张彬：品牌管理的变革创新

　　张彬：

　　各位下午好！大家下午比较困了，听我这个讲解可能会觉得有点枯燥，我一直在企业里从事品牌管理工作。今天的话题还是从品牌的管理营运和变革创新把我们的思考给各位分享。

　　上午在米尔顿.科特勒先生的演讲里我不知道大家印象最深刻的话是什么，他说在企业里我们生产的不是产品、我们生产的是品牌，我非常赞同这句话，我们生产的产品是汽车，除了生产品牌，产品的作用和功能性的东西非常重要，我们只生产两种东西，一个是生产汽车，一个是在消费者心中生产品牌，这两个是同步的，我们不能像快速消费者一样。

　　现在中国的企业大家都非常清楚，在制造规模里是全球数一数二的，我们无形价值的经营差距是非常大，品牌是体系化的工作，是一个战略，不是策划出来的，不是点子出来的，不是管理出来的。最大的是品牌的管理和企业的实体营运在企业里是脱节的，我们希望无形和有形能够像人一样精神价值、人体价值融合在一起。中国的品牌经营管理到了一个转折期，应该由单向的工作开始向体系化、系统化转变。

　　在这之前很多人对福田不太了解，我们是北汽控股公司的三个板块，成立十一年来开始生产，短短的时间里生产了100万辆，我们是商用车。有合资和国际化的战略推进，戴姆勒奔驰是我们的第二大股东。在福田的品牌管理里有一个高度，把品牌作为最重要的三点之一体现出来了。福田最早是做农用车的，经过了十一年的发展成为了中国汽车产销量排列第五位，这里面的品牌建立是走了一条曲折的路线。

　　这个图中可以看到我们是螺旋式上升的，最早是红军、最后变成蓝军，在累计福田汽车的母品牌的过程，（PPT对照图表），我们这个产品线是涵盖了轿车以外的所有汽车，九大产品品牌做经营和管理怎么样协同是一个重要的话题，我见过了那么多的企业我认为是最复杂的一个结构，时间关系我不展开讲了。

　　我们在思考日本的丰田有TPS管理理论；海尔有“流程再造”的理念。福田能不能在品牌管理上有一个突破是我们思考的问题。简单的说我们在理念方面把品牌不看成是一个简单的品牌传播，我们是品牌的经营，是品牌无形资产的经营，这包含了品牌自身的价值和消费者自身的价值，另外我们也希望有一套关系体系运营，通过整合营销传播为品牌塑造的重要手段。

　　在理论方面，最早大家知道整合营销和整合传播是出自一个概念，最早是美国广告协会对这个概念进行了定义，后来20世纪90年代提了整合营销传播，认为这个沟通不是传播工具的沟通。

　　2000年8月，科龙集团组建了中国企业第一个整合营销传播部，后来慢慢整合传播在中国享誉大江南北。美国有一个学者写了一个《整合营销传播》，他认为所有的目标建立品牌，除了目标受众、潜在用户、关系厉害人，最终是建立品牌资产、累计品牌价值。通过不断的整合来创造品牌价值。我们整合营销传播的理论是三个纬度，“营销即传播，传播即营销，营销即品牌”，营销活动由于完整系统沟通的活动，所有的营销最终目标是建立品牌，所以他们是相等的。以上是我们经过前期梳理，我们自己认为应该怎么办，福田汽车思考了一个自己的品牌关系系统，核心的出发点是当大家还是企业的识别系统，我们发现那个概念是几十年前的东西，仍然在名词上不做改变，更重要的是出发点和思考点以消费者为中心来考虑，应该是考虑品牌的整体体验。从这个角度出发演绎成我们的FBIS系统，希望以顾客的价值为核心，以产品的尸体之运营和依据，通过体系化的品牌开发和品牌运营建立品牌差异。

　　从整合营销、整合传播、文化的管理，我们围绕着顾客的原点展开基础应用的设计，再进行所有价值链环节的整体运营，从内到外的全员参与，形成了360度的品牌运营体系（PPT对照图表），我们希望把品牌运营管理，有品牌的开发，像开发产品一样开发品牌，把这个纬度加起来形成了FBIS的运营体系，称之为整合品牌经营，而不仅仅是整合营销传播。

　　我们始终把产品经营和商品经营这两个板块细分为产品开发和品牌的运营，前期是品牌开发，最终形成的结果是有模块、有要素、有节点我觉得用在无形资产价值是非常恰当的。在管理上分级去管理。

