国美电器总裁陈晓:谈国美企业公众形象建设实录

　　搜狐财经公司报道“总裁在线”之“企业公众形象和社会责任”系列访谈

　　      国美电器总裁陈晓:谈国美企业公众形象打造实录

    嘉宾：陈晓—国美电器集团总裁

　　主持：杨光润 ——搜狐财经公司报道负责人

　　时间：2007年8月21日下午14:00-15:00

　　地点：北京鹏润大厦国美电器集团总裁办公室

国美总裁陈晓先生在线访谈

　　主持人语：

　　搜狐财经(相关:理财 证券)频道公司报道“总裁在线”之“企业公众形象和社会责任”系列访谈，是搜狐财经(相关:理财 证券)联合国务院发展研究中心企业研究所、北京大学中国信用研究中心、光华传媒等共同发起的，每年年初将举办“最佳企业公众形象评选”，已经成功举办两年。8月21日下午14：00—15：00，搜狐财经与中国最大的家电连锁零售集团公司国美电器集团总裁陈晓先生探讨国美电器的企业公众形象建设和企业社会责任的实践，重点围绕国美品牌战略、国美企业可持续发展、企业社会责任等企业公众形象相关话题展开讨论。

　　“我们给予所有员工宣导我们的使命，就是“成就品质生活”，围绕这些，国美的公众形象就是追求‘每一天，美一点’。”

　　第一节 国美企业公众形象的自我认知

　　“国美电器是服务性行业，我们的产品就是服务，而我们的服务对象是千千万万的社会大众。对我们来讲，企业的公众形象比其他的行业会更重要。我们一直是诚惶诚恐，因为我们感觉到这样庞大的企业，怎么样把企业的理念和思想，通过终端的门店服务传递给消费者，是一个很艰巨的工程。”

　　“‘薄利多销，服务当先’是国美20年来惟一不变的经营理念，服务行业只有通过每一个细节的提升，才能树立好企业的公众形象。”

　　“其一，为最优的性价比的价格优势，我们是消费者的代表。我们的工作就是代客采购，因此给消费者提供最好、最优的产品是我们努力追求的形象之一。第二：我们树立家电专家的形象，我们追求的不是简单的售卖商品，而是为消费者提供全方位的家电消费解决方案。我们所树立的企业公众形象就是一个为消费者着想，负责任的零售企业。”

　　“我们认为一个优秀企业最大的社会责任就是如何把企业经营好，如何可持续发展，如何成为百年老店。”

　　主持人：各位网友，大家好！

　　陈晓：各位网友，下午好！

　　主持人：作为中国最大的家电零售连锁企业，国美公司怎样定位自己的企业公众形象？

　　陈晓：首先国美电器是服务性行业，我们的产品就是服务，而我们的服务对象是千千万万的社会大众。对我们来讲，企业的公众形象比其他的行业会更重要。我们一直是诚惶诚恐，因为我们感觉到这样庞大的企业，怎么样把企业的理念和思想，通过终端的门店服务传递给消费者，是一个很艰巨的工程。

　　为此，我们在确定企业文化时，将国美的精神之一确定为“待客如友，快乐服务”，我们认为，如果将消费者比喻为“上帝”太过务虚，一线员工不易感悟。而如果将消费者当成自己的朋友，那么，我们的服务就非常容易解决。“薄利多销，服务当先”是国美20年来惟一不变的经营理念，服务行业只有通过每一个细节的提升，才能树立好企业的公众形象。为了让所有国美人都有一个明确的目标，我们给予所有员工宣导我们的使命，就是“成就品质生活”，围绕这些，国美的公众形象就是追求“每一天，美一点”。

　　今年我们公司的重点定位转移到如何让消费者满意国美的客户服务这个基本点上，使消费者从消费体验上升到品质体验。从这个角度上来讲，企业公众形象最根本的终端就是卖场终端，当然，要做好终端的整体公众形象的提升，必然要有核心竞争力。核心竞争力是企业内功的综合体现，是企业国际化先进管理水平的体现。而这又表现在几个方面，其一，为最优的性价比的价格优势，我们是消费者的代表。我们的工作就是代客采购，因此给消费者提供最好、最优的产品是我们努力追求的形象之一。第二：我们树立家电专家的形象，我们追求的不是简单的售卖商品，而是为消费者提供全方位的家电消费解决方案。我们所树立的企业公众形象就是一个为消费者着想，负责任的零售企业。这就是消费者看到的国美，知道的国美，这是最直接的环节。

　　我们能够有今天，是消费者认可我们，接受我们，才有目前的市场地位和规模。作为企业的公众形象来讲，我们希望可以和我们广大消费者之间能够形成更良性的相互理解和沟通，这样才可能保持我们企业市场地位、行业地位可持续发展的位置。说白了，所有的这些优势都是消费者给的。从另外一个角度讲，我认为国美是具有社会责任的企业。国美目前有20多万员工，解决了大量的社会就业问题，另外我们国美每年上交20亿元的税收，这只是表象。但我们认为一个优秀企业最大的社会责任就是如何把企业经营好。如何可持续发展，如何成为百年老店。

