中国式CFO的三维沟通

　　上级、下级与同级是CFO沟通的三种主要对象。不过，实践中往往出现“鸟语”遭遇“猪脑”的尴尬，对CFO领导力和品性修养的考验，以及会议室里拉锯扯锯唱大戏的场面。尽管，天空才是你的极限，但胸怀远大抱负的中国CFO们，却不得不需要脚踏实地，做好沟通这门功课。

　　上级沟通：当“鸟语”遭遇“猪脑”

　　作为一家中型企业的CFO，陈先生最近有些郁闷，因为他对公司管理提出的建议屡屡被公司总经理否决，却又不知道问题出在哪里；同时，陈先生认为，自己提出的设想和建议如果可以实施，对公司内部管理而言将是一次大的提升。陈先生对公司总经理提出的公司发展设想也持保留意见，认为总经理的想法太过激进，有些不切实际，甚至可以说是异想天开，在说“鸟语”。

　　公司唐总经理同样也很愤怒，觉得自己公司的CFO陈先生简直是“猪脑”，整天考虑内部一些小事，没有长远眼光，对自己提出的宏伟设想也不积极支持；唐总甚至一度想换掉陈先生，另觅高人。

　　其实，上述这种“鸟”与“猪”的对话在企业中并不鲜见。由于CFO与CEO往往思考问题的角度不同，经常产生摩擦，造成短路。与公司CEO沟通不畅，成为很多CFO苦恼的主要原因之一。

　　“我的老板是搞技术出身，对财务这一块也是很重视的。但是我们辛辛苦苦做出来的财务报表，他却很少去看。他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。”

　　“公司运营一个项目，需要资金1100万左右。通过努力，我们找到两种资金来源，一笔资金是1200万，使用时间2个月，它的利率几乎与银行相同；另外一笔是5000万的境外风险投资，对方要求一次性付息率是8％，使用期限5-8年。经过测算，5000万拿到手里等于死，因为企业资金成本风险非常大；而1200万是可以用的。于是，我向老板建议使用1200万贷款，但失败了。很多老总是“看着钱再找事做”，认为资金到手后都可以做，根本不考虑资金成本，而这恰恰是财务总监必须解决的问题。由于我没有说服他，正苦恼着呢。”

　　那么，怎样才能让CEO接受自己的建议，从而使双方实现更好的沟通与了解呢？

　　三林万业（上海）企业集团有限公司财务总监张峻曾先后和仰融、徐泽宪、林绍良等风云一时的大老板合作，并且都合作愉快。他的看法是，作为CFO，对自身的定位一定要清楚；财务应该定位于服务、监管与配合；明确了自己的角色后，对于CEO的意见要给予尊重，并说出自己的建议，但务必要把后果讲清楚，相信CEO们会有自己的判断。

　　高等教育出版社财务总监王剑辉也曾经在多个企业中做过CFO或总会计师。他认为，CFO与CEO的交流一定要从公司战略这个角度来看待；也就是说，CFO看问题不能光从自己财务部门的利益出发，而要站在公司战略高度来思考问题。于是，CFO与CEO就有了语言的交汇点——公司价值，从这一交汇点出发，二者的利益趋向一致。

　　同时，王剑辉强调，CFO在与总经理沟通时，一定要使用他能听得懂的语言，而不是一些专业术语。天天用会计语言对CEO讲话，他肯定是不喜欢的，甚至可能会认为你在拿专业压他。

　　如果CFO提出的一些重要建议CEO或者董事会暂时不接受，这时，该怎么办呢？这里便涉及到沟通技巧的问题，要掌握恰当的时机，反复做工作。

　　正如新华联集团CFO赵仲杰所说，重要问题要反复讲。不过，他同时指出，要把握火候，不能说在CEO正忙或者情绪不佳时，你去讲这个建议那个意见；否则，他肯定很烦，效果也不会好到哪里去。

　　无独有偶。获“2006中国CFO年度人物”殊誉的深圳航空有限责任公司总会计师谢云双，也非常注意工作中的沟通细节。她准备在公司推行六西格玛时，首先是把这个理念不断地说给总裁听，告诉他这个东西是怎么回事，实施后会给公司带来怎样的效益。刚开始，总裁只是简单听听；半年后，总裁自己主动提出来要在公司推行这个六西格玛，成为推行这项措施的最坚定支持者。（详见本刊4月期《美女CFO的创新立场》）

　　其实，CFO与CEO的沟通问题，是一个全球性的问题，并非中国独有。

　　在实施萨班斯法案后，美国上市公司CFO与CEO的沟通变得更加频繁与具有实质性，因为CEO要知道他签署的这个文件会不会让他坐牢，一个普通的财务报表错误就很可能让CEO的职业生涯毁掉。尽管我国目前还没有如此严格的法案限制，但CFO与CEO的利益也同样渐趋一致，使得二者间的沟通有了坚实的基础。

　　IBM负责全球财务管理服务的领导人Steve Lukens认为，CFO应该用明确的语言把公司面临的问题和风险告诉CEO，并给出相应的解决方案，因为CFO最了解企业的实际管理情况。

