《商务周刊》：施乐复苏

　　通过充分利用内外部的反馈，玛尔卡希不仅实现了施乐的稳定，也使施乐获得了新的发展。

　　尽管那场殊死之战为她赢得了不少赞誉，而身上征尘依旧，施乐公司CEO玛尔卡希却很平静。她依然时常挂着微笑，也依然每天在下午6点脱下“战袍”，赶回去与家人共进晚餐。在她眼里，施乐毕竟不是小作坊，如果作为CEO不能在上班时间把工作做完，那就表明她的工作方法可能不合适。

　　至少现在看来，玛尔卡希在施乐的方法还是行之有效的。2001年施乐亏损9400万美元，而到2006年已实现赢利12亿美元（见图表）。玛尔卡希上任6年以来，施乐的利润率增长了3倍多。

　　从员工那里能获得什么？

　　用玛尔卡希自己的话来解释，她针对施乐的疗法寻常无奇——抓住员工和客户两个重点。这与其他众多企业并无二致。不论是在困境中苦苦挣扎的，还是所向披靡的企业，几乎无一不声称重视员工和客户。那么，玛尔卡希的特殊之处何在？

　　其实，玛尔卡希的成功正暗合了控制论的原理。控制论认为，反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。不论是在商业，还是军事或其他领域，不少失败最终均可归结为反馈的缺失。美国独立战争时期，英国殖民者为镇压美国人的起义，曾组织了一次重要战役——萨拉托加战役。当时，英军指挥官企图派两支部队分别从加拿大和纽约出发，在萨拉托加围歼美国起义者。然而，当一支英军部队到达指定地点时，另一支英军却不见踪影。结果，英军惨遭失败。事后查明，英军指挥官的作战命令只发给了其中一支部队，另一支部队根本没有接到命令。假如指挥官能及时收到部队的反馈，这种情况显然是可以避免的。

　　但是调查表明，大部分人都不善于或不愿提供直接反馈，公司也是如此。玛尔卡希上任前，曾经辉煌过的施乐距死亡已是近在咫尺。施乐沦落的一个重要原因，就是缺乏来自员工和客户的反馈，导致领导者很难深入了解对企业的指挥控制效果以及市场发展的真实情况。

　　玛尔卡希改变了这种情况。据她说，2000年自己刚上任时几乎是生活在飞机上。她马不停蹄地去看望施乐在全球各地的员工，召开员工大会、与员工面谈。总之，只要是有机会她就会和员工交谈，诚恳、开放地听取他们的意见。她很少在总部，有的时候她也会走进员工办公室，和他们谈商业机会、谈客户，当然也谈他们的孩子、家庭等等。

　　不过，玛尔卡希没有因此而优柔寡断。在充分了解包括员工、客户、分析师等多方面的看法之后，她宣布在3年内裁员3万人，并停止部分业务，包括玛尔卡希刚进入施乐时工作的部门——喷墨打印机业务。除此之外，施乐还以13亿美元出售了它在富士施乐公司一半的股权。

　　不论是裁员还是退出某个业务，玛尔卡希都很重视员工的反馈。她一般不会让下属替她宣布这些坏消息，而是亲自与员工沟通，给他们做解释。她还向员工们谈如何解决公司存在的问题，为他们描绘施乐的未来，其目的是增强员工对未来的信心，避免员工只关注负面的信息。

　　玛尔卡希认为，优秀领导人必须承认尺有所短，并愿意随时随地向他人学习，而且必须授权他人决策。授权是否能取得预期成效，很大程度上依赖于权力行使的反馈，而领导者谦虚的心态则有助于对反馈信息的包容，并根据反馈不断改善其指挥和控制艺术。

　　传统上，施乐曾经是一家“以销售为驱动、以结果为导向”的公司，公司权力相对集中。后来，公司逐渐放权，经理一级的权力大大增加。玛尔卡希指出，在这样的组织结构中，简单的指挥控制管理已经无法适应，因为这种管理方式会导致企业内部方向不一，力量难聚。在这种情况下，反馈就显得非常重要。为此，玛尔卡希鼓励经理们经常对他们自己的表现进行评价，并听取上下级的反馈。现在，施乐的经理每年要接受4次上下级对他们的360度全面评价。玛尔卡希每年还要举行两次为期4天的董事长论坛。参加论坛的都是虽有潜能但玛尔卡希平时可能接触不到的人。当然，这也使她能获得更多关于其指挥控制的反馈。

　　客户牵引型创新

　　玛尔卡希的全部职业生涯都在施乐度过。因此，对于施乐的成败得失，她看得还是相当清楚。在多年时间里，施乐不仅在复印机技术领域睥睨群雄，在其他一些领域的研发也硕果累累，我们今天习以为常的图形用户界面和鼠标都是施乐帕洛阿尔托研究中心的创新杰作。不幸的是，所有这些并不能保证施乐免遭商业大浪的淘洗。

　　像不少在创新道路上经历过曲折的公司一样，以前的施乐大多时候只知道埋头研发，几乎从来没有主动去了解外界的反馈——即使有，也是在产品销售之后根据有限的反馈对产品设计做改良。在处于市场优势甚至垄断阶段时，企业或许不会因此而陷入危机；而一旦市场从稀缺变为供给过剩，不重视反馈的研发就会带来许多问题。施乐的不幸即在于此。

　　玛尔卡希上任后并没有因为财务困难而削减研发费用。2006年施乐的研发费用为9.22亿美元，约相当于销售额的5.8%。不过，她也明白施乐以前的道路已经行不通，必须除旧革新。现在，一种新的创新模式业已成形，而且成效初现。这种创新模式的核心就是根据客户反馈不断调节——施乐谓之为“客户牵引的创新”。

　　施乐设置了“客户牵引型创新”全球经理一职。该公司每年都会邀请大约1500—2000家客户到它设在全球的4个研发机构参观，并鼓励研发人员与来访的客户进行面对面的交流。一些研发人员每一至两周就要到客户那里“现场办公”，观察客户如何使用他们的产品，了解客户的新想法等。施乐还新聘请人种学者、人类学及相关学科的专家研究客户行为，并将“与客户共同梦想”作为每个工程师业绩考核的指标之一。

　　施乐不少新产品正是根据客户反馈开发出来的。3年前，施乐一个研发小组设想开发一种有双引擎的商用打印机。此前，施乐一般是先建模然后获取客户反馈，并据此进行进一步的开发。这次，研发人员决定打破常规，先听取潜在客户对这个设想的看法。