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5步骤突破战略执行困境

  5步骤突破战略执行困境

  防止浪费资源去做与战略无关的事

  ■ 文/周建华

  当前多数中国企业的战略执行现状是:年初高管层讨论确认年度经营目标,层层分解给各业务部门,最后将任务下达给个人,对关键的高管和经营管理人员,采用签订目标责任书,并声明年底考核和奖惩的方法。

由于分身乏术,老板间或会过问一些重要项目,他凭感觉看着经理人大概都在忙什么,做到什么程度。然而,到年底考核时,突然发现一些重要的项目已经不行了,而看看项目负责人,他一年到头忙忙碌碌,做了很多事情,已经尽了最大努力,似乎项目的失败,也不能归因于他个人能力不行。

  通过建立战略图、平衡计分卡、战略管理办公室等,建立系统和动态的战略执行体系,能有效防止上述问题发生(见下页图)。

  第一步:设立战略管理办公室。不少企业有战略研究部,却没有负责战略执行的部门,导致战略制定后,在组织上没有人关注各部门是否落实了战略。战略管理办公室起到的主要作用是,帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会,搜集计分卡上各项指标的信息,进行分析处理,并及时修订和更新战略,使之在执行中不断完善。

  第二步:开发战略图。不少企业的战略停留在高层的头脑中,除了少数高层,公司上下很难理解企业战略重点在哪里,自己在公司战略中处于什么位置,执行战略的关键步骤是什么?在制定和更新公司战略规划基础上,提炼出只有一张纸即能描述清楚的战略图,是建立成功执行体系的第一个关键步骤。

  第三步: 制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人。在战略图指引下,开发出公司级的平衡计分卡,再把公司战略目标分解到各个部门,最终甚至分解到个人,是解决所有人均在执行和对公司战略负责的关键。在分解的过程中,必须做到纵向的一致和横向的协同,避免各自为政和与战略脱节。

  平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来开发计分卡,每个维度下均有不同的关键指标,这些指标都必须是紧紧围绕战略而制订的。华润微电子一开始选取了30多个指标,最后发现指标大而全,指标权重分配时,有些指标还不到1%,无法反映出其对公司战略执行的贡献来,同时,指标过多意味着需要搜集的信息量过大,使平衡计分卡的操作难度增大。最后,将指标减少到16个。

  对于如何设置好指标的目标值,深圳中航集团的经验有两条:第一条是在上一年基础上,结合自身能力和外部环境来设置。第二条是看同行的最高标杆,再结合自己的愿景和目标设置,比如如果要取得超常发展,可能就要设置高一些。

  在开发计分卡过程中,对于一些无法给出衡量数值的指标,可能需要采用行动方案来替代。如华润微电子要打造“华润芯”品牌,一开始,品牌知名度、美誉度、忠诚度等数据缺失,这时候就设定了一个为期三个月的行动方案,首先研究、部署建立品牌的初步行动,等行动方案逐步落实后,再进行数据目标值提取。

  第四步:战略回顾。很多中国企业在推进新战略时,往往发生的情况是:一把手对公司战略推进到哪一步,外部环境发生了什么变化,缺乏什么资源支持,战略预警是什么,在哪些关键环节、能力和人才上存在短板,缺乏精确、敏锐和及时的掌握,最后出现的结局是,等到发现项目失败时,想挽救却为时已晚,只好宣告失败。

  实施平衡计分卡,对企业战略执行而言,至关重要的是要定期举行战略回顾会,并根据执行情况,对平衡计分卡上的关键指标分别亮出红灯、黄灯和绿灯。

  要卓有成效地进行战略回顾,能否搜集到分析战略执行状况所需要的大量信息数据,IT系统能否支持快捷地获得数据并进行职能分析,就变得非常重要。

  第五步: 将战略执行与绩效考核相联系。将平衡计分卡作为战略执行工具的企业,如何将平衡计分卡与绩效挂钩,是个两难的问题。实践中,不同企业根据企业自身的特点、文化,采用了不同的策略和方法。深圳中航集团、青岛啤酒和河北新奥集团等认为,如果不与个人业绩挂钩,很多事就无法落实,就缺乏推动力,因此,这些集团倾向于将平衡计分卡分解落实到个人,但一些体现团队作用的指标,则不分解至个人。

  而华润微电子的平衡记分卡只做到部门和部门负责人,不再细分到每个员工,这主要是因为华润有强调团队的企业文化传统。通过年度的战略回顾和绩效考核,根据年度的企业内外环境变化,以及企业核心能力的变化,来动态更新战略规划,并更新战略图,进行下一年度的战略执行管理。

(责任编辑:李淑琴)
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