著名经销专家施炜：经销商的营销战略

　　施炜：大家下午好！很高兴又一次来到经销商大会上和大家讨论一些问题。因为会议主办的朋友给我出了一个命题，要讲什么呢？要讲经销商的经营战略。

　　那么经营战略是什么？经营战略就是解决我们经营中的根本的问题，所以战略也不是空洞的，是以问题为导向的。

只不过他所面临的问题是在企业的范畴内比较宏观的，战略所要解决的问题，对企业来说是比较根本性的问题。所以这样的话，把这个题目稍微转换了一下，就是我们的经销商，根据我的接触，不管是手机、家电、数码还是日用品、化妆品等等，那么在经营中究竟遇到了哪些根本性的难题？那么这些难题我们用什么思路来解决它？那么这样的话，我们演讲的针对性可能会强一些。

　　我们现在直接切入专题。我概括了5个经销商的难题，有的我不一定有很好的解决方案。

　　第一个就是多样化和专业化的矛盾。这是一个难题，所谓的专业化就是指我专门做一个门类或者是品类，甚至以专门是一个品类里面的某一个具体的品种，也可以说在品种里面某一个品牌。总而言之，就是我专注经营一个业务，而这个业务是相对边界是比较狭窄的，这个叫做专业化。比如说我们的手机具有这样的国包，深圳有一个叫做爱仕达，他就是专业化，只做手机，只做一个品牌，只做三星。其他的品牌都没有，所以三星好他也好，三星不好他也不好。那么多样化就和专有化相反了，可能是多个品种、多个门类、多个品牌，那可能都叫多样化。这样的案例也很多，我今年去了潍坊的一个企业，叫做潍坊中百，他们老总带我参观企业的时候，这边是空调、这边是小家电，这边是日化。他自己数了一下可能就十几个，小家电里面这个是爱仕达，这个是美的。那么我究竟是多样化还是专业化？专业化的理由我们可以理解为专业化的好处，首先部分的上游厂家有这样的要求，他不希望你或不允许你进行多样化的经营。像做到联合利华保洁就不高兴了，什么利白或者是纳爱斯也不能做，你只能专注做保洁。反过来我做了联合利华，他可能也不希望你做保洁等等。这是厂家有这样的要求，厂家往往是强势的，他让我们的经销商必须要有排他性的合作，就是只跟我合作。这是一个原因，就是我为什么选专业化。那么他们也不是完全没有竞争优势，我专门做白酒，我可能比做既做白酒又做葡萄酒的专业一些。那么专业化的毛病就是多样化的理由，比如说我们现在下一条降低风险。专业化就有风险了，就是我刚才说的，手机分销商，三星好他也好，三星不好他也不好。就是一损俱损，一荣俱荣。那如果我不光做手机，我还做HP的打印机，那我就降低风险了，可以优化投入产出比。

　　我们一个分销商或者是一个国包商，我面对一个手机的连锁店的时候，我拥有4个品牌，我谈进场费、促销费的时候显然比一个品牌好得多。所以两个都有理由，那么这个时候我们怎么办？这个经常是摆在我们经销商的面前的一个决策的问题，所以这个时候实际上就是一个战略的问题了。就是企业的决策者要考虑清楚，你这个企业的战略定位你要成为一个什么样的企业。这是定位的问题，做人要做这样的人，那么做企业要做这样的企业。那么我们无非是两种定位，根据我们宏观的环境，外部的一些制约条件，我们看一下哪种对于我们有利。

　　一种就是我认准一家了，或者是我认准一个专业化的领域，我成为上游厂家的虚拟销售机构。就是说按照我们说的人气，我心无旁鹜，我跟着一家或者是数家企业，就像一首主旋律的歌曲，叫做《永远跟你走》。可能有一些朋友，如果喜欢民族歌手可能就知道这首歌，就是我和厂家形成了策略联盟。如果大家发现，我们能找到这样的上游厂家，而这个品种有一定的市场规模，我虽然利润一点，但是我管理比较简单。其实我战略的空间是比较稳定的，这是一种现在。

