等媒体以头等刊登了中兴通讯走出去所取得的成就。我们国家也意识到，对于中国企业来说是国际化，走出去是我们中国企业未来的必然方向。我们国家认为走出去是我们实施对外开放的重要途径。对中兴通讯而言，走出去是我们扩展市场的重要方面。这里谈两个方面的想法，第一谈谈中兴通讯在漫长的12年的国际化道路中取得的一些小小成绩。

　　第一个成绩，到现在为止，中兴通讯的国际化，已经在全球将近100个国家设立了我们的办事处，我们和全国超过500家运营商建立了广泛的战略合作，除了中国之外我们为全球将近3亿用户提供沟通和通信服务。可以这样讲，在几乎中国有建交的国家都有中兴的设备。

　　中兴的手机，3G在海外已经有大规模扩展。去年我们和全球第二大电信运营和记黄埔合作，我们30万只手机销往意大利等发达国家。

　　杨斌：有没有在海外有真正的运营。

　　曾学忠：也有，但是更多以通信设备的提供，解决方案为主。

　　杨斌：对于国有企业走出去的时候经常有一个非常大的问题，缺少一种人，就是有国际经营经验的专业人士，这个方面中兴的情况怎么样。

　　曾学忠：中兴走出去为什么能取得成功呢？第一本地化。中兴的国际化战略是很正确的，战略定了以后，就是执行，第二就是如何实施本地化策略。本地化我们有两个策略，一是市场本地化，二是人在本地化。目前中兴全球4500名员工100多个国家，60%是本地人才，在法国、印度这些国家，我们当地国家的总代表和总经理都是当地人，本地化是我们公司在海外取得成功的关键所在。还有一点研发国际化。中兴通讯除了市场人才的国际化之外，我们的研发也是国际化。在中国我们有14个研究所，另外在美国、瑞典还建立了跟踪最新的通信技术的研究所。美国的研究所，众所周知美国是高科技的先锋所在，我们在美国的研究所紧贴最先进的企业。还有一点非常重要，中兴通讯坚持自主品牌、自主创新的积累，这一点也是未来中国企业走出去的非常重要所在。

　　我们国家来说，以前中国都叫世界加工厂，这个说法在一定时期是合理的，特别是改革开放初期，低成本、低加工的行业我们国家有这样的优势，但是一个国家要想屹立于世界民族之林一定要占据高科技基地，中兴通讯通过十多年的积累，有一万多研发人员，我们聚集了中国最优秀的科研人员和技术人才，所以在自主品牌、自主创新方面取得了很大进展。

　　杨斌：是不是一定要有自主品牌呢？实际上仍然存在一些舆论，制造有没有那么不好呢？如果我们这么块从制造变成创造，会不会像狗熊掰棒子一样，捡到一些丢掉一些，这个问题我不是打算挑战你，因为我们今天有一个基于制造而生长，最终很成功的一个企业就是易方数码，它的创始人今天就坐在这儿，我们来听听王斌的看法，他完全可以说是制造起家。

　　王斌：今天有幸参加杨老师这个论坛。我的企业是纯粹的民营企业，有两个故事值得在这儿说一下。今天我们走向国际市场，最初还由于跟清华有一段很深的渊源，2000年的时候有幸的认识到一位在校的清华大学的计算机系博士生，他当时有一个技术就是今天U盘技术的前身，他当时找了很多人没有卖掉，包括找了清华同方没有卖掉，偶然的一个机会，我认识了这样一个同学，就开始了我现在的这个事业，就是从原来国内市场的销售，到2001年正式开始涉足国际市场，到今天为止90%的销售业务都来自于海外市场。我今天要毕业了，同时又参加了杨老师的全球一体化论坛，我自己真的有一点体会，我自己身在其中。

　　刚才学忠同学提到世界加工厂的问题，我从事这个行业U盘、MP3、PMP、GPS，基于Flash的消费电子行业，这是全球非常大的行业，有将近五六百亿、甚至上千亿美元的市场规模，这样的东西因为全球一体化，它的生产基本上在中国，现在逐步由中国企业取代日韩企业甚至欧美企业至少作为一个生产主体，这是产业链中不可缺少的部分。全球一体化给中国带来的机会是非常大的，这个行业也因为全球一体化，互联网，信息变得非常透明，同时同质化非常严重，技术变得不再隐蔽，这个行业也是竞争激烈的行业。有这么多人参与到这个行业依然有它的生存和发展的余地。

　　杨斌：我们说道全球化的时候经常有一种接力赛跑的感觉，从日韩转移到中国。最近一段时间东盟成为非常重要的下一个接力棒的候选人，你所在的行业中有这样的威胁吗？还是并不存在。

　　王文彪：我们有些朋友也去越南考察了越南。我到深圳差不多已经20年了，我的体会，从20多年前我们到深圳的时候，很多海外的企业到这里办工厂，搞来料加工到今天的制造，其实今天中国电子制造业所谓的加工厂已经不是像原来我们理解的加工厂，我们这样的加工厂要想活下去必须得有研发，有研究，研究整个市场的动向，有一个全球化带来的非常鲜明的例子，因为互联网现在的市场需求越来越个性化，我们的手机都是五花八门，全球一体化状态使得个性化成本越来越低，所以变得市场越来越大。深圳这个地方最初是欧美的一些企业或者是台湾香港办的一些企业，它打造了一个生物链，要想打造这样一个生物链，相信印度也好、越南也好同样需要十年、二十年才能打下这个基础。长三角地区就没有这个优势，一是来得晚，再一个是来的都是国际级的大企业。