陈晓：如何在同业态中独树企业公众形象

　　第二节 如何在同业态中独树企业公众形象

　　“国美是这个行业的领导者，而在领导者之后的我们称之为追随者。领导者最大的特点就是创新，因此创新是国美与其他对手的最大区别。”

　　“把方便留给消费者，把困难留给自己。”

　　“最近我们推出了‘恒久保障计划’，也就是把消费者所关注的点集中起来，推荐出来。消费者在购买我产品的同时，同时把他的权益买回去。”

　　主持人：作为家电连锁大卖场，国内有苏宁等，你们作为业态相同的连锁企业，您认为国美与他们之间的企业公众形象定位如何区别，他们在全国发展和国美一样也很快，国美相对独立的企业公众形象定位，如何区别于苏宁，如何区别于其他同业态的竞争对手？

　　陈晓：中国家电连锁经过20年的发展，在同行中已经基本形成了一定的差异性。国美和苏宁是全国性的连锁，而其他家电卖场只能称之为区域性连锁。从行业的发展看，国美20年来一直保持着行业第一的位置。因此，可以说国美是这个行业的领导者，而在领导者之后的我们称之为追随者。由于处在行业领导者的地位，这就决定了国美与其他同行的区别和差异。领导者最大的特点就是创新，因此创新是国美与其他对手的最大区别。

　　从行业的发展变迁来讲，国美第一时间出现在市场上的时候，消费者对它的认知是价格杀手，是全新的连锁业态同旧的百货业态的竞争。通过国美这样的价格杀手，消费者可以购买便宜的产品，这是第一时间传递给消费者的形象。这在前期的发展过程中也认知了。

　　这是我们对企业作为消费者服务宗旨其中一个环节来固化下来。企业在价格问题上，会延续我们最早时候的价格杀手的形象。但我们也在反思，我们和消费者之间除了价格一个环节之外，还能给消费者什么东西，由此想到在行业里，和竞争对手也好，和其他消费品也好，现在和今后还有什么区别？今年年初，我们投入几百万对全国15个城市做了广泛的市场调查，消费者怎么认知我们？从忠诚度来讲，我们毫无疑问在国内来讲是遥遥领先，是第一了，也就是没有人不知道国美。但是我们感觉到我们还做得不够。并不是所有人的购买行为都在国美实现，还有在其他地区实现的，其中什么原因？我们从很深层次挖掘消费者的组成，有很多因素构成的，价格因素，国内消费水平并不高，对价格敏感。同时对产品的品质保障很关注，对产品的选择范围很关注，它有多大的选择空间，选择的丰富性他很关注。对服务的保障也很关注。由此就产生了我们从价格的优势转变成我们对消费者品质保障的点，对我们产品选择宽度的点，怎么样在服务上给消费者更实实在在的保障。这可能是我们和竞争对手的差异，我们从这几个点上都在考虑，都同时在完善。比方说商品的选择余地，最早的时候，在卖场里，商品大概在两千种单品，这几年从两千种到五千种到一万种到两万种，到今天是五万种，丰富度解决了，消费者在产品消费过程中的丰富度解决了。

　　第二点在品质保障上，在不同的阶段推出品质保障的措施，比方说退换的标准，什么情况下可以退，什么情况下可以换，甚至什么情况下可以赔，都有一些标准。这些标准对消费层面上服务成本的提高和内部企业管理是一对矛盾，你要给消费者更多的东西，你的成本会提高。原来更多的是从内部管理的角度去设计流程，对内部管理设计规范标准。今年一个很大的转变，我们把对消费者的服务作为标准，来推动这项事情，把管理放在后台上。在前台，凡是和消费者接触的层面，以客户导向为原则，去制定原理。把方便留给消费者，把困难留给自己。原来更多的是卖产品，产品售后以后的服务，基本上在行业的框架内。但是对消费者来讲带来很多不方便，每个家庭里有各种各样品牌的东西，假如说所有的跟踪服务都是由各个品牌来完成的话，对消费者会形成很大的困惑，不知道该找谁。今年我们在整理售后服务的平台，让消费者可以找到我来帮他和供应商来协调。从供应商移到我们这里来，一站式对消费者展开服务。

　　所有的这些东西去落地的话，并不是那么简单。从企业的规模来讲，全国将近一千家店，每天的销售规模很巨大，和消费者发生的交往频次很高。怎么样使得每单销售的消费者都能感受到我们公司的理念。最近我们推出了“恒久保障计划”，也就是把消费者所关注的点集中起来，推荐出来。比方在配送保障上，怎么样保障及时性，在价格上，我们怎么样使得低价可以完完全全使消费者放心地购买，这是价格保障。比方说我们在一段时间里产生的降价，消费者可以追诉，可以补偿这个价格。包括发现我们价格比市场上价格要高得话，差价也可以得到补偿。另外在服务上的保障，刚才讲到的售后服务的有效性和及时性，再者对产品品质的保障，在不同的时间点有一些措施，比方说在19天内可以无条件地退货、换货。在99天的时间内可以换货，品质上对消费者有这样完全的承诺。所有的承诺合在一起，就变成了所谓的恒久保障计划，这个计划在9月份会在全国推动，把我们原来所有的服务重新整理起来以后，加以保障。当然这个保障我们现在用一个工具固化下来，我们在消费者购买我商品的同时，同时把所应该得到的权益变成契约的形式，在销售环节里实现。我们叫做恒久保障计划用契约的形式，消费者在购买我产品的同时，同时把他的权益买回去。