　　还有一种定位是什么呢？叫做社会性的通路平台。可能有一些老板的志向更远大一些，这与志向有关系。如果我是一个事业有一些所谓的战略意图的人，就是你有远大抱负的人，无论遇到什么问题也要开头，可能中间会有风险。

　　这是不同的战略定位。如果你是专业化的我们就不说了，难的是多样化。因为你多样化，其实你要面临多个厂家，多个方面的品牌。那么这个时候，你如何能够实现多样化基础上的专业化，这个是我们要解决的问题。多样化已经成为了我们的战略选择了，那么在这个基础上你要实现选择，就是我是一个酒类的分销商，我白酒做得专业，我葡萄酒也做得专业，我就成为了奥运会的十项全能选手。那么怎么样才能实现这样的多样化呢？这里面有一些建议。比如说分布式的，或者是联邦式的组织形态，其实我们现在有很多的经销商已经这样做了。

　　什么叫做分布式呢？就是我在企业中再建立企业，但是有的人企业不是很大，我下面也不建什么事业部，事业部是有一定的规模了才有时也部。就像一个小企业不叫CEO一样，但是你分布，比如说分若干个经营部或者是业务部。这个业务部是要独立核算的，这样我把专业化的边界在组织上得到保证。

　　那么联邦式是比下面的权利更大一些，下面是若干个子公司，你通过法人的具体结构，派董事长或者是总经理管下面的子公司，这个子公司是宁城老窖销售公司，那个子公司是宁夏红销售公司。那样这样的话，它可能在这个公司的平台上，这个时候专业能力也发育起来了。在这个基础上，核心还是培育专业人才，其实多并不怕，大家如果看过台湾有一个企业叫做联强国际（音），这个品种就非常非常多了。说到品类的话大概有100多种。

　　昨天下午我去了一下神州数码，那么他们光是品牌经理就是60多人。神州数码是中国比较大的批发流通企业，可见他要管理的上游的品牌就有60多个，但是没有必要设60多个品牌经理。可能一个品牌经理管好几个，如果你有专业人才实际上这个事情还是可以做的。所以经销商的经营模式，难题的解决还回归到一个人才的问题。

　　那么我们刚才强调的是多样化的基础上，你要有专业化。但是你既然是一个平台，那你就有资源共享的问题，如果没有资源共享，你倒不如自己投资搞若干个公司各自经营。这个时候你实际上还是要有一些资源共享，就是发挥整体力量的努力，这样你才能把多样性和专业性有机地结合起来。

　　那么从组织上来说，一般像我们这样的企业，应该是采取矩阵式的组织结构。那么矩阵式的组织结构，往往能够把专业和和平台化结合在一起。那么我举一个例子，什么叫做矩阵式，这个也不是很难理解。比如说我现在代理的有两条产品线，一条是小家电，一个是大家电，一个是电饭煲，一个是冰箱。假如我是一个省级代理商，我在各个地级市有办事处。如果我完成了专业化，如果我在山东跑到淄博，我有两个经理，这两个经理之间不肯合作，我面对同一个零售商，就是淄博零售大厦，我两个经理分别谈判、签约、回款、给资源，这是完全分开的。这样有的时候就不利于资源整合，那么什么叫做矩阵式呢？我淄博有一个办事处，我有一个办事处的主任，这个主任就是一个整合性的因素，他构建一个平台。这个主任管财务人员，管人力资源人员和物流人员。主要是一些系统的东西，我们一般把这个叫做系统。这个系统的东西就由这个平台的负责人来负责，凡是产品要降价、打广告、礼品赠送的促销活动，这样的经营要专业的人员来经营。这样的组织结构比较复杂，虽然复杂但是这样是有效的。