　　杨斌：我很佩服生物链搭建起来的速度非常快，当然也有长期的积累。但是刚才宁向东又给我们讲到井盖的故事，有时候链条快起来真的是比我们想象的更快一些。

　　我读到05B班的一个人的名字叫“吴铁”，在施茜同学的论文里，他反映出最开始的时候或者走出去也好、请进来也好，一个蛮有意思的小插曲，但是折射出许多文化细节。

　　施茜：我跟他的渊源是2000年的时候带着几亿美金想回中国找投资，那时候我们的全球副总裁是个美国人，他是哈佛毕业的，他在美国非常成功，但是没有任何国际经验，我们回来的时候选择了两家公司作为参考对象，一个是易趣，一个是吴铁的雅宝公司，如果从当时的公司治理、市场各方面来说中国公司不亚于易趣创立的公司，但是我们公司故事里面的主人公吴铁先生是非常本土化的人，我记得在路上的时候，他来接我们，他剃着北京的平顶头，那时我们的副总裁以为他是司机，其实他讲了很多现有互联网的情况和问题，那时候我是做实时翻译，他讲的是非常到位，但是老外真的是听不懂他在讲，而且觉得他讲的好象是太过实际，中国的情况应该没有这么糟糕。第二天我们就飞了上海，去了赵易波的易趣公司，非常漂亮的写字楼，里面的格局和易趣完全一样，颜色和布置都差不多，总裁一进去感觉就非常好，好象已经回国了，后面的故事不用说了。后来我们总裁见到赵易波的时候就感觉两个人进入谈恋爱的状态，觉得能够在中国找到另一位非常不容易他的缩影，他的哈佛情怀，使得多少亿的美金投入了易趣公司。

　　这个故事我想和大家分享，今天有很多的外企等在外面，大家需要的资金，大家需要的技术，大家需要的很多的管理上的技能，很多外企都能够给大家提供，但是大家有没有想一想，站在国门外哪些人需要什么样的感觉，我们如何把最好的一面展示出来，如果当年的吴铁请了像我这样的人，也许结果就不一样了。

　　有一个故事我印象很深，大家需要既能够做飞禽的人，也能够体会走兽的辛苦。它两面都能够体现最好的一面，把企业展现在国际面前，对于大家的企业走向国际化是非常有帮助。

　　杨斌：最近一两年我花一些时间研究国际化问题的时候，有一个领域吸引了我的眼球，就是非市场策略，当你希望到另外一个地方做生意的时候，有很多并非来自于市场力量的东西影响着你，其中有我们熟悉的政府、媒体、社会公众。在施茜的论文中比比皆是，有非常好的论述，有关在文化的距离上。有一个例子非常鲜明，施茜的论文中引语引的最多的一个中国人是毛泽东，翻两篇他就说会毛泽东怎么说，不时的举出共产党和国民党打仗的例子，说明eBay在中国的时候曾经犯过的错误是多么愚蠢，为什么你会特别引毛主席的话，佐证你的看法，有那么大的兴趣。

　　施茜：在这场所谓的商场战争里面，其实我们本来是非常好的正规军，它有最好的武器，有最好的素质的军人，但是为什么偏偏在中国这块土地上输给一个本土的团队呢？其实和当年的共产党，怎么样打败国民党，拿下政权有非常相近之处。我的论文有很多引见也是这个道理。原因很简单，当共产党要拿政权的时候，他讲的是为大家谋福利，为大家带来更大的幸福，从上到下所有人都知道这一点，都在为这一点而奋斗。但是当年的国民党就好象eBay一样，当他进入之后，在中国发展的时候他的上层和底层并不是很清楚，他们每天工作的目的是什么，这是非常大的区别。在中国这样的市场之下团队如何沟通、如何执行是非常重要的。

　　但是另外一点，今天的市场和几年之前的市场已经有了很大分别，再走下去的话，这个市场又起了很大变化，这几年很多东西都会起变化。所以完全的用本土化的形式来管理运营你的企业，制定策略和完全用西化的方法都不能够在中国成为一个伟大的企业。真正能够做长的企业是能够两者相结合，能够吸引两者优点并生的企业，这样才能把企业做长久，在今后十年中站于不败之地。

　　杨斌：正像清华经管学院或者其他企业经常说我们应该植根于本地。我们还有一些问题想提给王斌和学忠，你们处理这样差异的时候，或者你们经营公司的时候都有遭遇这样的情况，在对待国外的政府或者舆论，以及包括社会公众方面有一些什么令你们感到很困难的地方吗？

　　曾学忠：我们在海外很多国家多遇到类似这方面的问题。一个是跨文化，一个是政治、一个是经济，跟中国的差异都非常大。中兴通讯走出去的时候如何适应当地的文化、经济和政治背景确确实实是我们面临的三大挑战。我们公司怎么去解决好呢？有几个方面：第一，紧密结合中国国家走出去战略。我们公司前几年做的非常好的非洲市场，这两年我们国家都是中国非洲年，非洲中国年，以这个作为强大的经济基础作为推动，这一点上我们得到了很大发展。第二，跨文化的挑战。我非常赞同施茜同学提到的，国际化的时候我们60%是本地人员，40%是中方的管理人员。我们有点像Google的双CEO的战略，这样使双方交流比较好，所以去年印度市场超过6个亿的销售，列为印度十大通讯企业之一。还有经济基础。中国企业走向国际化，国际化意味着你的高投入和风险，这是我们一定要谨慎的，我们公司是沪深两市的上市公司，这块我们是采用了稳健的步伐，我们是稳健的积累，等到一定程度再大规模发展。

