纳德利，会将克莱斯勒变成一所军营吗？

　　罗伯特·纳德利(RobertNardelli)曾经是一名橄榄球运动员，上世纪60年代末，他获得橄榄球奖学金进入西伊利诺大学深造，还在暑假里铺设高速公路赚取生活费用

　　看起来务实的纳德利也有轻佻的一面。他主办的那场奢华的好莱坞主题晚会，挤满了打扮成猫王的客人

　　纳德利在通用电气奋斗近30年，没有成为杰克·韦尔奇的接班人，仍被誉为美国最有才华的高管之一

　　纳德利让家得宝改头换面，但他的一系列变革使之自由随意的伙伴气氛逐渐被高度服从的军事化氛围所代替

　　纳德利从家得宝公司获得2.1亿美元的“分手费”，在克莱斯勒宣布只拿1美元的象征性年薪

　　入主克莱斯勒第一天

　　——温和、谨慎

　　2007年8月6日，克莱斯勒汽车公司新闻发布会现场。58岁的罗伯特·纳德利把手亲切地放在汤姆·拉索达的肩膀上，并邀请他代自己回答一些问题。

　　现场温和、友好的一幕足以吸引摄影师聚焦。因为纳德利正是取代了拉索达出任克莱斯勒董事长兼首席执行官，拉索达现在任公司总裁。

　　记者们的问题还是指向了纳德利和拉索达之间的分歧。克莱斯勒的重组计划是由拉索达制订的，这份计划建议裁员1.3万人，并投资30亿美元开发提高燃油经济性的引擎系统。计划还包括关闭设在特拉华州纽瓦克的工厂，并取消其他工厂的倒班制。

　　还是微笑着，纳德利很严谨地表示他没有实施新策略的打算，而是会把重点放在现有的重组计划上。“目前讨论进一步削减成本的问题为时尚早，重要的不是多少员工在工作，而是人尽其才。”他说。

　　记者们想进一步打探到他的决策方向，纳德利温和应对、字字谨严。

　　“我有能力迅速地采取行动，有能力灵活地行动。克莱斯勒可能会很快将部分没有充分发挥价值的资产变现。”纳德利含糊而简短地回答，分析人士由此纷纷预测他的意思是出售部分资产。

　　克莱斯勒发言人迈克·阿伯里奇(MikeAberlich)回答了其他问题，他说：“纳德利积极进取的风格是克莱斯勒的财富。我们制定了计划，更需要执行，这方面正是纳德利所擅长的。”

　　新任CEO这一天还要会见一长串的重要人物。

　　全美汽车工人联合会(United Auto Workers,简称UAW)主席罗恩·盖特芬格尔(RonGettelfinger)和他会谈了两个小时。克莱斯勒连同福特汽车和通用汽车最近已开始同UAW进行谈判，希望在9月份达成全国性的协议。汽车制造商们希望能够重组拖欠UAW退休人员的900多亿美元医疗保险债务。

　　尽管，盖特芬格尔向克莱斯勒员工表示欢迎纳德利，但在会谈中还是提到了家得宝公司给予纳德利2.1亿美元离职补偿的事，他觉得只要看看家得宝低迷的销售额和疲弱的股价，纳德利就不该拿这么高的补偿。

　　纳德利针锋相对，他说自己最不愿意看到的事情就是精力被分散到其他事情上。他紧接着表示不要年薪，报酬直接与克莱斯勒公司的资产表现挂钩。并强调拉索达将继续领导今年夏季同UAW的谈判。

　　纳德利这一天还会见了多家克莱斯勒的经销商。他心里很清楚，和不断萎缩的本土市场份额相比，经销商的数量显得太多了，可是美国的经销商特许经营法阻碍着他删减经销网点。

　　芝加哥大学商学院教授詹姆斯·施拉格尔(JamesE.Schrager)说，克莱斯勒迫切需要设计出人们愿意购买的汽车。这是纳德利最难解决的问题。

　　掌管家得宝的六年

　　——变革、僵局

　　2006年5月28日，美国特拉华州威尔明顿会议厅，家得宝公司董事会。与会成员很快发现：董事会成员不在场。家得宝公司的高层人物们推辞说没时间。

　　CEO纳德利独自主持会议。会议开了30分钟便草草收场，股东们每人只限提一个问题，并用数字钟计时，一分钟后麦克风自动切断。

　　南加州大学马歇尔商学院的有效组织研究中心主任爱德华·劳勒三世指出：“纳德利谈不上谦虚。在他身上似乎有无穷的能量，但他总想以自我为中心，掌控一切，这种印象短期内在董事会和雇员的脑海里是挥之不去的。”

　　2007年1月3日召开的股东大会上，纳德利拒绝回答董事会提出的任何问题，被迫辞职。一位了解内幕的人士说：“董事会曾经非常器重他，这种分手方式令他们痛心不已。”

