比亚迪："袋鼠模式"多元扩张 为新产业建"育袋"

　　文/本刊记者 罗建法 苏 东

　　企业全称：比亚迪股份有限公司

　　掌 门 人：王传福

　　主营业务：电池、IT、汽车

　　突出表现：

　　比亚迪首款自主研发的中级车型F3，自去年9月上市开始便屡创销售奇迹，2007年上半年销售增长速度超过行业平均水平60%，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠。

成为中国成长最快的主流汽车企业，打破了外行造车失败的魔咒。

　　核心逻辑：

　　电池领域的王者，俨然已成为汽车行业的新贵。在众多“外行造车”失败的情况下，比亚迪能够一枝独秀的原因，在于其独特的“袋鼠模式”：集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠”。

　　比亚迪不仅借鉴了电池和IT业务的优势，整合各业务群中的优势元素，同时，也整合汽车产业的上下游，奉行“跟随者与模仿者”的发展策略。

　　案例调研

　　从2003年进入汽车行业，到现在的初步崛起，比亚迪似乎走的是一条金光大道。但是，在当时兴起的“外行造车”热潮中，比亚迪其实是唯一的幸存者，汽车行业的滔天巨浪，已经淹没了无数的知名企业，奥克斯、厦新、美的、波导，乃至当时盛极一时的格林柯尔，均以失败告终，成为洗刷祭坛的鲜血。

　　乱世英雄起四方，但是，从草头王到真命天子，却有云泥之别。比亚迪以F3崭露头角，到现在成为继奇瑞、吉利之外的民营汽车后起之秀，其背后有何独特的秘诀？

　　复制技术基因

　　在竞技领域，考验一个运动员伟大与否，不仅在于其巅峰期的烁烁光华，还在于其稳定性与复制自我的能力。在风靡世界的NBA联盟，张伯伦不仅创造了单场100分的空前记录，更用连续7年的得分王成为NBA早期的泰山北斗；乔丹不仅创造了季后赛单场63分的记录，更用10个得分王成为NBA鼎盛时期的王者。

　　在企业领域也是如此。通用的伟大，不仅在于其曾经连续5年雄居世界财富榜第一位，更可怕的是几乎在所有的扩张领域都可以数一数二，复制新产业的能力无人能出其右。无论是沃尔玛还是国美，其连锁模式能够成功，单店的自我复制能力也至关重要。

　　无疑，比亚迪已经是电池领域的王者，但是，要超越单一领域，成为真正卓越的企业，还需要考验其自我复制的能力与稳定性。从最早生产电池，到生产手机配件，再到现在跨入汽车业，比亚迪称其发展过程为“袋鼠式有效复制”。

　　为什么叫“袋鼠理论”？比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰的解释是，袋鼠有三个特征，分别是：长腿、育袋和自我奔跑。多年来，比亚迪以自主创新为核心竞争力，在产品的差异化等方面构建起了企业的长腿。

　　技术出身的王传福，对于技术研发非常重视，比亚迪不仅仅是实力第一，在技术研发上，甚至在全球范围内都拥有领先优势。

　　比亚迪一贯重视技术，每年的专利创新都排在国内前沿，技术能力突出使比亚迪在整合、吸收、消化、自主创新的道路上阔步向前。电子研发是比亚迪的特长，这一点在9.98万元的旗舰型F3身上表现得尤其突出：整车的GPS卫星定位系统全由比亚迪自主研发。在IT行业的精细化也被移植，F3的内饰，做工也是极其细致的。

　　比亚迪进入汽车业后，先在上海建了一个检测中心，这一“多余之举”其实极富远见，因为随后发生了奇瑞旗云在俄罗斯的对撞检测中被撞成一堆废铁的事件。在进入汽车业后，比亚迪首先考虑的就是先把试验平台打造好，避免出现类似悲剧。为此先后在上海和西安的基地分别建了一条试车跑道，还建设了碰撞实验室、道路模拟、淋雨、高温、综合环境、抗干扰等检测实验室。

　　F3上市前做了很多测试，比如耐久性试验，在车里装上沙袋、石头，24小时在试车场里跑，人歇车不歇，正是这样的笨办法保证了F3的品质。使其成为国产车的主流经典。

　　目前，比亚迪的研发中心设在上海，已经有3000多名研发人员，60%的生产设备实现了自主研发。相对国内其他汽车企业，这一比例惊人。在他们热卖F3的同时，一系列新产品正在试验中。