　　王斌：我们公司还没有到中兴通讯这样的地步，为了解决这样一个问题，我们也天天在面临这样一个问题。三年前我们聘请了美国人做我们的指导工作，今天已经开始在美国物色当地人解决我们美国市场的扩大销售的问题，到目前为止还没有牵扯到公司内部的人文造成的一些管理上的问题和发展的问题。

　　杨斌：在上两场大家都有这样一种感受，似乎作为国有企业在做一些策略选择包括制度选择的时候有很多限制和障碍。你们现在三位非常希望借助自主创新走出去的中国企业，相信在这儿有不少，不管是国有企业还是民营企业，能不能给他一点什么建议。如果把这个步子走的更稳、更成功，有一些什么样的建议和大家分享。

　　王斌：创新是全世界人民都在追求的，但是恰恰相反，我们今天遇到的问题是同质化，这是一个完全相悖的，就像我们所有见到的所有的电子产品它的内部都是一样的，你想真正创新是很难，我们天天在寻求蓝海，但是我们必须在红海里拼搏，当然我们在过去几年中，因为市场研究的关系，我们找到过两三个产品，其实卖的不错，但是你会发现很快它会变成红海。因为互联网所带来的这个问题，今天i-phone创造了一个新的热点，其实里面也都是一样的。这是非常现实的东西，你想创新能不能活到等你创新的产品能够养活你的时候，我体会你必须要在红海里肉搏下去。

　　施茜：美国的很多产品的创新不在于技术，包括微软，它所有的东西刚开始的时候都是拷贝人家，今天的i-phone很多技术远远不如很多手机，但是美国人有一点知道怎么样做市场、怎么样打品牌，这就是品牌效应。相信在座各位的企业如何在以后的五年到十年里面，在中国站于不败之地，把你的企业带向国际化的关键点。如何包装你的企业、如何打品牌，如果你想走出国门，我建议大家真正要了解一下欧洲人、美国人、非洲人他们的生活习惯是怎么样的，他们到底是怎么样思想的，人和人是不一样的，思想和思想也是不一样的。

　　曾学忠：最近我们和三星共同承担了美国前三大终端的wimax的合同，创新、差异化，是我们之所以能够进入美国市场的重要原因。中国的企业怎么能够自主创新呢？我觉得有两点，第一点中国人的勤奋。欧洲企业他们八小时工作制，我到欧洲，到7、8月份绝大部分人渡假去了，只有中国人在加班。第二，因为现在是市场需求驱动，中兴通讯自己的经验是跟需求紧密结合或者快速响应，是我和世界巨头竞争中的致胜法宝，我们能够更快速的满足市场需求。再举一个例子，中国国内的CDMA是联通在卖，我们中兴手机的CDMA手机在印度达到第一名，是第一品牌，为什么？它的需求是低成本，这一点是其他企业无法比拟的。

　　杨斌：今天是EMBA很多同学的大日子，非常高兴大家能够在两天之后取得收获，同时从整个的大背景来说，中国也处在非常热闹的时代当中。最近香港回归十周年，我看了香港的一位作家陈贯中的一本书，《我们这一代香港人》，中间回忆到这一代香港人，他说，我们都觉得自己非常非常成功，我们觉得做什么赚什么，却不知道我们背后是怎样的大背景和大环境在推动，中国人常说的形势影响，在结束这个环节的时候，我愿意用投资行业大家经常自嘲的一句话和大家分享。“有人说台风来了猪都会飞，但潮水退去的时候，才知道谁没有穿裤衩”。希望大家都有一个美好的未来！谢谢！

　　主持人：谢谢杨斌教授和你的团队。上面听过了战略，我们享用了企业治理，还有全球一体化，但是公司的发展离不开另外一个重要的纬度就是资本的运作。如何利用资本市场实现企业的发展，如何在政府基金、银行贷款、风险投资、企业上市等多种渠道合理选择获得企业发展的必要资金，完成企业的跨越发展，让我们进入今天最后一个议题，资本市场与企业发展。有请主持嘉宾朱武祥教授。今天还特别有幸请到证监会研究中心主任祈斌先生。论坛嘉宾同学有：中国科技证券有限责任公司投资银行总部副总经理刘乃生同学，诺亚舟科技控股有限公司唐本国同学，北京京都会计师事务所合伙人郑建彪。

　　朱武祥：最后一个专题应该是最兴奋的一个专题。你营销了，战略了，不知道赚了多少钱。这个专题是资本市场发展。中国的资本市场进入了一个新的金融时代，结构化融资、股票市场、债券市场、私募市场越来越发达，除了国际化、除了其他各种各样的条件发生变化之外，中国金融市场发生了重大的变化。我以前给大家介绍过一条曲线，我们今天三位同学正好了代表这条曲线的三段，唐本国公司经过了从Vc到拟上市，在这样一个过程中，他的经历可以告诉我们在目前私募风险投资大量进入的时候我们怎么样和他们打交道，怎么样保证我们的发展。第二是上市以后的再融资，上市其实是很简单，关键是上市以前和上市后的持续融资。郑建彪的案例是北汽福田，北汽福田用短短八年的时间就打破了中国重型机车工业的成长经历，北汽福田的案例可以告诉我们企业上市以后怎么样持续的利用资本市场加快发展。第三是企业到后续阶段，需要进行进一步的并购重组，有些企业由于各种原因，上市资本市场，这时候怎么样过重组恢复，刘乃生同学讨论的应该是这个类型。下面请唐本国用非常简单的说一下你的企业引入私募，引入Vc过程当中的一些经验教训。