　　主持人：这是在国内家电连锁企业是第一次？

　　陈晓：第一次完整的，大规模地推动。

陈晓：改变行业中许多服务是口号的现象

　　第三节 改变行业中许多服务是口号的现象

　　“我们推出恒久保障计划，使得我们服务能够格式化、契约化，这样消费者对我们的信任度会提高。现在所有的企业都在宣传自己这方面做得怎么样，很多还是比较虚，不能落地。”

　　“成就生活品质是企业价值的来源，假如我们离开了这个价值来源的话，可能我们的定位会出现问题。成就品质生活是国美永恒不变的责任，原来这样，以后也这样做，才会得到消费者的认可。”

　　“提高人们的生活品质，这是我们承担的责任，这是我们公司定位的使命。成就品质生活也是国美基业常青的基石。”

　　主持人：刚才所说的国美品牌无论是市场营销还是服务方面的打造，它的出发点就是立足消费者，从消费者所有的需求出发，来塑造你们欲恒久稳固的国美平台，可以这样理解吗？

　　陈晓：这样讲可能更准确些，消费者买东西的时候花钱把东西买回去，随着服务深入，我们感觉买回去的服务是很难界定，量化的东西，我们把这些量化东西变成一个公式，让消费者知道你在买这个商品的时候可以得到多少其他的权益，不光是买了商品，在消费上还有权益的问题。这也是我们要改变目前行业的许多服务更多是口号的现象。

　　主持人：而且还形成了契约。

　　陈晓：首先把公式量化，然后契约化，让消费者来监督我们。让更多消费者、广泛的消费者监督我们的环节是最好的方式，把服务真正做到位。这是我们在服务上的重大举措。

　　从企业公众形象改善上，我们从几方面改善，包括对公司VI的梳理，VI和消费者的距离感有一定的问题，作为未来，国美应该成为什么样的企业，首先从外在跟消费者有一个沟通。今年围绕消费者对我们品牌的认知，也在广泛试调基础上，对VI进行重整。但如果光推VI，内在没有办法，那还是不够的，我们推出恒久保障计划，使得我们服务能够格式化、契约化，这样消费者对我们的信任度会提高。现在所有的企业都在宣传自己这方面做得怎么样，假如不能形成这类方式，很多还是比较虚，不能落地。

　　从公众企业形象来讲，当然我们还有很多事情在做，首先从企业的主营方面怎么样形成和消费者之间的关系，我们认为这是零售服务行业的企业能够健康存在和得到发展的最基本的点，就是你和消费者之间是什么关系。随着现在市场竞争的激烈，我们的店在所有的城市都面临同样的问题，不光是我们，包括我们的同行也是，门店店员，在争夺网络的布局。这样的争夺说白了更重要的是争夺消费者。我们经常跟基层员工讲，在终端，我们的员工、我们的卖场就是公司品牌的缩影；总部来讲，有很多部门在为公司品牌做规划，做创造，但实际上所有这些点最后和消费者之间形成交流的就是最基层的员工和最基层的门店，我们跟门店经常讲一句话，在这样的商业环境中，周边都是竞争对手，用什么样的方式让消费者认知你，可以选择你，可以走进你的门来消费，这就是企业公众形象怎么样能够化成消费者对我们的认知环节上，也就是美誉度和忠诚度的问题。我们说再好没有用，最后这些落地的东西不能到位的话，消费者对我们的认知就会产生偏差。