　　深圳还有一个著名的企业叫做华为，他的产品很多，有交换机，要卖给中国电信和中国网通的。它可能有无线发射设备，是卖给中国一堆的，还有等等等等的网络设备。他可能有好几个设备都要卖给中国移动，假如说我有5个设备都要卖给中国移动，需要有5个经理去谈，那么中国移动的老总很难见到，包括省一级的很难见到，而且话语权很强。所以他们设置了一个河北办事处的主任，我同时又交换机经理、网络经理、无线的设备经理。只要涉及到和河北移动去谈判，拓展业务的时候，都由办事处的主任牵头谈。各个业务线不许擅自去谈，这就整合起来了。像我们跟国美谈判的时候，我们有一个办事处的主任去谈判，这就比你的冰箱也去，电饭煲也去效果好一点。

　　一旦你进入这样的模式的时候，这个矩阵式的模式是迟早要走的。正好这一期的《销售与市场》杂志的渠道版登了一个案例，就是登了一个手机分销商，他有多个品牌。他多个人面向同一个卖场觉得很麻烦，就开始面向矩阵式了。虽然现在有困难，但是方向是对的。所以杂志的编辑请我写一个点评，我还是写了，大家可以看一下。这是手机据经销商的矩阵式的努力。

　　那么你建立一个统一的信息系统，所有的品种都要容纳在一个系统里面，另外你物流的配送一定要整合。你可能把多个的品种物流整合起来。

　　这是我刚刚讲的第一个问题，多样化和专业化。这个问题还好解决一些，如果真的可以获得多样化的资源，我们还是要做的，所以我是一直这么建议的。

　　第二个问题就比较关键了，这是我们现在的经销商遇到比较大的问题，就是第一利润空间和可持续成长。如果利润太低了，我这个企业尽管能生存，其实也没有什么发展的前景，就是可持续成长成为了问题。而我们现在的经销商恰恰面临这种利润的流失。第一利润成为了我们经销商，几乎所有行业，可能有一些行业稍微好一点点，但是好不到哪里去。虽然有的行业毛利比较大，但是费用也比较大。所以我们现在看看，利润为什么这么低？我们的毛利跑到哪去了？

　　第一个就是激烈竞争中的两头挤压。就是说我们在很多的很也里面，我们发现经销商像三明治的肉一样，两边都挤你，就是把肉饼越挤越薄。为什么两边都可以挤你呢？实际上是因为，我们属于流通、批发、分销这些行业，我们的整合程度要小于上下两端，这个是很显然的。

　　比如说我以冰箱为例，我就随意这么一讲，冰箱像海尔、新飞、容声加起来可能就80%的份额了，它的经销商整合没有。所以作为一个冰箱的厂家，他可能现在多少个经销商呢？我觉得不能说数以千计，但是数以百计还是可以找到的。所以在这样的背景下，相对于上下游，我们经销商的话语权都是低的，相对上游是低的，相对于下游我们同样是低的。我们就像一个倒插门的女婿一样。岳父岳母觉得自己的女婿不好，自己的父母也可以说他。所以我们现在也面临这样一个问题，这个问题现在还没有完全解决。医药行业也是这样的，那我们不像美国医药分销就没几个企业了，我们有好几千家的医药流通企业。比如说我是很强势的，说我是西安杨森或者是吗丁林。就是南京医药说我不卖西安杨森的药了，他已经比较大了，像县级的医院不可能这样说的。

　　这就是上游的厂家对于南京医药做了一个定位，交换边缘化、辅助化的定位。这面有很多的原因，比如说上游的厂家觉得整个的利润空间太小了，不能给经销商这么多的利润，我要直接和零售商对接。这个时候我要把经销商的权利削减掉。我们要把经销商改成一个FD，就是省级直控分销商。总而言之就是经营内涵比较简单的，送送货、回回款的经销商，那他利润就非常少。现在我接触过的数码分销商也有这种动机了，你想现在给省级经销商，神级代理商的空间太大了。干脆帮我送送货就行了，给他2、3个点。老板就想了，这个事情做还是不做？做了真的没有什么前景。FD有什么前景？但是现在很多的省连FD都做不成。这个时候，很困难了。我觉得像家里面的男女不平等一样，把媳妇做边缘化的定位，什么也不让你干，但是你也没有什么地位，就是这么一个意思。