　　在北京，比亚迪建立了亚洲最大的模具中心，为整车制造奠定了基础。此外，比亚迪还为美国克莱斯勒等国际巨头生产企业模具。比较而言，今年7月，奇瑞汽车和菲亚特汽车就曾因模具问题发生纠纷，奇瑞正是由于没有自己的模具，车型开发受制于人。

　　比亚迪汽车去年的增长速度是500%，今年计划是15万辆，增幅250%。如果能保持每年100%增速的话，到2010年时的年销量就会超过百万大关。未来剥离上市后，汽车将替代电池，成为比亚迪的最大产业支柱。

　　从生产电池到造车，比亚迪像袋鼠一样繁衍了一个又一个新业务，汽车只是最年轻的一个，但它传承了比亚迪的基因——“一出生就风华正茂”。

　　为新产业建立保护性"育袋"

　　在2003年，随着上市的最终完成，比亚迪登临电池行业巅峰，举目四望，后不见来者。对于一个不到10年时间即做到行业第一的企业来说，继续电池行业，显然无法满足其勃勃雄心。

　　进行大规模的产业布局的转移与调整，由此成为比亚迪的自然选择。

　　比亚迪从电池领域向汽车领域扩张，是一种从低门槛行业向高门槛行业的逆向扩张，先天上存在很大的局限和风险，以至当初比亚迪收购西安秦川之时，股价狂跌20%。但是，比亚迪最后却成为一个异数。

　　为什么比亚迪可以成功而别人失败？比较比亚迪与另外几家进军汽车行业的企业，我们可以洞察成功的产业转移后隐藏的玄机。

　　美的、奥克斯、波导等，都身处完全竞争行业，对于他们来说，本来是逆势扩张，压力巨大，再加上其主业领域，并没有建立绝对竞争优势，进行产业转移，更像是进行两线作战，很容易陷入困境。而比亚迪则在电池领域建立了绝对竞争优势，短期内，还无别的竞争对手可以超越他们。

　　而同样是处于绝对竞争地位，格兰仕向空调行业进行转移陷入僵局，而比亚迪为什么成功了？这个问题则涉及到另一个话题，即产业本身的选择。

　　格兰仕进入空调行业的时候，空调行业已趋于成熟，格兰仕逆势扩张要想成功无疑是大浪淘沙；而在国内汽车行业，由于政策的限制，国外优秀品牌无法彻底进入中国，而只能与一汽等国有垄断巨头合资，很显然，合资品牌并非市场经济体制下的最佳选择，而在民营领域，则只有吉利、奇瑞等稍成气候，作为半开放的领域，其未来具有巨大的发展空间。

　　比亚迪选择汽车行业看似天马行空，实际上是形散神不散，整个产业链各项业务之间可以发生聚合效应。日本汽车的崛起与电子器件在汽车中的广泛应用有很大的关系，装在他们汽车上的电控系统能安全可靠的运转。同样，在电子部件、模具、车载电池等领域的领先优势，使比亚迪可以先握住某些具备核心竞争力的零件，再组成整车的集成优势，造就了一般民企无法超越的制高点。

　　由此，我们可以看到，比亚迪成功进行产业转移，具备几个独特的根基：其一是在主业方面，建立了绝对的竞争优势，使竞争者难以短期突破，避免了两线作战的后顾之忧，为新产业的成熟赢得了时间，造就一个母体的“保护袋”；其二是在产业布局上，选择了处于发展初期的，未来潜力巨大的行业，可以迅速完成原始积累，不至于陷入持久战的泥潭；其三，区别于国内多数企业，比亚迪一向注重技术研发，使其在新产业领域具备强大的技术储备。

　　模仿发展模式

　　比亚迪一开始是以一个模仿者的面目出现的。在电池领域，比亚迪与索尼进行了长期竞争，从开始的模仿，到目前已经在众多领域超越索尼，比亚迪走的是一条从模仿到超越的路。

　　在汽车领域，比亚迪开始以丰田为模仿对象。作为曾经的后起者，在进入汽车业的初期，丰田坚守了一个信条：模仿比创造更简单，首先必须生产安全、经济的汽车，而不是创新性的产品，因为这些更符合大众对汽车最基本的需求。

　　中国汽车之所以可以学习日韩，其本质不仅在于借用后起者的通用法则，更在于市场阶段的相似性。丰田就是在日本经济腾飞和消费升级时期崛起的。目前的中国汽车市场尚处爆发前期，纵使以年均增长50%的超高速度发展，到2010年中国汽车的保有量也不过为10%，远未达到普及程度。更重要的是，目前的城市精英将被稀释，平民将成为消费主流，未来的消费结构巨大的变化，将造就一个广阔而不平衡的、以一般民众为目标的市场，对于技术有巨大的包容性。