　　从国美这样服务性行业来讲，企业的公众形象显得更重要。当然这些都是外在的东西，从本身来讲，我们又是怎么样去定位的？特别是去年永乐和国美合并以后，我们完完全全变成行业的龙头，我们所有的一举一动不光对消费者产生影响，对行业的健康发展也会产生深刻的影响。我们把企业的定位理清楚了，比方说我们企业到底是为什么要存在的，我们的基本工作是哪些？企业的使命也好，愿景也好，到底是什么样的状况，在两个企业合并以后，从企业文化角度进行了充分梳理，把原来相对模糊的东西理清楚了。我们感觉到我们能够发展，能够壮大，有一个最根本的环境就是中国经济宏观层面上的变化。而我们能够得到发展的最基本的要点是宏观的层面上怎么样落到消费者身上去，也就是我们所说的人的生活品质是怎么提高的。人的生活品质提高就有很多家用电器的功能存在，从最早家庭功能电器的发展，改变了人们很多生活习惯和方式，像最早的彩电、冰箱、洗衣机，这类的家用电器的普及，从根本上改变了我们城市和乡村的人的生活，观念和习惯。随着家用电器的普及，人的需求又上升到另外一个层面上去，也就是精神需求、个人需求，原来都是家庭的功能，现在更多的是个人电器的普及和发展，包括像数码产品、通讯产品、电脑产品，包括生活小电器，这些和每个人的生活是紧密相关的东西。这类商品的丰富和普遍的使用，本质上也就是一个标志，人们生活水准的提高和改善的标准，而只有这个需求在不断地放大的时候，我们这个行业才能得以发展和壮大。这是一个循环。我们把自己定位变成说，我们的责任就是成就人们的生活品质，从这个角度说，我们怎么样让更多的产品进入更多的家庭，就是低价原理。同时怎么样在服务上，在指导上，让消费者适应这些产品或者了解这些产品，使用这些产品，这就是我们在前台的导向。

　　我们很清楚，这就是我们企业的使命，这个使命是今天、明天、未来都是一样的，这个使命我们会把它作为不变的东西。成就生活品质是企业价值的来源，假如我们离开了这个价值来源的话，可能我们的定位会出现问题。成就品质生活是国美永恒不变的责任，原来这样，以后也这样做，才会得到消费者的认可。

　　主持人：像国美企业公众形象最终定义为成就人们的生活品质，在这之前，经历了几个自我探索的阶段，比如一开始没有这个意识，后来有了这个意识，到现在定位这个意识？

　　陈晓：很多东西是从量变到质变的过程，最早从低价，到我们的产品丰富度，然后关注服务，最后把这些东西汇总到一起，我们所做的事就是这件事，提高人们的生活品质，这是我们承担的责任，这是我们公司定位的使命。成就品质生活也是国美基业常青的基石。

　　第四节 建设企业文化实现内外形象气质一致

　　“员工和企业目标一致，其展现出的内外形象气质就会一致。”

　　“做一个百年品牌，方方面面必须考虑到，怎么样在和谐环境之中承担一个和谐的角色，做一个长足的企业。”

　　主持人：一个完整的企业公众形象，像您刚才说的企业自身的市场定位是一方面，还有企业内部的员工关系，还有企业与周围环境的相互依存关系等，包括很多方面，我们国美都是如何理解和实践的？

　　陈晓：我认为，企业对外的公众形象人们称之为品牌。在企业内部，在员工层面我们着重于企业文化的传播，连锁行业的特点其一是“连”，也就是统一性和复制性，因此我们强调四大统一，即经营理念的统一、经营管理的统一、企业识别系统的统一、商品和服务的统一；“锁”强调的就是企业文化，因为依靠完善的企业文化，才能使全国50个分公司、近1000家门店和二十几万名员工对企业认可；我们称“锁”为渗透性的灵魂元素，在国美我们强调企业与员工的共同发展，国美企业文化大纲中有一段话，“通过全面提升员工的职业化水平和企业的专业化水平，成为世界第一的家电零售专家”，因此说，员工和企业目标一致，其展现出的内外形象气质就会一致。

　　我们感觉到今天的国美考虑更长一点，希望这样的品牌，我们这样的平台，这样的服务，企业能够长期地存在下去。所以我们定成叫百年计划，做一个百年品牌。做一个百年品牌，方方面面必须考虑到，怎么样在和谐环境之中承担一个和谐的角色，做一个长足的企业。我们在长久的企业规划里放入几个阶段性目标，这个目标和消费者是完全关联的。比方说在2015年之前完成第一步目标，就是成为全球家电行业之中的领导者。因为我们认为有这个空间，我们背靠的是13亿人口这样大的基石，假如把13亿人口生活品质提高一个层面的话，它的消费容量是无限的，比任何一个国家有更好的背景在。

　　我们在考虑社会责任方面，也想了很多，包括也做了很多工作。我们在几个层面上，企业从一开始创建到现在这个过程中，一直关注这个，我们对贫困地区的救助，包括对一些突发性自然灾害产生以后的救助行为，这是我们经常做的一方面的工作。另外一方面，对贫困人群，一些贫困学生的资助，包括建希望学校这一类的东西，也投入了很多。再一个对环境的重大事件上，我们企业做了一些我们企业能够做的事情。我们分几类，对贫困地区的帮助，对贫困人口的帮助，对环境的帮助，还有对特殊人群的帮助，弱势人群的帮助。今年我们为残疾人提供1000多个就业岗位也做了一些贡献。

陈晓：实践社会责任中国企业需要过程

　　第五节 实践社会责任中国企业需要过程

　　“对中国企业来讲，可能是漫长的过程，难得的是永远坚持下去，而并不是一时这样去做。”

