姜汝祥：企业自废武功的四大陷阱

　　文/姜汝祥

　　北京锡恩企业管理顾问公司总裁

　　企业在经营过程中会遇到无数的陷阱，稍有不慎便可能自废武功，前功尽弃。所以，不要迷信你跑得快，如果你的方向是错误的话，那么小心，你正离你的目标越来越远。

　　陷阱一：迅速做大做强

　　没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了，特别是有盛大、百度、蒙牛这类奇迹存在的时候，特别是企业所处的宏观行业环境，是在一种想不高速增长都难的时候。我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁，不成为几十亿的大公司就是失败的现象。

　　戴尔是世界上增长最快的公司之一，但其总裁迈克尔·戴尔在自传中，却表述了一个高速发展公司的CEO如何面对危机：

　　到1992年底，我们成长得太迅猛，收入超过20亿美金，但公司的基础架构仍然是一家5亿美金的公司，几年前架设的每一种系统都不合用，大多数公司的发展和成熟都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。

　　当我们的企业在渴望迅速做大做强的时候，问问自己，你凭借什么做大做强？没有遵循时代发展趋势，遵循规律的做大做强，无异于自废武功。

　　陷阱二：万能的民主管理

　　经历了计划经济体制下的权力腐败之后，正在建立市场体制的我们，异常反感权力集中。所以我们可以看到很多企业家都在热心于民主管理——提倡员工对企业不合理现象大鸣大放，提倡管理人员与员工打成一片，提倡企业解决问题的时候百家争鸣。

　　民主当然是好事，但是迷信于民主的后果却往往导致致命的混乱和效率低下。这也不是说企业就需要强权，关键是我们要明白，企业需要什么样的强权——如果我们的强权源于客户价值、员工成长、公平交换这些基础之上，这样的强权当然神圣而不可侵犯，这比混乱的民主管理要好得多。民主与强权的平衡，方能达到最优的管理效率。

　　陷阱三：以人为本

　　在中国的公司中，万科是最讲“人本主义”的公司之一，这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出：一个员工下班后，偷开公司的车与女朋友外出，结果出了事故，女孩死了。按理，这与公司有多大关系？即使有，公司的责任也很微小。但王石处理这件事情的时候，觉得很内疚，决定每月从自己工资中拿出一部分，资助这位女孩的父母，直到二老去世。

　　有这样的总裁，不可谓不人性化，不“以人为本”。但这种处理方式据说受到万科管理层的批评，因为这违反了万科提倡的职业化原则：总裁行为不仅代表着自己，也代表着公司，在一个与万科有关的事件中，总裁的“以人为本”，要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理。因为公司就是公司，公司不是社会福利慈善机构。

　　我们知道，今天的万科是中国职业化的一个榜样，万科的职业化水平甚至不低于很多在中国的跨国公司。万科为什么如此强大？王石又是如何打造万科的？显然是“以本为人”，而不是“以人为本”：万科强大，并不是由于王石的“人文心肠”，而是王石在万科强调的阳光透明体制，强调的社会公平回报，强调的企业公平责任，而这一切，才是万科强大之本，以这样的“本”，来要求万科的人，这才有了万科最核心的价值观之一“尊重人”。

　　所以，我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”，因为那是政府与社会的责任，而企业谈实实在在的“以本为人”比较好。在遵循市场经济原则与法制规则之下，做公司，还有什么比不赚钱更能够伤害社会的？没有了这个本，企业的员工又能从企业获得什么？

　　陷阱四：打垮竞争对手

　　我看到许多中国快餐公司一成立，就把麦当劳当成竞争对手，提出的未来战略目标就是打垮麦当劳。同样，我也看到很多本土企业，做大做强的依据，就是强大“民族品牌”（实际上就是要让自己称王称霸），打倒某某洋品牌。

　　看到这些豪言壮语，我觉得很奇怪，本来做企业就是为客户提供价值，通过提供价值获得回报，你打垮对手干嘛？难道你打垮对手，客户就一定购买你的产品？你就一定能够持久？

　　我觉得，把竞争对手作为战略的起点，是战略理论与实践中最大的一个错误。全球商业应用软件的领导者SAP的副主席哈索·普拉特纳说过一句话，非常值得企业家们珍藏：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来。”

　　SAP公司的强大就证明了这一点，这家由几个年轻技术人员创立的公司，能够成为全球商业应用软件的领导者，并不是他们打败了IBM或微软，而是时势造就了他们：企业需要信息化沟通与控制来减少管理成本，而SAP公司是满足这种需求最快最好的公司。

　　这就是战略的出发点。决定企业是长盛不衰还是昙花一现，并不是竞争对手，而是市场规律和客户价值。

　　懂得了这一点，经营企业就会完全不一样。有时候，我们不仅不打击对手，甚至还要有意帮助对手，扶持对手，甚至与对手合作。道理很简单，如果这样做能够为客户提供最大价值，并且公司也获益的话，为什么不？

　　当然，市场规律本身就包含了竞争，但竞争并不是市场规律本身，为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。正是在这种意义上，当我们说要打垮竞争对手或与对手合作，我们的出发点与归宿都是客户价值。如果真的要打垮对手的话，也必须是：我代表客户价值，打垮你！就像我们在战争时期对敌人说的那样：以人民的名义，枪毙你！