　　这是一个以需求为主导的时代。满足需求比技术创新更为重要。

　　鉴于此，比亚迪的策略是，在技术上，尽量模仿，辅助以一定程度的创新，在价格上，实行低价策略，以迅速抢占市场。

　　2003年初上市的“Wish”微型面包车模仿了本田的“Stream”；“Vitz”紧凑型轿车模仿的是本田的“飞度”。而其主打车型F3和第九代花冠超过90%的外观相似度，令人叹为观止。买一辆捷达很容易就让人看出是一辆8万元的轿车，但是买一辆比亚迪F3换上丰田车标之后呢？相信绝大多数人都会认为他买的是一辆丰田花冠。在这个方面，比亚迪很好地洞察了消费者的心理。

　　从F3与花冠的形似，到F3-R与上海通用凯越HRV的相仿，再到F6的凯越雅阁混合体，比亚迪每一款车都会选取一个他认为最好的竞争对手的平台，然后在此基础上进行产品模仿。

　　比亚迪的策略为“两翼齐飞”。在未来，将开发一部分高端产品，比亚迪F6、F8将是比亚迪在汽车市场上向中高级轿车领域迈进的战略产品，初步定价分别为15万元和20万元。其中F8是中国首款具有硬顶敞篷的运动型家轿，在国内能够掌握这种技术的企业不超过五家。

　　同时，比亚迪将另一端再向下移，切入更低端的市场，比亚迪明年首先上市的车型为微型车F1，F1有0.8L和1.0L两种排量，售价为2万元左右。比亚迪的目标是要将F1打造成国内售价最便宜的轿车。

　　比亚迪宣布要在2025年成为世界第一，要有非常成就，不仅要非常之人行非常之事，更需要非常之时机。

　　在很多时候，未来巨头的诞生，不在行业草创期，也不在成熟期，而在转型期。长虹之于彩电行业，格兰仕之于微波炉行业，都是如此。目前，中国的汽车市场也正处于转型期，从半垄断半开放，向完全竞争市场转变，从精英消费向大众消费转变，整个市场将爆发出巨大的能量。

　　当年的福特汽车，只有当它开发出微型车的时候，才应商业普世浪潮成为企业巨头。同样，在市场爆发期，引领行业普及潮流的企业，才能迅速崛起。在未来，以福特为模仿对象，做微型车领域的领导者，而非高端领域的挑战者，也许更为明智。在大众消费领域，中国的第一，也许就是世界第一。

　　分析师点评

　　吉 宓

　　法国欧洲工商管理学院战略管理研究

　　在某种意义上说，比亚迪从电池领域向汽车领域的战略转移，更多的是像价值创新，而非仅仅是产业创新。

　　价值创新是蓝海战略中的一个重要方面。但是，如何进行价值创新，并非每个企业都清楚，甚至很多人对蓝海战略产生误解，以为蓝海战略只提倡人们去寻找一个又一个行业，形成一种投机主义。

　　商业模式的本质，是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值，以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。商业模式可以细分为9个要素：价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等。

　　新的商业模式并非意味着旧商业元素的彻底改变，而是在于，将固有的商业元素与新的商业元素，进行重新排列组合，在比亚迪从电池行业向汽车行业的转移过程中，其核心能力等关键因素，都得到了很好的传承。只是其价值创新，才导致了新的模式的产生。

　　值得一提的是，蓝海战略的实行，需要一定的条件，否则很容易淹死。在一定的时空范围内，蓝海有其局限。无论价值创新还是新行业的出现，都需要成长时间。同时，对于培育的蓝海，需要保护措施，以避免蓝海很快变为红海。比亚迪成功实现从电池到汽车的蓝海战略，其重要的一条，就在于比亚迪本身在电池领域的绝对领先地位，使其可以从容培育新的产业，避免两线作战的危险，这就是比亚迪造车成功，而波导、奥克斯等造车失败的重要原因。

　　而在时间轴线，比亚迪选择成长初期的汽车行业，则避免了培育时间过长，干渴等死的困局出现，比亚迪汽车的迅速崛起，使其不至于因为培育新业务而将原来的主业拖入泥潭，顺利实现了产业转移与协同。

　　兼备时空的一体性，才是比亚迪创新商业模式成功的关键。