　　另外我们要看到，我们有一些经销商的经营范围非常单薄，就是自己的渠道附加值很低。对于经销商来说就是劳动产生价值。你不干这个活儿你就没有价值。那么我们过去有很多的分销商朋友，往往压压货、甩甩货，或者是做一个销售，这个时候你的经营内涵非常单薄。自然就变成的低附加值的渠道。那么这就是一个战略问题了。我们究竟要做一个什么样的渠道附加值的定位。各个的行业不一样，有的行业几乎已经没有机会去做高附加值的渠道定位了，比如说手机。手机行业的代理商、经销商，除了个别的企业还有机会，做一个高附加值的渠道定位，大部分的省包全部变成了低附加值了，几乎是这样的一种状态，你已经没有机会做了。

　　有一些行业像烟酒、食品、服装等等，如果是地附加值，就是我们前面说的一个平台，是资金加物流的平台。中附加值的就是资金加物流，加有限地服务。帮你看一下市场，控制一下价格，管一点促销员。如果是高附加值的，那就是资金加物流、加多种职能。就是你实际上是一种职能非常丰富的经销商。那么我们下面看一下哪些是我们的多种职能，就是高附加值渠道的职能和服务。

　　那么实际上我们一句话可以概括。如果你要成立一个高附加值的渠道，你必须做到你是一个提供面向特定市场系统解决方案的这样一个到。你要能够为一个企业提供一个面向市场的系统的解决方案。你要有这样一种能力，其实我经常说，经销商其实是在跟谁竞争？他在跟厂家竞争，就是我们的能力强了，我们就给自己挤出一个空间来了，因为厂家是要把东西卖出去。

　　我随便举一个例子，比如说我们这儿有一个朋友做小家电的。小家电行业有一个特点，就是每隔3、5年，它就会出一个明星产品。这个产品会代表小家电的发展。比如说若干年前有电风扇，后来又了电饭煲，后来大家都知道有电磁炉。电磁炉是这两年带动小家电的主要的产品，那么好了，未来2年是什么？很多人在研究，接触了很多的厂家，有人说是西式的小家电，什么面包机、果汁机、冰淇淋机。还有人说以后的主要明星产品是电水壶。那么你现在是一个小家电的经销商，你能不能给厂家制定一个方案，你认为这个市场西式小家电如何？电水壶如何？什么是未来市场的明星产品？现在是处于市场的什么时期？是导入期？成长期？到了这样的时候，我不能想象厂家可以替代你，不可能的。

　　现在大家知道苹果很火，iPod的手机也很火，比如说它卖590美金的机器，渠道利润加起来有70美金，还可以啊，超过了10%了。这包括经销商和零售商，经销商和零售商之间大概是20%到25%的分配，或者是30%到40%的分配。那么苹果的手机到中国来营销的含量就比较高了。就是说你要变成一个专业性、策略性的营销，你必须成为这个领域的专家。我接触了大量的经销商不行，基本上是被厂家牵着鼻子走，专业化的程度比较低，这样厂家觉得你可有可无。所以我们卖酒要成为一个酒的专家，不光成为一个酒的专家，还要成为一个酒的营销专家。