　　成立于1978年的家得宝(HomeDepot)公司，是世界上最大的家装用品零售商，也是美国第二大零售商(仅次于沃尔玛)。家得宝在世界各地设有2172家零售店，2006年年底以7亿人民币收购了中国连锁店家世界。用销售业绩来衡量，纳德利表现出色。美国证券分析师巴里·亨德利估计：家得宝2006财年中的销售收入达到904亿美元，几乎是2000财年460亿美元销售收入的两倍。同时期的净收入也上涨了130%，从25亿美元增加至59亿美元。纳德利在任期间（2000年-2006年）家得宝的平均投资资本回报也非常出色：2000财年为16.8%，2005年升至19.5%，2006财年虽然有所下降，但也有17.4%。

　　出色的销售成绩却没有在股市上得到回报。自纳德利2000年上任，家得宝的股价总共下降了8%。在公司表现欠佳的2006年，纳德利的收入却高达3810万美元。从2000年开始的5年任期中，不包括股票期权，纳德利从家得宝获得的工资高达1.24亿美元。

　　高盛公司的分析人士马修·法斯勒认为纳德利的“各项指标数据都相当不错”，但“实际上这家零售企业从未真正认可他的领导风格”。分析人士指出：让家得宝改头换面，是罗伯特·纳德利2000年入主家得宝以来不遗余力要达到的目标。但纳德利对零售业一无所知，他的创新之举，深深伤害了家得宝的“内心”。

　　上任6周后，纳德利解除了5位集团总裁。他上任后的第一个重要决定，是削减计划开设新店数量的9%。他的做法与家得宝的扩张传统背道而驰。

　　纳德利也改变了客户退货政策：所有要求退款的顾客，都需要出示发票。这改变了家得宝原有的宽容文化：员工要使客户感到方便、高兴。

　　纳德利多年来一直抱怨，股价作为衡量公司业绩的指标之一是他所掌控不了的。

　　分析师指出： CEO们不但需要管理企业、员工和自己，还有投资人，也许还得包括华尔街的证券交易分析师。

　　奋斗在通用电气的27年

　　——成功、失败

　　即使没有成为杰克·韦尔奇的接班人，罗伯特·纳德利仍有机会证明自己像韦尔奇一样影响力非凡。

　　2000年12月，纳德利经历了一年的等待，传奇经理人杰克·韦尔奇宣布了通用电气的首席执行官接班人，他落选了。

　　一向尊重韦尔奇的纳德利情绪失控，几乎向韦尔奇咆哮着表白：他已经在通用电气工作了30年，积极把握每一个证明自己的机会。韦尔奇给他的惟一建议是离开通用电气，开始新生活。

　　通用电气的发展档案里，永远记录着纳德利创造的出众业绩。自1995年他接手电力系统后，这家原本只销售发电机组的公司摇身一变成了通用电气最赚钱的部门之一，利润来自于纳德利将相关的服务推销给客户。接手当年他就签下了90个订单，收入猛增3倍，达到了200亿美元。

　　家得宝的创始人马库斯曾说：“纳德利掌握了GE公司的管理精髓。”

　　1971年，纳德利大学毕业后即进入通用电气，成为年薪9600美元的制造工程师；10年后他升任通用电气的生产副总裁。他曾寻求通用电气总经理一职，被韦尔奇拒绝后，选择了离开。

　　1991年，纳德利重返通用电气，同年被任命为运输部CEO。他用3年多的时间，改进生产线，扩大服务，使运输部门利润增长超过两倍。随后他接任通用电气动力系统CEO之位，在5年的任期内完成了50起收购，部门利润增长7倍，成为通用电气最赚钱的部门之一。他凭着出色的业绩，成为接替韦尔奇CEO职位的3个候选人之一。

　　“纳德利效力27年之久的通用电气是一个高度中央集权化的企业”，分析人士指出：更重要的是，纳德利本人极度推崇军事化组织，确切地说，他喜欢关于军队的一切。

　　已从家得宝离职的前任高级副总裁斯蒂夫·马修林（SteveMahurin）说:纳德利从通用电气带来的军事化模式使家得宝沦为一家工厂。家得宝2002年启动的培养未来经理人员的培训计划中，近一半的受培训员工出身于军官。在纳德利推动的一系列变革下，家得宝自由随意的伙伴气氛逐渐被高度服从的军事化氛围所代替。

　　在一次访谈中纳德利感慨地说：“我总是在想，如果家得宝式的激情能和通用电气式的高效处理联姻，那将是多么完美的公司啊！”

　　纳德利的意思,大概可以用中国的成语“如虎添翼”来概括。可在现实中，哪儿会有生了双翅的猛虎呢？