　　唐本国：各位老师、各位同学大家好！今天有这样一个机会和大家分享在清华两年来的学习成果和这两年来我们公司经历的一些状况很高兴。

　　首先感谢朱教授给我的毕业论文提供了非常好的指导，我大概按照我毕业论文的框架和大家分享一下成果。诺亚舟公司和清华非常有缘，公司的所有创始人都是清华毕业的。我们公司主要生产和销售教育电子产品，制作学习内容，并提供增值服务，开办了培训机构的教育集团公司，公司规模现在比较小，一年销售规模大概10亿人民币左右。

　　（图）这是我们公司的一个主架构。我们公司经过了两轮私募和一轮的不成功的IPO。我们第一次私募是04年，04年7月在海外引进了一个财团，当时是荷兰国际集团下面的，融资了1600美金，出让了22.13%股份，07年3月向雷曼兄弟出让9.1%股权。去年8月份我们启动了IPO，但是没有成功。主要是由于几个原因，当时我们选择了AIM的市场，当时我们的战略投资商霸菱，投资我们两年多了，两年后他准备推出了。由于上次的不成功，我们正在启动纳斯达克的纽交所上市。

　　我们在IPO的时候，一定要选择一个好的资本市场，比如说国内市场、A股、新加坡、香港都可以。第二要引入知名的战略投资者。第三要找一个好的投行或者承销商。这三个因素来说，当时推动的时候我和没有听朱老师的课，所以导致我们也没有做好，这三个我们一个没有做，每个都做错了，所以导致了我们当时AIM上市失败。

　　企业做上市之前首先要选择目的地，然后做上市准备工作。首先成立上市工作小组，选择中介机构，财务顾问、保荐人、其他中介机构包括律师、会计师、审计师，包括中方律师、外方律师。

　　（图）上市最重要的一个过程是招股书的编写。

　　朱武祥：我们现在很多时候是找不到最有名的，人家来不了，来了提的条件很苛刻，怎么识别这个服务商是忽悠的人，还是有真本事的人，怎么避免呢。

　　唐本国：现在资本市场眼花缭乱，很多中介公司包括投行，也不完全是投行可能是投行的中介机构，一个介绍人，这个非常非常多，怎么样识别呢？我们私募的时候稍微简单一些，一般来讲私募费用非常低，如果上市要训投行是要非常谨慎谨慎，去年我们选择了一个公司，这个公司在英国是比较有名的，他在做国内市场AIM上市是比较有名的，这个公司是非常烂的，他要求的条件刚开始非常松，但是后面逐步逐步加严，所以第一个选择投行非常非常重要。第二选择律师。律师主要是负责公司招股说明书的编写，律师如果不认真，招股说明书可能会在券商或者基金那里遇到质疑。另外财务顾问，我们要把很多工作先做。

　　祈斌：今天很高兴有机会来清华，首先祝贺大家。有一次我来清华看书，在伟伦咖啡厅写东西，看到一帮MBA和EMBA的同学在讨论问题，我当时特别感慨，中国有多少学校这种MBA项目和EMBA项目，美国人要知道，中国人星期六、星期天都在讨论case的话，他们得吓坏了。刚才武祥讲到怎么样利用资本市场，我认为应该多考虑在A股上市，包括我们现在推动的境外的，争取他们能够在A股推出。两个月前我们在武夷山开了私募股权融资资金的论坛，全世界18家，凯雷也好，KKR、顶辉、红叶这些都来了，他们60%_70%的人都认为以后主战场是A股市场，30-40%人开完会也认同了这个观点。中国经济的成长是同时需要利用国内资本和国际资本两个渠道，但是这里面有主次问题，对于企业来说并不是政府限制你不让你到海外上市。我们调研了很多省，看到了很多类似情况，除了高昂成本对于企业的长期发展来说，假设你现在的业务不是大部分国际业务，那以本土为主。100年前美国不如英国发达，英国是最发达的资本市场，我想找一家在英国上市的公司现在怎么样，结果没有找到。在英国上市的公司全部被消灭了，在美国上市的公司道琼斯上至少有30家公司还保存了历史。作为整体经济要和本土市场有一个非常良好的互动。

　　比如说携程网，携程网如果在中国上市了，今天就不用在机场到处给人塞卡了，四千万股民看到这个股民就会问，这个公司是干什么的。包括基金公司都跟我们说，他们每天出去调研都是利用携程网订票，但是我们没办法买携程的股票。还有一个例子是QQ，QQ在香港上市一年多，有一次我们在开会，我说QQ做的不错，我说为什么不上市，他说我们已经上市一年半了。我是讲如何更好的利用本土资本市场，本土市场又是比较活跃的，中国人又不缺资金，我们早期有一些国有企业在海外上市，其实并不是考虑企业的发展。

　　朱武祥：那时候主要是国内资本的限制，大盘股扩容的限制，小盘股对商业条例的调制。如果我们推出创业板的话，我想很多企业会考虑的。携程也好，QQ也好，我们可以像鼓励大盘蓝筹一样鼓励他们回来。据我所知，国内资本市场火爆以后，很多企业都转帐国内了。

　　唐本国：我们现在没有办法，三年前已经做完红筹，要做回来，证监委也批不过。

　　朱武祥：第一批是国有大盘蓝筹股回归，第二批是红筹怎么解决。我想上市的问题再谈一天都谈不完。下面请郑建彪同学谈谈，上市的企业上市的时候很高兴，但是上市的企业很快就破落了，没有持续的融资，请郑建彪同学以北汽福田谈谈。