　　主要是讲这么一个意思，今天讲的东西没有什么内容，都是很朴素的，它也没有什么更复杂的真理。同时，要发育出一些信息和物流等系统。要融入上下游。就是你要钻到牛魔王的肚子里面去，这样你才能知道他想什么，你才能产生出什么。很多人说管理促销员非常难，他们都是小孩，他们需要谈恋爱，还要打架，两个把自己的男朋友带过来一起打。所以假如说我能够给厂家管好这个促销员，那么这个厂家就很难替代我了。这叫融入上下游，假如说我能够融入下游，我能够给一些零售商进行品种选择的指导。说现在有很多的杀虫剂，它有很多的化学成份、规格、特点。那么这种杀虫剂将来有没有前途，比如说沃尔玛或者是一个小超市，你们将来应该进什么样的杀虫剂，什么样的杀虫剂消费者欢迎。如果你能够进入这样的下游，能够给下游提供一些这样的指导，那么或许你的空间就大一些。你的这种被人尊重的程度就高一些。所以这就像我说的，你有能力为自己挤出一些空间。你既没有品牌的制造资源，又没有店面，你就挤在那个中间，你唯一的资源就是你的人，你的能力是挤出来的。这是我们刚才讲的第二个问题，就是低利润空间和可持续成长。

　　第三个问题，也是我们经常遇到的问题。上游品牌集中度提高和品牌选择的矛盾。我们不像过去，说我要做哪一个领域，我要选品牌有比较丰富的余地。像水池里面的鱼一样，说我用一张网总会有2、3条的。现在这个水池里面只有2、3条大鱼，没有小鱼了，被别人吃光了，那么这2、3条大鱼还被别人捞走了。即使你把这个鱼放到自己的家里来了，这个鱼很难养，很难折腾。那么这个大品牌往往是哪几个地方难此后呢？他利润低。大品牌往往就是通路出货口多。这一个区域他不封闭，他有好几个出货口。比如说你在诺基亚手机，在同一个市场，比如说北京这个市场上，他可能有5到6个出货口。比如说他直接供货给联通，中国移动。那么中国移动搞活动，1元购机，积分购机等等。那么这些机子是不是都到了消费者手中呢？也不一定，它可能有一些黄牛，就是利用这样的政策来套机器。有的地方就有，但是我说的不一定是北京了。那么你这个诺基亚本来给中国移动的价值就低，再加上中国移动本身为了照顾市场贴了一些利润进去了，所以这个黄牛得到机子的价格就更低，那么出货口的水位不平衡。那么手机厂商直接给大中送货，那么大中、苏宁搞活动，低价出来了，它有的时候的零售价比经销商的进货价还低。拉扯诺基亚F3的FD，FD也卖，诺基亚还有国包，诺基亚还有它的直供的专卖店，摩托罗拉也有。这差不多有5个左右的出货口。所以，大品牌就是这样的，它要提高自己的市场份额，他不也仇卖。所以往往大品牌，如果管理不善的话，价格波动市场持续混乱。这里有包括外资品牌，有的对于中国的市场还是有一些生疏。对于价格控制的重要性其实考虑得不够。另外大品牌任务重、风险大，给你很高的任务。然后保价期非常苛刻，两周之内卖不掉就自己赔偿损失。如果不接就得不到政策，明年可能不让我做了，如果接的话可能风险很大。所以做经销的做大品牌很难，做小的也很难。小是流量小不成规模，他养不活我。说我只做一个品牌，我只做飞利浦的手机。对我很好，促销也没有问题。因为它的流量小，我这个企业几十万人，但是给我的奶水不够，所以品牌影响力小很难做。

　　厂家的管理能力差，有一些经销商做惯了大品牌之后，给小品牌不习惯。一般来说小品牌整个厂家的团队等等还是跟大品牌有差异的，这是没有什么疑问的。之所以这个品牌成为的诺基亚，之所以这个品牌成为的保洁，是因为团队是比较强的。你跟别人合作弄得非常顺畅，国产的或者是什么偏远地方的谈起来很哪，他对于这个市场没有什么把握，所以你的做起来很难。所以小品牌厂家知道，你既然卖不了多少，那我一次性把租金拿到。我曾经去了国内比较大的城市，一个家电的老板在那个城市里面是最大的。我认识那个老板，那给我讲课，我说你们这个品牌卖得怎么样？他说我不知道，我说你不看吗？他只看前10位的。我问他为什么，他说我不亏本啊，我年初的时候把进场费都收完了。所以这的确是一个问题，我们要慧眼识品牌。