　　主持人：刚才说的这些帮助，大多数大企业都在这么做，如今感觉大企业如果不这么做，就不正常了，几乎成为大企业对外展露企业公众形象和社会责任的的一致行动，但怎么更深层次的来把社会责任体现在企业的经营管理当中？比如说美国沃尔玛，他们进口中国的产品，进这产品之前，如今会先考查生产这个产品的企业是否合法地存在，这个企业是否给工人开够法定的工资标准，是否纳税，是否造成环境污染等诸多方面，假如一方面不合格，就拒绝进口这个产品，现在像欧美的越来越多的企业开始这样对中国企业出口产品制造以上诸多方面的贸易壁垒或绿色壁垒等，从社会责任方面企业是否履行等也成了他们作为进口的壁垒，当然，这些现象也是刚刚兴起的。还有环境污染，比如我们的企业在中国造成了长江污染，即使我生产的产品很好，但是一些欧美企业可以不要你，因为你污染了地球的环境，没有履行社会责任，所以我不要你的产品。从这方面，我们国美销售的松下、索尼等还有各国的品牌，我们进口这些产品是否也将学习国外一些企业的做法，去审查这些品牌背后是否履行了社会责任，是否有一个良好的企业公众形象？

　　陈晓：国美发展到现阶段已进入了一个复合型的品牌阶段，前面我说过，企业最大的社会责任是如何将企业经营好，这是你履行其他责任的大前提。今年我们提出了提升消费者品质生活和推进产业健康发展是国美应做的两项基本责任，在推进产业发展方面，我们已连续举办了四届的全球家电论坛高峰会，投入一千多万，通过这一平台厂商共同研讨行业未来发展，这是我们对产业负责的一个具体表现。当然，我提到品牌目前已进入复合阶段还有四个层面：（1）企业如何对消费者负责（2）企业如何对产业负责（3）企业如何对投资者负责（4）企业如何对社会负责，只有这四个方面都做好了，你的品牌才是完整的、健康的。

　　作为一个合格的企业，履行社会责任是应该的。比方说守法经营，就有很多具体点，比如劳动法，跟员工关系，比如合法经营，守法经营，必须按照法律的规定要求去做。比方说税法，企业在经营过程中要合法纳税。比如环境保护法，在回收废旧电池方面。在销售过程中也会碰到这样的问题，比方我们提到废旧家电的回收。随着一个市场的成熟，社会环境的成熟，各方面的东西都会慢慢建立起来，中国的发展比较晚，改革开放才开始几年，国美这样大企业已经形成习惯，我们的思维必须按照这样的标准去展开。对中国企业来讲，可能是漫长的过程，难得的是永远坚持下去，而并不是一时这样去做。我们企业把对公益活动的投入认为是企业的义务，这是正常的。所以我们这方面往往不大做宣传。更多的宣传还是本着企业的定位，怎么样能够以这样的使命和定位去跟消费者沟通。而那些我们认为是锦上添花，是企业应该做的事情，假如有能力的话，应该去做这方面的赞助也好，扶贫也好，应该去做。我们和别的企业差距在哪里？就是我们企业规模太大，我们覆盖全国260个城市，我们在这个过程里，感受到区域之间的不均衡，很多在北京、上海这样城市，我们认为理所当然的事情，在很多地区很难在同等认知水平上。我们很多网点变成在那些地区要做这方面的宣传和引导，这是我们现在对分布的要求，怎么样把公司统一的理念在每个地区都能够充分传递出去，尽我们的责任。这就是我们企业的特点。

　　第六节 通过制度和标准建立企业公众形象

　　主持人：国美在中国家电零售连锁企业是领头羊，我说企业观念的领先也很重要，谁先意识到，谁的企业公众形象就提高到一个层次，比如美国的萨班斯法案要求去上市的中国企业，会审查你各个方面，哪怕员工的不满，也作为一个标准来审核你。国美是否到了这么细微的层面，这么深入的层次上去经管企业？

　　陈晓：你说的这些问题，很多企业都意识到，包括国美的竞争对手，每个企业都意识到，最重要的是能不能变成自觉行为，能不能把它变成标准，能不能把它变成能够可实施的东西，这是最重要的。国美在这方面做了很多具体的工作，我们每一个想法出现的时候，并不是我今天想这样做就心血来潮这样做，而能不能自始至终地贯彻到你的工作之中。现在对企业责任也好，企业公众形象也好，很多企业都提到了很高的高度，口号叫得再响，都不起作用，我们认为落实到什么程度才是最根本的。包括刚刚讲到的像消费者在我们这里消费以后，我们给他契约化的形式来固定他的权利，给到我们的责任，给他的是权利。这个措施如果在每个企业都形成的话，整个社会环境就发生了变化。从企业角度来讲，从我们力所能及的角度尽可能做到这些东西，只能把它通过制度的形式，标准的形式固化下来。假如这个标准越来越多的话，各方面的企业公众形象也好，社会责任也好，都会实现得更理想。我们在税收上，随着这几年规模的发展和企业的壮大，我们税收的贡献是越来越大，今年在税收的贡献会在20亿以上。同时我们还做另外一件事情，特别在一些贫困地区，在用工上，更多地去考虑怎么样用当地的比方下岗工人，提供更多的就业机会。今年围绕企业从里到外，自身核心员工和外围员工和我们的服务商整个体系为社会提供了将近30万的就业岗位，这也是很大的数字。从某一个程度上来讲，是我们承担社会责任的一个表现。社会责任很难讲在某一点上，它是综合的东西，难的是企业在这样的标准下，自觉的去行为，这是最根本的。