　　郑建彪：其实我也非常赞同国内的企业回归到国内A股上市。这两天有些朋友聊天问我A股市场门槛高不高，实际上A股门槛不高。2005年倡领的股权分置，解决了流通股和非流通股的二元结构，实际上对国内的A股市场是一个重大变化，我建议周边的同学在国内A股上市。事实上前一段时间H股已经回归了，中远股份已经回归到A股。

　　其实北汽福田并不是我所在的公司，我是会计师，我是一直致力于帮助企业改制上市后的融资和做MA，也是我感到比较郁闷的，因为北汽福田不是我自己的公司，我自己的公司是北京京都会计师事务所。北汽福田是98年成立的公司，那时候股权比较分散，这个公司在十年时间，98年买入A股市场，在这条高速公路上持续融资，2000年和2003年分别完成了两次配股，这次我写的案例是定向增发，一方面是完成上市公司的再融资，另一方面也呼应上一场的话题国际化，实际上定向增发的对象，一个是它的大股东，一个是大家熟知的戴客公司，这次可以融资到超过11亿的资金，另外引入战略投资者形成公司股权的比较理想的结构，因为戴姆勒毕竟是国际最大的汽车制造商之一，这次的融资应该是一石二鸟，对福田的长期持续增长应该是非常好的。

　　朱武祥：北汽福田上市以后，王总也好、张总也好，他们是不是因为上市了，所以非常沉迷于资本运营，而忽视对产业持续生产的需求。

　　郑建彪：企业进入资本市场就应该充分利用资本市场持续融资的功能。资本市场应该为上市公司提供源源不断的资本支持。从王总和张总他们那边来讲一方面利用了资本市场，另一方面产业上也是有所追求的。比如说这次定向增发的大项目重卡或者一些轻客，北汽福田的产品类别相当多，按产品类别统计它的成本、盈利的话，产品非常多，我们都知道的轻卡、重卡，传统上它是以轻客起家的。

　　朱武祥：清华EMBA在四川推介的时候请我做了一小时的讨论。我讨论前是另外一位老师在那儿演讲，清华的EMBA在那儿做服务，他说，一会儿你上去肯定要问你股票市场的事情。我一上去正好工作人员在倒腾电脑，我说在座各位一会儿不要问我股票的问题，如果大家问股票市场的问题，那是股民，在座都是企业家，应该是创造股票的人，创造股票增值，比投资股票，比普通股民赚钱要快多了，一个企业家一生当中有两个转折，一是做实业，实业做的足够大，你的价值会急剧攀升，第二种你做不动了或者不想做了，你把企业变现了，再去做资本家，那时候它的价值又会出现一种上升，比如说像国美的黄光裕，像柳传志，现在做成资本家了，从企业家做成资本家，那么企业家出身的资本家再做投资那就是股权战略，所以其实很多企业上市之后，一方面是没有竞争能力多样化导致了企业价值贬值，其实资本市场还有一个好处，不一定要做多元化的投资，你做股权多元化的投资，你参股别人的企业，这时候相当于利用别人的能力创造更大的增值，但是有一种趋势。很多企业家发现，前几年有某企业投了银行，银行已经增长了，现在这块对开始对产业没兴趣了，所谓追求资本运营，我以前跟大家讲过资本运营没有产业作为基础是没有效果。很多企业上市以后，根本不看股票市场，我不看股票市场，意思是我完全专注于经营，一个企业确实需要这样的企业家，特别是企业刚刚上市后一段时间，没有专注于经营，如果你一天到晚盯着股票市场的话，不盯也不行，盯着的话，我们的监管再市场化一点，当股票高估的时候我们可以增发换股，当低估我们的时候我们可以回购，不存在股票价值高、低的问题，这是自己的感受。确实有一批企业上市以后有很多困难，丧失了持续融资能力。我们想请刘乃生给大家介绍怎么让它起死回生。陷入困境之后有什么方法。

　　刘乃生：朱老师给我的课题，融资工具的角度来说有办法。我最后会回答朱老师的问题，我从事投资银行工作资本运营已经十多年了，因为这个机会非常好，分享一下我对资本运作和生产经营结合这块运作的体会。首先我谈一下为什么读EMBA，我其实是做资本运营的，资本运营是要有企业这样一个主题，帮助企业做资本运营，我们实际上是帮助企业做，真正的资本运营的主题是企业。在做资本运营的时候要和投资者和监管机构、企业、中介打交道，我们最终是嫁接投资者和我们企业的资金融通。这个融通过程当中，我们要去创造投资故事，要把企业的发展和企业的战略以及企业的运营以及以前的情况做一个投资故事的安排，这个故事是来源于企业，很快就会想到这些企业具体的战略，具体的募集资金的投向和未来的发展。我是光做资本运营的，这时候企业的生产经营或者说战略和我的资本运营必须嫁接起来，不嫁接我投资故事就描述不好，或者说不能充分描述投资股市，或者不能向投资者非常充分揭示这个公司的发展，我们这个中介实际上有这方面的要求。

　　所以，我想来读EMBA，因为EMBA里都是企业家比较多，我做资本运营业要了解企业家在想什么，他想战略，想国际化，想经营管理、制度。其实资本市场和生产经营市场的结合，我想到魏教授给我们讲战略管理的课，资本运营是企业发展到一定阶段，或者从初期开始都不可忽视的资源配置的，对企业来说时刻存在资源配置。资本运营就是让企业把资源配置好，缺钱的时候要有钱，收购和兼并的时候有市场的手段。所以我读了EMBA，我们面临什么样的资本市场呢？我一直在国内A股从事资本市场的工作，我们这个市场是什么程度，或者是什么现状，跟各位做我个人的认识。这个高度我达不到祈主任的高度，他应该是中国证券业、中国证监会的智囊，因为研究中心他比我会谈得更高一些，我个人谈一线工作，我谈一下中国资本市场是什么现状，我们怎么利用资本市场，包括朱老师跟我谈的最后问题，我们怎么能够起死回生，有一些上市公司可能现在不行了。中国的资本市场应该从2006年5月8日出台上市公司再融资管理办法，以及后面出台的首次公开发行股票发行管理办法开始，我们的资本市场进入了新的开始，新的里程碑意义的新起点。在这之前中国证监会为主的，中国其他部委联手做的股权分置改革解决了中国证券市场上最根本性制度性障碍，这是非常重要的里程碑意义的事件。