　　我们感觉品牌价值不是别人给你钱，你到底值多少钱，如果变成品牌经营应该有目标，你的产量应该多少万辆台有目标，很多企业是被动的，别人给我评价我是180个亿就是这么多，我们希望有一套体系形成自己品牌价值的目标。外部的评价对企业的实际经营、缺乏实际的帮助，由被动接触品牌评估变成主动的品牌价值管理，我们把品牌价值目标经过调研、各种要素设定，分解到各个价值链环节，分解以后形成一个体系化，最终实现全员、全过程的参与，把品牌价值建立起来、运营起来。

　　打个比方说在销售、接待的环节，认为一般的接待没有什么价值，到了二级和顾客沟通、三级是销售中的顾虑、最后是忠诚度，这里面就是对品牌价值不同的贡献度。比如说分解成目标，是有钱的，如果和顾客吵架就是负价值，比如销售环节的目标是10个亿，有1000万就是10个亿的品牌价值，经过这样的分析形成了一个良性的循环，把品牌像风车一样，总实现品牌的价值可持续化成长和管理上来做。

　　品牌与传播业务体系，这些业务要素分成模块，模块变成一级、二级、三级、一层一层剥下来（PPT对照图表），最后变成流程化和作业化的模块。生产有研发、供应、制造、分销、服务。品牌也同样有研发、有生产、有分销，把它理解成一个实体运作，我们把品牌的运营变成了像生产产品一样研发、生产，最后形成一个组织进行管理评价。

　　这张表格五个圆圈可以表达我们的思考，一级是大的价值链，变成模块分解下去（PPT对照图表），由价值链变成一个最终可操作性的模块和流程。

　　这个表格里产品经营到商品经营中间有一个时间轴，SOP是图纸的签发后开始批量生产，我们在产品研发时同时进行品牌的开发，这也是整合营销传播里重要的一点，而是同步来思考，以品牌为核心的思考开发过程，这里看到品牌的开发里其中有一个红色的（PPT对照图表），作为市场开发里的要素之一，后来我们变成市场开发部门，这里面整个运营是叫品牌的运营，所有的运营活动就是建立品牌的资产作为最终的目标，手段是整合营销传播，前面的要素加上后面的品牌运营，12个要素构成了整个的品牌管理体系。

　　这张表格可以看得清晰一点，第一个轴是时间轴，前面是三年、后面是三年，前面是品牌的开发、后面是运营，品牌的开发有模块、节点等等，品牌的运营根据竞争环境来展开运营工作，构成品牌的运营体系。

　　这里面有SOP、SOP+6，这是很多部门协同运作的，SOP+6意味着品牌的开发完成，开始真正的商品化，使我们的市场上通过试销达到商品销售。

　　品牌开发有很多的要素，比如说品牌规划、品牌的设计、品牌的推广。品牌规划里有战略、目标受众的选择、品牌战略规划。品牌推广里按照品牌的推广由广告、公关活动等等展开。这里特别强调的是在开发过程中一定要和产品的实体结合在一起，产品开发过程中品牌开始启动，大家看到这个红色的圆圈就是我们对应开发的结点，所有的开发活动是以品牌为目标的，（PPT对照图表），比如说开发一款是运动型的豪华车，根据品牌的定位来进行产品开发。

　　经过这种协同运作使我们品牌开发和品牌推广有一个协同运作，同时把品牌开发分为五个等级开发市，不同的等级谁负责、不同的类型谁非常，变成一个层级关系。围绕着12个要素展开整合品牌的运营，一个是品牌的传播、销售的传播。

　　营销战略的规划就是米尔顿.科特勒先生再三强调的，我们做营销要素组合时，必须清晰的进行营销战略的规划，这里面一层层的展开，我不详细讲了，比如说要素里面的产品要素，这里面就有很多的工作。

　　最后是一个管理工作，再好的设计和流程离不开品牌的管理，把业务落实到管理的组织中间是最有效的，如果没有组织的运作管理所有的东西都是白费了，我们按照这个层级有一层管理层是战略决策层、二层是品牌运营层、三层是战略执行层，有不同的信息、不同的部门对接进行管理。

　　这张表反映了不同的产品品牌，谁来设计、谁来分销，一点点界定清晰。

　　最后这一章是整个的管理结构，这个是福田汽车组织体系的分层级（PPT对照图表）。把所有的组织形成以后，每一个组织的输出应该干哪些活，谁来做、谁来支持、谁来验收。时间的关系，非常快的语速给我们介绍我们在品牌运营上的一些思考，我们认为这个还是一个需要探索和落实的过程中，谢谢各位！