　　第七节 公司理念贯彻到位标准:和社区打成一片

　　主持人：国美每在一个城市开店以后，除了纯粹地开店，纯粹地营利等市场营销行为外，还从哪些方面在当地进行国美企业公众形象的建设？

　　陈晓：我们也有，比如在卖场推动一个活动，所有的卖场、商店，对它的定位就是在社区之中，怎么样和社区打成一片，联动起来，能够为社区做贡献，你在社区里得到认同的话，我们公司理念就是贯彻到位了。现在我们在做的一些从社区里更具体地说，不是广泛地扶助贫困学生，而是在所在社区里，为社区的贫困人群或者贫困的学生做怎么样的帮助。现在在很多社区店都开始做一对一，员工和贫困的学生一对一的资助，这可能会更好更直接更有效地解决这些问题。我们原来更多的从公司层面搞一个活动，拿多少钱捐给哪一个慈善机构，但是我们感觉到企业大了以后，自己可以做很多这方面的事情，而且更直接，更有效。

陈晓：消费者关系处理的考核指标转移

　　第八节 消费者关系处理的考核指标转移

　　“从投诉率的数量考核到现在投诉以后的满意度考核的转移上，观念做了很大的调整。”

　　主持人：家电行业投诉比较多，投诉率一直是比较高的，国美作为中国第一大家电零售连锁店，是如何针对消费者投诉，处理与消费者关系的，出发理念是什么？

　　陈晓：我们把所有消费者所需求的东西变成契约化来固定，形成标准，这也是一个过程。早先一个考核机制，我们对投诉发生进行考察，你发生多少投诉率，后来发现，实际上投诉是必然的，消费者不满意是必然会有的，我们就把这个关注点调整到所投诉解决的满意率。这样表面上很简单的考核指标的移动，从内部来讲，现在是根本的变化。并不只控制让别人不投诉，这是不可能的事情，只能更用心地服务，让投诉的人会更容易去把想法告诉我们，然后我们去满足他的需求。从投诉率的数量考核到现在投诉以后的满意度考核的转移上，观念做了很大的调整。

　　主持人：调整导致国美的内部管理，员工管理都发生了变化？

　　陈晓：都发生变化，所有的出发点都是为消费者，让消费者满意这是第一层面，第二层面是基层员工对企业满意，才可能导致服务消费者满意。倒推回来，最终的还是消费者、然后是最基层的员工、最后才是高管层团队，这是国美制定企业考核指标的先后顺序。

　　第九节 国美员工流动率低于行业平均水平

　　主持人：消费者、员工、中层、高层，国美把基层员工——面对消费者的员工位置放得很重，排在第二，那么国美基层员工的流动率是不是支持国美的重视程度？

　　陈晓：零售行业的员工流动率比其他行业来得高，现在国美员工流动率低于行业平均水平，这点我们很欣慰。因为人有不同的想法和理想，有不同的人生定位，我们这个行业大量员工都是从学校出来的年轻人，有些人把国美作为人生第一步，通过这样的平台，积累很多经验，往更高的目标去走。我们感觉传统行业的流动率是必然是有的，我们现在应该说控制得合理。

　　主持人：那么，员工关系我们是怎么做的？如何让员工来认同企业，也是企业公众形象包涵的一个方面，国美是如何建设员工的满意度的？

　　陈晓：不同的层面有不同的需求，基层员工对他来讲就是有一份稳定的工作和稳定的收入，还有一个比较和谐的工作环境，这是他最基本的三个需求。稳定的工作和稳定的收入，像我们这样大的企业，我们企业越大，员工的平台越大，稳定性越强，这点应该是没有问题的。同时他需要和谐的工作环境，这些是随着国美今年思维导向的彻底转型，应该说也会越来越完善。但是人不可能没有更高的需求，一旦满足了这些层次以后，他会想更多其他的需求。我们会为员工设计他的职业生涯、规划，有很多员工认为在基层对未来的职业生涯有影响，不可能所有的员工都在领导岗位上，对这些员工，也会进行充分的培训，有针对性地让他去设计一些职业生涯的通道。

　　第十节 达到利益关联各方的满意度

　　“股东利益、合作伙伴的利益、上下游之间服务商的利益、我们员工的利益、消费者的利益等，这些利益应该是和谐的统一。”

　　“企业做得最好的时候，各方利益做得最和谐，最统一的时候是最好的。”

　　“我们把消费者突出来，作为第一满意度的考核，但其他各地方也要做和谐平衡。假如说只有前面的满意度，没有各合作方的满意度和股东投资者满意度，企业很难生存和发展。”