　　也就是说我们的股票是全流通的，至少在以后的一段时间里，不管是什么股东，他们的之间的价值取向是趋于一致。这样我们的市场在新修订的公司法和证券法之后出台了一系列资本市场一级市场的制度，包括后来的上市公司事后管理办法的重新修订，都给我们制度搭建非常好的平台。从去年到现在为止，我们的资本市场也验证了进入良性的循环，现在的市场波动是非常正常的，非常好的市场。我们的市场有哪些热点，目前我跟大家可以交待一下，刚才跟祈主任交流的过程中，我是内资的投资银行，外资的投资银行原来把我们拉到海外上市，因为我们有很多很多的问题，制度性的障碍不是全流通，我们股民的结构性或者说不成熟性或者我们的制度监管各方面，市场因为作假，我们的股市处于很长时间的熊市，我们的融资没法儿发挥它的功能。资本市场有一些企业走出去了。这个事情从去年5月8日开始，制度性的解决现在恢复得非常好。

　　目前这个市场存在的热点非常多，去年的热点像A+H首家，而且全球最大的IPO工商银行，应该说对我们国际资本市场来说是非常震惊的事件，这说明我们国内市场多大的盘子都能够接受。我们的资本市场有一个更重要的，资本市场不是说就要拿钱，反过来接受监管部门、媒体和所有参与资本市场主体的监督，我们的战略我们企业的发展各种经营战略，能够让它透明，能够让它经得起市场的考验。反过来看，我们要经得住市场的考验，资本市场是双刃剑，我非常有这种体会，很多的企业不会利用资本市场，我们的案例非常多，应该说资本市场真的是国外发达国家这么多年下来的，通过股票市场资本市场的制度，确实是非常好的。

　　我们企业是怎么利用资本，刚才说市场的热点，今年的热点非常多，刚才祈主任开了头，红筹回归A无，中石油、中移动、建行等等，我们买不着这些股票，包括刚才说的携程，他们在一定的制度出台之后会回来，让我们国内的投资者享受好的企业成长。这是今年很重要的一个热点，今年的热点是大的央企会整体上市，因为我们要走创新性国家，走自主创新之路，随着中小板的活跃，下一步会推出创业板，也会为我们各种类型的企业走向资本市场打下好的制度基础。下一步国内的资本市场会逐步完善，我们怎么利用资本市场，其实资本市场我刚才说它的作用一方面是融资，资源好的配置，同时更重要在企业需要的任何一个阶段需要钱都能够达到融资的机会，反过来的话，我们没有进入资本市场的企业，马上想进入资本市场有没有一个渠道。

　　朱武祥：去年以来股票市场火了以后，我们很多企业家都想上市。因为投行现在很挑剔，原来没活干，现在就选活干。很多企业说想上市，很多企业想上供不应求，但是我的报表不规范，我出于为了避税和融资，做得很不规范。那给这样的企业提一个什么建议呢？又想快，往后倒腾得补税，得过两三年，有没有好的解决方案。

　　郑建彪：我觉得税实际上是一种递延，只是往后敌焰，你最终是要交税的，如果按刚才说的资本市场是高速公路的话，你不进入高速公路的话，企业的产品市场发展必然受到制约，从这个角度来讲，我觉得有些公司，甚至补几亿的税和上亿的税都是值得，IPO是很容易的，你持续融资这块能不能到位，刚才说的案例是定向增发是福田汽车，实际是定向私募，我更愿意谈私募，私募的话可能没有监管的东西，企业现在还是一种政府导向的资本市场。企业可能叫相继决策的机制，企业在这种机制下看监管他的标准，我要看监管的标准，要融多少资。你的内在需求要利用好资本市场，我觉得IPO是一种方式，私募也是一种方式，如果你不愿意掏税收成本的话，也可以私募，私募也是比较好的方式。

　　主持人：你说先私募，从私募开始规范。

　　郑建彪：私募是搭建企业快速增长的一个桥梁。

　　朱武祥：从私募开始规范，不再补税，后面合规运转三年，是不是这个意思？

　　郑建彪：刚才本国同学说的非常好，在IPO之前其实一轮两轮的私募是非常好，不光是治理结构规范了，前一期的资金也规范了，财务也规范了，现金流也稳定了。

　　朱武祥：如果这样的企业不愿意补大量的税，用私募的方法来解决，同意不同意这样的方案？

　　刘乃生：刚才朱老师提的问题，因为存在什么问题呢？企业想上市就要规范，因为规范才能够公开，这是公开市场基本的要求。我们国家的民营企业发展过程当中，这个特点朱老师已经总结了，我们一般在操作的过程当中，企业一般在证监会审核的要求，因为有一个前三年，前三年时间税收的要求，税务局给你不纳也无所谓，你应该提出来，作为被支付，如果有一天证监会，当地的税务部门让你纳，你要去纳，至少要告诉投资者最真实的利润，扣除你对社会国家和员工的所支付的最真实的东西。如果想走资本市场的路子，进入公开市场必须得这样。