　　那么对于我们的经销商来说，要保持毛利空间，什么样的品牌最好？就是要细分市场中的佼佼者，可能这个市场不是特别大，是一个细分的市场。这个细分的市场里面，他这个品牌做得是不错的。那么也许做酒类，或者是茅台、五粮液的拿不到，那个是比较难拿的。茅台、五粮液的经销商其实都是很厉害的。茅台酒包括五粮液根本节不愁卖，所以这样的话，我是拿不到的。那么这个时候我能不能找一个细分市场？比如说某种特殊的酒，也许这个时候我还会有机会。这个是对整个的上游市场要研究，那么这个细分市场的佼佼者，最好是产品的模仿者比较少。就是别人还模仿不了，有一定的壁垒，这样我做这个市场的时候，上游的产品已经给我带来保护了。另外大家不要怕吃苦，最好能做什么呢？做与用户能够直接接触机会的产品。就是有一些产品是需要经销商上门服务的，需要跟用户沟通的，这个本身是比较累的。比如说做热水器，有燃汽热水器或者是点热水器，那肯定要上门安装。比如说你做的是卫生洁具，或者是整体的浴室的喷洒等等，那个东西可能比较烦，要和装修公司一起到用户家里去，这个是好事。因为什么呢？你通过这样的一些产品，你可以获得用户的资源，这个在你的手里了，所以你不要怕吃苦，你不要把这个事情难做。你不要认为这个产品，毛利润高，这个品牌很好，所以往商店里面一摆就没有问题了。

　　另外一个就是自有品牌尝试了，我们有一些经销商已经开始这样做了。我们已经进入上游了，那么上游做什么？比如说小产品、边缘产品，就是那些大的厂家看不上的东西。他要看上了就没有我们的机会了。做一些品牌认证低的产品，就是有一些产品对于它没有什么品牌的想法，就是不需要品牌。比如说哪一个朋友给你的儿子买一瓶花露水或者是宝宝的沐浴露，你会选品牌，比如说选一个强生或者是六神花露水。你家里买一大包纸巾，你可能就没有品牌概念了。比如说家庭主妇的围裙、拖把、或者是挂在墙上的小钩，这些东西消费者是不需要品牌的。

　　那么这种情况下，如果你是大的分销企业，下面的零售网络比较好，你又有能力，你能不能做一些自有的营销品牌。这样动佛不亮西方亮，那么这样我经营品牌了，我就虚拟化，我委托加工都可以。

　　实际上我觉得中国大的有战略眼光的分销商，最终都要走到这条路上来。包括医药的分销商，如果我是中小企业的分销商，你一定要收购药场。就是你不进入上游你也要有品牌。比如说美国的小家电，像面包机、咖啡机这些东西，现在美国只有两大分销商，那么这两个还在谈合并。而这些分销商都是拥有品牌的，比如说我是一个分销企业，我有好几个分销的牌子，我把这个牌子给这个企业，我把那个牌子给那个企业做。我认识一个叫做德豪（音）的小家电，他就是这样的，那么它就是对外发布公告，现在经营有困难，困难之一就是下游渠道要整合，他可能只剩下一个了。那么这个时候就比较难了，而品牌都掌握子渠道手里。所以，他这样的企业拿到的利润、加工费。所以渠道是有渠道的优势，我不知道有一些朋友可能去年的营销没有来，我记得去年还是前年，我的一个朋友华南理工大学的教授进了一个案例很明显，有一个医药的分销商现在有大概200多亿美元，他们给美国的很多医院的外科医生提供手术包。就是里面有药品、刀、叉等等。那么里面的那个包是整合的，我只是从厂家拿过来一些东西，但是里面的纱布是他自己的品牌。你别看那个利润低，加起来也不得了啊。所以他做的分销企业，将来在战略上的这种尝试，我个人认为是一定要有的。