　　主持人：在影响企业公众形象关注度上，第一是企业的产品或服务是否让消费者满意，让社会满意，现在基本上排在第一，第二个就是让本企业的员工满意度，这是排第二了，也是被多数大企业认可的一个次序，国美怎么看？

　　陈晓：对。但我们还有一个，就是所有关联企业的满意度。

　　主持人：指利益关联各方，比如供货方，比如产业链的上游、中游或下游等，是这个意思吧？

　　陈晓：这叫和谐统一。一个企业要做好的话，假如说完完全全靠向这一块的时候，就必然会伤害其他多块的利益。股东利益、合作伙伴的利益、上下游之间服务商的利益、我们员工的利益、消费者的利益等，这些利益应该是和谐的统一。也就是说，企业做得最好的时候，各方利益做得最和谐，最统一的时候是最好的。我们把消费者突出来，作为第一满意度的考核，但其他各地方也要做和谐平衡。假如说只有前面的满意度，没有各合作方的满意度和股东投资者满意度，企业很难生存和发展。它是和谐的关系。我们感觉到像党中央提出的和谐发展，不但是宏观层面上，对企业来讲也是同样的道理，必须处理好方方面面的关系，在和谐层面上，每个点得到最好的保障，那才是最良性的关系。

陈晓：零售终端开始阻击高能耗高排放电器

　　第十一节 零售终端开始阻击高能耗高排放电器

　　“参与空调的节能标准、环境保护标准，我们在和行业一起做这些事情，并制定行业标准，非标的产品将会慢慢退出市场。”

　　主持人：最近，一款海尔空调在美国纽约卖的很好，原因是“在美国，节能环保的产品更加让人信赖，海尔空调的能耗水平比美国能源部规定的‘能源之星’标准还要高10%以上。” 虽然它的价格比众多美国、欧洲、日本、韩国品牌的空调都贵，但在美国还是销势很好。如今，节能环保减排是一个世界性的越来越严峻的话题，是人类可持续发展不容回避的问题，涉及到家电产品上就有很大一块任务可以做，比如推广节能家电，禁售排放温室气体的家电产品，在这点上，国美全国各大卖场，是否也意识到以这些个为标准开始过滤进入国美卖场的众多品牌的电器？

　　陈晓：国内品牌海尔在海外市场有这样的表现，我们真为他们高兴，美国市场太标准，他们的消费理念和我们不同，他们更成熟。

　　主持人：那么，我们国美是不是考虑这个原则：家电，比如空调耗电量大，不节能，或者排放温室气体对臭氧层破坏大，我们就不卖？

　　陈晓：最早考虑在氟利昂这上面是有强制性措施，但和国内区域性差异有关系。在一些主要城市，国美去年开始停止销售氟利昂产品。同时在为政府做一些辅助性工作，比方说参与空调的节能标准、环境保护标准，我们在和行业一起做这些事情，并制定行业标准，非标的产品将会慢慢退出市场。这样的标准建立也是依靠行业里的领导企业来推动，我们已经在做了。

　　主持人：像温室气体减排，我们作为非生产性质的零售企业涉及不是很多，但国美是否考虑到针对温室气体减排而制定一些相关企业战略吗？

　　陈晓：对我们来讲，只能做一件事，我们并不是国家标准的制定者，只能用我们的销售能力做事，我们推动什么，我们排斥什么，比方在终端更多地去宣传、引导，把我们认为不合格的产品尽可能少地进入我们卖场，从这样的地方调节市场需求关系，这是我们可能做到的事情。

　　主持人：国美一直秉承低价战略，但是节能减排产品几乎都是高价产品。

　　陈晓：并不是说低价产品就是低档商品。我们的低价是在低端商品、中端商品、高端商品中我们的价格比别的竞争对手低，但是不管在多高端的产品上，我们都延续相对低价策略。

陈晓：对消费者负责任就是对社会负责任

　　第十二节 对消费者负责任就是对社会负责任

　　“一个不负责任的企业不可能有发展，国美能够到今天，首先证明了对社会责任的承担在与日俱增，也正是与日俱增的社会责任的承担，才有更多的消费者接受我们，认同我们。”

　　“消费者在购买我们商品的同时得到权益，我们用契约化的形式，让消费者监督我们能不能实现权益。这就是我们对社会责任最根本的体现。”

　　主持人：在国美的壮大历程中有没有很影响国美企业公众形象的事件，遇到这样的事情你们怎么处理的？

　　陈晓：这么大的企业，这么多员工，服务全国上亿、几亿消费者，一定有这样的事情发生，看概率多高。我们对每件事的发生都认为是对我们的提示和教育，会很认真对待消费者对我们的投诉、反映，以及负面的报道。我们感觉到这样能最大的提示我们，能给我们更多激励的事情非常多，我们感觉到这方面会不断地磨砺，让消费者把他们的想法告诉我们。同时我们的进步会对行业触动，竞争对手会跟进，这些跟进我们都会把它作为动力。