　　祈斌：我觉得刘总讲得非常好，你进入公开市场是支付一定代价的，当然这个代价对有些人来说是比较大的，总的来说你是换取更多的资源来发展你的企业。我举一个例子，无锡尚德，我们去无锡调研说它不算最好的企业，也算中等偏上的企业，民营企业都很牛，有互相攀比的心理，尚德比别人聪明一点，是早一点引入战略投资者，早一点放弃股份上市，施政荣当时成了中国首富，这不是一个量级的概念，你支付了一些成本，但是在更广阔的空间发展。06年无锡搞了资本市场的推介会，全世界来了113交易所，无锡当地200家企业要求上市，前所未有的热情，你为入场支付这个门票费是很有意义的，补充刚才几位讲的，我觉得任何企业，如果一个企业真的是非常好的，我就不相信你挺不过两三年，如果真是好的企业，确确实实主要靠自己，说这半年融资跟不上，一个特好的企业就没有了，这种情况我相信有，但还不是主流，还是靠自己坚持下去。

　　我补充刚才几位说的，资本市场怎么更好的利用。除了IPO以外，我们也非常同意要引入“Pice”，对将来未来治理结构包括上市，跟一个人读了幼儿园、小学、中学、考大学都有类似之处，IPO之后要更加利用资本市场，不管是融资和并购也好，企业的成长有多种手段，企业家应该主要聚焦于自己的事业，利用资本市场的平台去发展自己的行业，因为大家交换比较优势，如果你发现股票市场比较好，大家想去买股票，靠那个盈利就乱套了，究竟谁再创造价值，作为你的主营业务要做好然后去交换，包括刘总是做投行业务也是一种交换，将来资本市场的并购和发展，我相信中国真正非常大的企业，我们做一个规划，到了2020年的时候中国市场非常大，至少是世界上最大之一，我们很难去量化。如果这么大的资本市场，一定会有中国的GE和微软，这是真正的世界级企业，我相信这些世界级的企业不光是靠内身的增长，还要靠外源性的，靠你并购和行业整合等等，这些离开资本市场是不可能的。

　　第二条路，企业发展到一定程度之后，你的主营业务做得非常好，现金流非常充裕，这里最典型的案例就是GE，韦尔奇在96年开始搞了GE资产管理公司，三五年之后，GE资产管理公司盈利，它的收入超过GE一百多年的历史，我们讲金融服务业是附加值最高的，当然确确实实你的主营做得非常好，第二你有足够的现金，因为GE的现金非常丰富，你得有现金做这个事，在国内类似的案例像联想，联想的金融服务业务已经超过其他的业务，这个非常非常类似。第一通过资本市场并购、扩展进行行业整合，成为行业里的排头兵。还有一条道路就是你在在一定的程度之后，你可以分拆出一部分来做金融服务业，但是要走比较规范的道路。有些国家比如说日本、还有我们国家台湾地区在股市泡沫时期，包括美国在股市在30年代崩盘前最典型的特征，一些大的上市公司的盈利是非常真实的，但是靠二级市场，我们对这方面的监管也是非常严的。

　　朱武祥：很多企业说不规范，上市补税。现在地方政府很着急，说如果这个地区没有上市公司，市长开会会觉得很丢脸，所以一定要扶持上市公司，如果企业要补很多税，就给你免税。我想几个领域都做了介绍，大家有没有什么问题可以提问。

　　提问：我想问祈主任，作为中国股票市场从06年、07年，现在持续到4000点，06、07、08，08奥运会的时候股票会持续高点，预测一下，很多企业要上市的话，是不是一定要09以前或者09以后，这个是很多企业家关心的，是很多准备想上市的或者正在想上市的，或者计划上市的人想问的。

　　祈斌：这个观点我还是第一次说，跟之筛子差不多，没有这个逻辑说09年股市不行。我们一直讲中国资本市场长期来说前景非常广阔。当然我们从来不对近期股指做判断，这也是全球惯例，监管者不应该对这个做判断。为什么我们讲中国资本市场长期来说是非常健康的持续发展，就是因为中国经济在不但的往前发展，去年还是前年有一个观点说08年有一个坎，因为08之前有很多国有企业，08年之后没有什么国有企业，就没有什么发展了。当时我说中国经济只要往前走，中国经济绝对会往前发展，不会停下来，因为有融资需求。大家刚才分析更多是民营企业上市的问题，无论是民营企业还是国有企业到资本市场去都会更好，国有企业所有制有一些缺位的企业，管理和治理结构有问题，你把它放到市场上去，一百万人、一千万人看到你，比国资委一个人看着你肯定好很多倍，我估计这是中国国有资产保值增值的唯一一条道路，这是最科学的，科学发展最好的办法就是上市。民营企业虽然也有很多的问题，很多企业在当地还挺厉害，如果哪一天走向国际竞争会发现你离不开资本市场，必须要这些资源。

　　很多人说很多家族企业治理结构也很好，你可以看一下历史，福特企业发展到最后，我记得最典型的是福特的老爷爷和孙子拿着枪干起来，没法儿量化他们的贡献，只有靠资本市场才能量化每个人的贡献，七大姑八大姨都在里面就乱套了，最后一定要走向资本市场。我觉得你刚才讲的问题不是一个问题，不存在这个问题。中国资本市场永远会在那里为中国的经济服务，我们刘总也是永远会站在那里为你策划IPO，找到最好的窗口，最好的价格发出去。