　　难题之四就是零售扩张，份额提高，话语权强势。就是零售商的零售扩张，份额提高了，他跑到了二级市场了。像江苏的五星（音）和拜斯迈尔（音）合并了，最终世界上平的了，这对于我们的经销商是没有利的。而且零售商的交易条件很苛刻，他的价钱很透明，我们给他的供货利润很低。那么这个时候怎么办？我们还是建议它有一个平衡型的下游通路对策。这还要说服我们的上游品牌，那么这里什么叫做平衡型呢？

　　第一，要重视传统商家。我们中国的市场是不重视这个的，但是日本是很重视的，日本更贴近消费者，更灵活，所以你要重视它，这个份额还是不小的。那么你有的时候要说服我们的上游厂家，要降低业态的目标和任务。那么这个我可能稍微往传媒降低地一点。这就是我们希望沃尔玛、家乐福这样的超市卖得量大。卖得量大人家的要求就高，最后你就是一个孤岛，只希望那么几个店帮你卖。如果是大品牌就没有问题。

　　这个就是选择性的品牌格局。另外要说服厂家进行品牌、产品隔。实在不行就是下游通路创新。如果下游太强的话，我经销商也可以尝试多种的模式，比如说现在的电视直销的效果也是很好的。其实最终，我倒是觉得我们这个分销行业是要整合的，所谓的整合就是兼并联合，因为你现在的话语权很难谈判，你的谈话权太低。如果我们的一个省会城市里面5家合起来了，我20个白酒里面我占了5个，我既有五粮液还有茅台酒，我下面还有口子窖、洋河大曲、双沟大曲。那么我们现在就是联合不够，我们观察一下案例美国经常联合。就是原来有三家做小家电分销商，原来是三家，现在说搞成两家，后来又说两家搞成一家吧。像上海的分众传媒各聚众传媒，它也合起来，那么一合起来价格就稳住了。否则大家就是说我不要钱，你给我装了就可以了。

　　那么这个就是行业的整合，可能最近没有开始，再过1、2年就开始了。我相信整合是市场发展之道，上游整合了、下游整合了，我们中间没有任何的道理不整合，只是我们现在这个过程还没有开始。

　　最后，我们来看一下最后一个难题，就是经营环境恶化和能力发育慢的问题。其实我们前面所有的难题都是经营环境的恶化，我们水很少，空气干燥，水草越来越少，那么这个鱼怎么生活呢？这就是我们把前面总结一下，我们哪些方面经营环境恶化呢？上游资源减少、毛利空间降低、成本刚性且持续上升，经营明显增大。我们先要回款、产品积压等等这些都是环境恶化。

　　那么我们面临这样的环境恶化，我们的内部管理提升不力。我建议我们的经销商建立一个领域，现在的提升相对比上下游要慢一些。

　　我看了一下我们这一期的渠道杂志，给大家推荐封面文章，这是刘春雄老师写的，这就是经销商的有些什么问题。他提了34个经销商的问题。这些文化说明了我们的管理提升不力，观念有限制。我也不展开讲了，我们说经销商太像商人了，商人就看眼前的利益，不能进行投资。

　　我每天讲课能讲很多场，我发现我举的一个例子不一定准确。跟经销商沟通是最困难的，其次是零售商，然后是厂家。厂家一般确定让你讲一下，零售商还好一些，经销商总是跟审问犯人一样考察你。上游的厂家稍好一点，他们没有那么精明，他们可能是大精明，所以我觉得这就是观念限制。其他的我们就不多说了。

　　所以实际上我们最终回到我们的战略还是以人为本的能力提升至路。你说一个分销企业能够成长，我鉴证了一些，比如说天津控股就是做手机的，实际上人是很有竞争力的，我们不需要高科技、土地，那我们就要向人投资不够。人力资源体系建设不够。这个方面我也不是专门谈人的。这是我们能力的所在。

　　今天先讲这么多，不对的地方请大家批评指教。谢谢各位！