真维斯董事长杨勋:"务实化"竞争

撰文：《CEO决策》研究中心

“现在的竞争对我而言，是不足畏惧的，也是我意料之中的。”见面伊始，真维斯董事长杨勋便开门见山直抒观点。杨勋持此观点的理由是，真维斯的销售额及利润增长速度，持续多年大大超过GDP增长。

旭日集团2006年年报显示，旗下真维斯品牌在国内销售额为20.5亿港币，较2005年增长19.5％。

“我不认同竞争很激烈”

面对着这个每年以30％速度增长、08年将达到2000亿规模的休闲服市场，众多服装品牌都欲进来分一块蛋糕。因而各个城市繁华商圈内的品牌扎堆、价格血拼成为普遍现象。

对于《CEO决策》记者“服装业竞争激烈”的前提，杨勋乐观地予以了否决：“我并不认为今天的竞争很激烈，只有自己进步慢于社会才会有这样的压力，如果比社会的进步要快，就不存在压力了。”作为休闲服行业的领导品牌，杨勋当然可以如此语出惊人且异常轻松。

当下众多二线品牌每况愈下、三四线品牌挣扎在生存的边缘，而这一切竞争状况似乎都与杨勋无关，他更关心的是真维斯的未来增长。杨勋预计，2009年真维斯要实现销售额40亿元人民币。“这个目标不是满意，而是可行。我们觉得根据目前的水平，我们有能力做到这个数字，才制定了这个够得着的目标。”

“脚踏实地才会成功”

“够得着”，是真维斯制定企业目标一贯的出发点，背后体现出来的是杨勋一贯的务实作风，可以说也是真维斯的企业文化基因。“人要脚踏实地，人才会成功。不要把目标定得太高，做一些力所能及的事情，不能好高骛远。”

在外人眼里，真维斯有着非常“稳健”的形象，不仅销售指标务求“切实可行”，而且在连锁店的扩张方面也不会盲目跟风。首推“专卖店”模式的真维斯，目前在全国的专卖店1500余家，而美特斯·邦威的1800多家、以纯的2000余家等，数量上均已大大超越真维斯。

对于这种数量上的差距，杨勋并不认为这是问题，杨勋强调的是“开一个店盈利一个店”的精耕细作，而非为抢占市场份额而放弃盈利能力的粗放式扩张。

对于真维斯的这种连锁策略，一位行业研究者如是分析道：“从外因来看，服装行业并非像国美、苏宁这样的寡头垄断市场，而是一个充分竞争的市场，无论如何扩张也不可能实现寡头垄断局面，因而完全没有必要通过牺牲利润率来获得市场占有率。”

“从内因来说，真维斯的母公司旭日集团同时还经营地产、贸易、金融投资等业务，母公司充足的现金流使得真维斯根本无需像其它品牌那样，通过加盟费来获得维持发展的现金流。”

“我的制度全在电脑里实现”

在精细化营销的时代，对消费者数据的精准把握，向厂商提出了更高的要求。而这点也恰恰被杨勋视为真维斯的一项重要竞争力。“我们现在1500多家门店，我三小时内可以告诉你每件衣服在哪里出现、具体在什幺位置。我们盘点的误差是在万分之几以下，而同行的误差应该在百分之几。”

电脑部是真维斯的信息中枢，这个18年前组成的IT部门从一开始就直接由杨勋带队，目前已达到80余人。真维斯的整个信息系统皆出自这个部门，完全按照杨勋的构想设计，而且随时根据实际变化进行修改，以保证和真维斯的实际运营完全吻合。

真维斯的信息系统是杨勋另一个引以自豪之处：“我估计竞争对手再花再多的钱，所利用起来的信息化，也不是实际有效的，我敢说这句话，即使今年有效，明年可能也就不适应了。”

软件开发商开发的企业软件多数不是按照本身企业的问题来设计的，某些系统不能运作起来，整体有效运用率在20%左右，自然不能和真维斯100%利用率相比。这正是杨勋自豪的原因所在：“从设计、打样，到做计划、采购、生产，再到运输、销售、付款进账，所有的信息都可以共享。我把我想的东西，我建设的所有日常制度全都放到电脑里边来实现。”

“战略改变是一个痛苦经历”

在众人眼里，真维斯自1993年进入国内市场似乎都是一帆风顺，从来都是领导品牌，从未跌出过休闲品牌前三甲。但是杨勋坦言，真维斯也经历了两年的阵痛：“战略的改变是一个痛苦的经历。”

刚进入国内市场时，真维斯的定位是“引导潮流”，“开始时很多人都不知道什幺是休闲服，我们就要引导潮流，让别人知道什幺是休闲服。”1997年，真维斯的门店数量达到500家，可是接下来的两年，真维斯的销售都没有出现增长。杨勋立刻意识到两年的原地踏步的危险性：“500多家专卖店后，还继续维持领导潮流就比较难了，因为处于 ‘领导潮流’ 的人群是少数的。”

在市场目标与品牌定位产生冲突时，杨勋没有固守虚无的所谓高端形象，而是务实地将品牌层次下调，以迎合范围更广的大众消费群体。

于是，真维斯开始对准人群基数更大的“紧贴潮流”的休闲风格﹐以“名牌大众化”的经营理念﹐“物超所值”的市场策略，随之口号、价格、营销方式也做出一系列的变化，1999年真维斯重新走上了快速增长轨道。

数据背后的稳实

相对于休闲服市场每年30%增长速度，以每年20%左右增长的真维斯，市场份额无疑在逐步下降。对此，杨勋不以为然：“市场份额下降不可怕，最可怕的是经营的效果在下降，我满意真维斯现在的市场份额。”

但是，从2006年的数据分析来看，真维斯1500余家门店实现的总销售额为20亿元，平均单店年销售额为154万元；而美特斯·邦威1800余家门店实现的总销售额为40亿元，平均单店年销售额为222万元；相较而言，美特斯·邦威的单店业绩高于真维斯44%。

一位业内人士分析道：“这两个品牌的品牌层次、门店地点、店面面积、产品价格都大体相当，单店营业额出现这样差距，至少说明真维斯的精细化管理还有待提高。”

“只要在整个行业中，真维斯能占前三名的（某个）位置就可以了，不一定是要考第一。虽然竞争对手的销售额有些的确比我们多，但我觉得这并不重要，因为我五年的销售已经增长了一倍，如果五年以后我们能再翻一番，已经很满足了。”杨勋依然“脚踏实地”走自己的路，不与他人比较，并且认为“目前没有太大的问题可以难倒我。”而有意思的是，埃森哲关于高绩效企业的描述就是：不与竞争对手比较，只同自己比较。

结语

服装企业一个管理重心，就在于终端店面。既要保证店员的积极性，又要节约工资开支；既要以销售目标激励店员，又要避免由于销售目标水涨船高使得完成目标遥不可及；既要确保旺季人员稳定，又要顾及淡季的节约工资成本……

从过去众多企业的经历来看，这些细微的问题，都有可能成为影响企业发展的大问题。真维斯也不例外。
杨勋将以怎样经营韬略，在战略改变的同时，解决困扰服装企业的无数细微、但足以动摇企业根基的问题，驭着“真维斯”不断前行。