　　目前，国内企业CFO正经历着一个艰难的转型，即由以前被动执行式的“大会计”角色向积极主动的CFO转变，由服从角色向合作者转变。在这个转变中，不仅要求CFO具有扎实的专业功底，更要有广博的知识和良好的综合素质，而沟通能力是其中不容忽视的一项。

　　王剑辉对此非常肯定：沟通能力是衡量一个CFO是否合格的重要指标。晨鸣纸业股份有限公司CFO 余世勇认为，作为上市公司CFO，与公司CEO和董事会的沟通非常重要；如果沟通不好，不但会造成自己工作上的被动，还可能影响到企业的业绩。

　　现兼任东阿阿胶股份有限公司董事长的华润（集团）有限公司董事、财务总监蒋伟介绍说，如果你能够经常为CEO提供一些他没有想到的建议和措施，并且能解决公司的实际问题，那么，他就没有理由不重视你。

　　下级沟通：考验领导力和品性修养

　　CFO不仅仅是财会方面的专家，更应该是具有领导能力的战略家，要能够带领团队前行。这就涉及到CFO在实际工作中沟通的另一种对象——下属员工。

　　现代企业规模巨大，经营日趋复杂，单纯依靠CFO的个人能力已远远不能维系各方面对财务工作的要求。这时，便需要更多的团队配合、更多的优秀财务人员。对此，烟台万华聚氨酯股份有限公司副总经理兼首席财务官寇光武形容说，我们团队需要鹰一样的眼光，雁一样的队伍。

　　通常，人们认为和下属员工的沟通是比较好解决的，因为CFO处于领导地位，更多是以命令或者指挥方式来进行，下属员工大多是处于接受和服从地位。然而，真正做好一个领导者，能够实现上下一心、沟通无碍，却也不是简单之事。其中，不仅有沟通和语言技巧问题，更重要的是CFO的领导力和个人品性修养。

　　谢云双对自己的团队非常自豪：我们的财务人员经常是自觉加班，他们认为这是很正常的事，并且很少考虑报酬的问题。

　　同样，东软集团有限公司CFO王莉也为自己的团队感到骄傲。据介绍，她手下的财务人员不仅自身专业能力强，而且对其他经营和管理知识也具有相当水平；同时，公司上下的沟通非常通顺，大家关系融洽。

　　通过对一些公司CFO的访谈，我们发现，CFO与下属员工已经不是简单的命令和服从关系。这些CFO都非常注重团队建设和下属员工的发展，几乎都制定了完善的员工培训体系和计划。各级财务人员很清楚自己的发展方向和平台是什么，相应的业绩评价机制也都较为完备。于是，大家对上级的指令和诸多举措都是从内心里愿意接受，很清楚自己应该做什么，这样做会有怎样的结果。因为个人利益与公司利益容易统一，所以在这些公司里，必要时的自觉加班已经司空见惯，大家并不认为有什么不妥。

　　同级沟通：拉锯扯锯，会议室里唱大戏

　　沟通的有效性问题不仅存在于CFO与CEO、上级与下级之间，也同样存在于财会部门与其他业务部门之间。

　　在一些企业中，我们经常会听到诸多抱怨，如财务部门的人不好打交道，办一个业务要跑好几趟；反之，财务部门则指责业务部门不遵循规章制度，乱花钱。

　　以预算管理为例。由于指标的设定涉及到下属公司和其他部门人员的切身利益，在下一年度预算目标和资源分配过程中，财会部门需要和其他部门经过多个回合的“拉锯战”，最后才能达成一个相互妥协的目标；更有甚者，双方火气十足，摩擦不断。

　　于是，需要探索解决之道。

　　王剑辉认为，首先要明确一点，就是财会人员不是单一财会部门的人，他应该是为企业服务的，为企业全体员工服务的，不能凭借自己所懂的专业而为其他部门设置各种限制；同时，为了减少相互摩擦，财会部门应该经常为其他部门人员进行财会知识培训，使他们懂得基本的财会知识，告诉他们为什么设定这样的要求，从而减少隔阂。

　　对于培训问题，赵仲杰也深有同感。他认为，财务部门应该利用会议等场合给其他业务部门讲解有关财税知识。比如，为什么要保留报销单据，这些单据在税务处理上给企业带来怎样的影响。

　　从更深层次讲，财会部门与业务部门的利益是一致的，根本上讲是为了企业利益最大化。所以，如果财会部门能够经常换位思考，学会站在其他业务部门的角度考虑问题，则双方的交流会更加通畅。

　　据谢云双介绍，在深圳航空有限责任公司，财会部门与其他业务部门也曾存在着沟通不畅的问题。针对这种情况，他们利用各种机会让其他部门人熟悉财会，熟悉财会部门的业务和人员；同时，要求财会人员主动为业务部门服务，利用财会部门掌握企业数据多、资料全的优势，及时分析其他部门业务所面临的风险和机遇，并提出相应的解决措施，帮助其提升效益。慢慢地，财会部门与其他业务部门建立了密切关系。目前，包括平衡记分卡、六西格玛与财务流程梳理在内的公司诸多改革措施，都是由财务部门牵头实施。由于之前打下了良好的沟通基础，使得这些改革方案能够顺利贯彻执行，少有抵触和摩擦。

　　不过，换位思考属于知易行难。那么，不妨听听来自非财务的声音。（详见《远离“秀才买材”》）