　　朱武祥：很多人08年是一个坎，很多人说是奥运会，我想奥运会绝对不会因为奥运会就维持股市怎么样。未来股市长期有没有问题我不知道，我不敢说。但是据我所知，每个EMBA班都成立一个基金，这个基金干什么事情，这是我们的私募基金，我们每个班成立的基金里面的子基金，如果有某企业大到一定程度，一个班的钱不够怎么办？我们联合几个班，这就是股权投资。我希望08年不怎么样，09年不怎么样，那各个班放的就有机会了。

　　刘乃生：我是非常有论据的，我们统计了从汉城奥运会到现在为止的这几届奥运会，在奥运会前后的股市问题。举办奥运会的国家，奥运会之前的18个月的股市上涨平均是在35%-40%，奥运会之后持续时间最长是汉城奥运会，持续了18个月左右，这是我们调查的结果。奥运会前后股市作为跌涨的根据不太客观。另外刚才祈斌主任说这个市场关键还是得看我们国家GDP增长的趋势，我觉得也不必要把这个作为很重要的点。

　　提问：我听大家说了很多关于上市的优点和好处，任何事情都有它的两面性，能不能谈谈上市之后对企业的经营和整个资本情况的风险和弊端。谢谢。

　　朱武祥：上市的一个重大特点是合法经营，以前是合情合理再合法，现在合法是第一位，合法就带来很多成本，我们国内竞争还不是很规范，有人不没上市还不是很合法，有的价格都跌到50%还往里进，我说谁还敢往里进，这么低的价格，人家没有这么多的成本，我们有一个规范的成本。中国证监会定了各种各样的措施，我们一方面说规范，也可以说埋了很多地雷，在摆地雷战，你一不小心就踩到地雷。从我们刘总那儿，他们的活非常多，挣很多别的钱顾不上，他们可以挖一个人过来打理资本市场的事，花一点钱，类似于保险。不上市企业可以少报税，上市企业主动交税，不交税证监会就说你又不规范了，为了不触雷就要找工兵。

　　祈斌：你要获得更多资源一定要付出更多成本。你上市以后，你的业绩很好，更多资源就会倾斜给你，股票一涨你可以再融资，再并购别人。如果不好，惩罚也很严厉，我原来在华尔街的时候，那儿有一个公司，有一个月跟不上了，他做了一个假的，他跟客户之间发了一堆假传真，这个事情出现了之后他的股票从350块钱跌到25块钱。资本市场上就是不会运作风险更大，包括现在中国的商业银行上市，不上市前有一些不良贷款是可以掩盖起来的，上市之后没有办法掩盖的，所以必须改换经营机制，对自己的要求更高了。

　　提问：请问祈斌主任，刚才你讲类似QQ、携程这样的企业。在第二波红筹股回归，或者让高科技企业上市，是不是涉及要做一个创业板，类似于创新企业的板块。

　　第二个问题，最近我看了祈斌主任也参加了很多私募基金、股权的活动，证监会对私募是怎么看的？然后怎么监管？

　　祈斌：从去年到今年的发展情况来看，原来中国的PE都是外资来，它弄的两头在外，这种模式不是不行。原来我们没有觉得这个问题明显。06年股市上涨到现在快速上涨这样一个阶段把很多问题暴露出来，比如说上市资源我们发现不够了或者是一堆大国有企业或者是一堆小民营企业，中间是很大的空缺，因为我们缺乏立足于本土的PE市场，这个市场是需要培养的。如果中国所有的好企业都到美国上市，结果是什么呢？美国做金融服务业，中国做制造业，所以中国一定要发展资本市场，我们自己的金融服务业也可以发展，还可以解决我们很多其他的问题比如说社会保障问题。所以我们现在立足于本土市场的PE，现在很多券商在想积极参与，还有很多人拿自己的钱投资，力图本土就是未来在A股上市，中国真正的成长让中国的投资者、中国的老百姓分享。我们要从间接融资为主的金融体系转向直接融资为主的金融体系。我们开会讨论的时候大家都很支持，中间有一些技术障碍，我想如果方向明确，技术障碍是可以解决的。我们也欢迎投行参与，但是要把A股市场做大，要立足于强大的中国本土市场。如果说中国有一个非常强大的资本市场上海毫无疑问是非常强大的金融中心。

　　朱武祥：去年9月份以来商务部牵头证监会签了红筹股上市新的管理办法，那个管理办法就是增加你的成本，我们很多企业还在等，现在别等了，主要目的是往A股上引。我们等到红筹结构就麻烦了。由于时间的关系，最后请各位用一句话表达对资本市场和企业发展关系的感悟或者期望。

　　郑建彪：企业的快速发展需要在高速通道上，高速通道上需要有很多加油站，这个加油站其实是资本市场的持续融资。

　　唐本国：我认为中小企业要不要上市是水到渠成的事情，大家不要刻意的创造条件上市，这个风险是非常大的。

　　刘乃生：资本市场和经营市场是有机的结合，是分不同阶段的，我们不要盲目进入资本市场，我们也不要过度依赖于资本市场，希望大家能够在资本市场和经营市场两个市场上都能够做的更好。

　　祈斌：我们相信中国的资本市场是有潜力成为全世界最大之一，流动性最好、最开放的一个市场。到2020年，我们希望那时候中国资本市场已经成为世界级的市场。我们现在已经是第四了，那时候如果有那么大一个市场，中国一定会有世界级的企业，很多企业会成长为中国的GE、中国的微软，成长为中国的参天大树，我希望在里面看到诸位的影子。

　　朱武祥：大家很快就奔赴企业竞争战场了，希望清华EMBA的企业家们借助资本市场发展更快，竞争能力更强，企业价值更高。谢谢！