　　主持人：国美把永乐兼并了，两个企业的合并，对行业，对员工造成震动，比如导致员工的流失，导致企业经营受影响，这也是企业公众形象的一个方面，国美在合并永乐事件上，怎么做到平衡，让关联各方很顺畅，又不使企业受影响，同时又做了企业应尽的社会责任？

　　陈晓：任何事一定是有利有弊有得有失，关键是最主要的元素在哪里。比方像这样的整合，本身是从行业发展的规律来讲，经济发展的规律来讲，必须要经过的。只是说在中国民营企业之间的整合比较困难，因为太传统的东西，特别是我们是农业国家，很多东西在关键上不吻合潮流，比如宁作鸡头不做凤尾，自己想做小日子，不想做大企业，这是想法比较传统。从经济发展规律来看，不管在任何国家还是在西方发达国家，企业发展、行业发展更多是通过合并，来重新分配、合理地分配社会资源，使资源有效性更高。这是大趋势。这种大趋势，如果舍不得小我，就没有大我，这是价值观的问题，假如认同了，就把位置摆正。我们感觉行业整合在国内是越来越多的发生，我们只是做了行业领头人，我们做了一个案例让大家去看，合并以后对资源、对广大消费者、对行业带来什么。由于责任承担在身上，也会按我们的理念去做这些事情，我们也很担心某件事没做好，对未来行业整合会有负面的东西，我们在每个环节上，尽我们的能力把所有的事情做得更好。

　　今天世界500强企业都没有逃脱是从并购形成的，从行业角度也是势在必行的东西，是资源重新优化的过程，是合理的。而人在这个过程中有自身的定位，有些人会牺牲掉，这是很正常的。

　　总而言之，一个不负责任的企业不可能有发展，国美能够到今天，首先证明了对社会责任的承担在与日俱增，也正是与日俱增的社会责任的承担，才有更多的消费者接受我们，认同我们。再回到根本上来讲，我们认为最大的责任就是对消费者负责任，而这个行业是面对所有的人，我们对我们的消费者负责任就是对社会负责任，我们把这个已经有机地结合在一起，把这个变成我们工作之中最重要的环节，不像一些企业会喊很多口号，我们做得更实际一些。

　　主持人：您刚才所说的对消费者负责任，其实还是从市场营销角度出发？

　　陈晓：对消费者负责任就是消费大环境的概念。我们13亿人口，有一天希望这13亿人口都是我们的消费者，当然今天已经覆盖了7、8亿消费者，这个人群假如说在我们这里所得到的东西，比方刚才讲的把服务变成消费者权益的概念，能够转型到消费者所有的消费过程里，社会肯定会变的，现在很难有人和国美一样说，把消费者在我这里买商品的同时给他一个权益，这其实不是给他一个权益，他应该得到这个权益，而且这个权益我怎么样用契约的方式把它实现。这些我感觉可能是国美想在前面了。假如服务行业都能够变成这样规范的标准的话，那是完全不同的。

　　主持人：这会增加国美很大的成本？

　　陈晓：我们认为这是应该增加的，你的投入也会产出的，换句话来讲也是一样的，我们都是消费者，很多时候在消费环节里是没有权利的，是一边倒。按道理来讲，我们在行业里份额那么高、拳头那么大，完全可以和别人有区别，但是我们的区别是倒回来。比方我们坐飞机，今天航班误点很正常，消费者无法保障自己的权利，但是从电器行业角度创造这个权益，消费者在购买我们商品的同时得到权益，我们用契约化的形式，让消费者监督我们能不能实现权益。这就是我们对社会责任最根本的体现。

国美电器集团总裁陈晓与搜狐财经公司报道负责人杨光润

　　陈晓先生简历

　　陈晓先生,国美电器集团总裁，永乐（中国）电器销售有限公司总经理。

　　1996年，陈晓先生创建上海永乐家用电器有限公司，通过持续发展，永乐成为中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。

　　2002年8月，永乐家电与北京大中、河南通利、青岛雅泰等区域性家电连锁组建“中永通泰”联盟。

　　2003年12月，永乐家电兼并广州东泽。

　　2005年1月，永乐引入摩根士丹利5000万美元投资，使之成为永乐第三大股东。

　　2005年4月，永乐相继收购江苏广源、南京上元、成都百货（电器）、河南通利电器、厦门思文等区域性家电零售企业。

　　2005年7月，永乐收购台湾灿坤在内地的3C门店。

　　2005年10月14日，永乐电器在香港成功上市。

　　2007年1月,国美电器与永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

　　陈晓先生现任中国连锁经营协会常务理事、中国零售业协会副理事长、上海市工商联执委会常委、上海交电家电商业行业协会会长、上海市连锁经营协会副会长等职务。获2003、2005年度“中国零售业十大风云人物”、“上海连锁业突出贡献人物金鼎奖”、“上海关爱员工优秀民营企业家”、“浦东开发建设杰出人才”、“零售行业影响力品牌领袖大奖”等殊荣。