数字音乐“新试验” 整合传统唱片和SP行业优势

　　一家数字娱乐公司正试图通过对传统唱片业和SP行业优势资源的创新性整合，创造出一个区别于二者传统生存法则的新模式。

　　文/郑清

　　“你知道一支单曲创造的市场价值是多少吗？”当李旺把这个问题抛向我时，我在脑海里迅速做了一个计算：一张正版唱片20元左右的单价，假如发行100万张的话，约是2000万。

　　“不，可能超过8000万，这里指的8000万是一个单曲在无线市场里所创造的市场价值。”李旺的回答让我很意外，但这却是事实。李旺是一家数字娱乐公司的总经理，该公司的主要业务就是数字音乐运营。

　　印证李旺说法的案例在最近两年的无线市场里屡见不鲜，比如两年前的流行歌曲“两只蝴蝶”，公开数据显示，其累计铃声下载量超过1亿次，而用户下载一次彩铃的费用是1～2元，这两个数据相乘的结果不言而喻。

　　这是无线增值业务与音乐结合带来的市场，“两只蝴蝶”仅是其中的一个代表而已，不过从中却折射出这个市场巨大的空间。自2003年上海移动率先推出彩铃业务以来，用户以每天数以千计的速度增长，而2005年开始的手机下载MP3的逐渐流行，以及把音乐手机作为MP3播放器的习惯逐渐形成，进一步推动了移动音乐市场的高速增长。

　　据艾瑞数据显示，中国移动音乐市场的发展正从起步阶段往发展阶段过渡，市场规模从2003年的7.5亿元增长到2004年的15.8亿元，增长率为110%。经过此后两年的发展，预计2007年中国移动音乐市场规模为53.8亿元，2008年中国移动音乐市场规模为72.6亿元。

　　与此同时，在互联网平台上，音乐也成为网民最为关注的娱乐方式之一。数据显示，2005年在线音乐用户的数量已经突破1亿，占互联网用户的85%，2008年在线音乐用户将超过2亿，占到互联网用户数的90％。

　　移动音乐与在线音乐一起成为数字音乐市场的主力。然而，不同的平台却产生了迥异的效果。对移动音乐，手机用户已经形成了付费下载的使用习惯，而在线音乐则随着免费邮件、免费视频等沦为免费的牺牲品。

　　以2004年国内数字音乐市场为例。在整个16.52亿的数字音乐市场中，移动音乐的市场规模为15.8亿，占据比例为97%；在线音乐市场的规模仅为0.45亿，占3%。当时，移动用户数量约为网民的三倍，正常计算，移动音乐的收入约为在线音乐的3倍，但事实却正如前面所言，收费与否成为二者运营状态迥异的关键因素。

　　向左，向右

　　掺杂着收费与免费的数字音乐对传统音乐的冲击显而易见，一方面打破了音乐收入限于销售唱片的局限，移动音乐收入在其整个营收中的比重日益加大，另一方面免费在线音乐侵蚀着唱片公司的收益，如何利用这个平台是个亟待解决的问题。

　　SP的生存也经受着考验。在早期的无线增值业务中，以文字和图片为主的内容占据了中心地位，这些内容相对简单，SP可以自己生产，但现在移动音乐盛行甚至有望成为今后的主导，对于他们，SP自身并不具备生产能力，多是直接向唱片公司购买歌曲的版权，没有内容的他们如何在中国移动音乐市场演变过程中，保持持续的盈利性和竞争性，这个问题将是所有SP必须面对的一个问题。

　　“表面看来，数字音乐只是改变了唱片公司和SP的收入来源，但实质上却是对他们的商业模式提出了新的挑战，尤其是在中国市场。”李旺说。

　　大的唱片公司对数字音乐的态度正发生转变。今年年初，百代唱片公司正式与百度开始合作，共同向网民提供免费音乐在线播放服务，而在早些时候他们还对百度及其他免费音乐网站怒目相向，甚至一度与百度对簿公堂。

　　百代等唱片公司与百度的合作模式的做法是，后者为唱片公司的免费试听页面设计广告位，并通过广告商的赞助进行分成。如此，网民可以继续享受免费音乐，而唱片公司也能获得广告分成收入。这种模式对原有传统音乐体系并没做太大的改变，只不过改变了销售策略，由直接向用户卖音乐变为向那些以喜爱听音乐的网民为主体受众的生产厂商收取广告费的形式来获得收益。

　　几家资金雄厚的SP公司，早在去年年中的时候就开始了音乐资源部署工作，最为常见的做法是直接收购唱片公司或自己组建唱片公司，华友世纪就是其中的代表，在过去的两年里收购了数家唱片公司。

　　对于直接收购唱片公司的SP而言，其目前主要的音乐收入来源于将自己旗下的唱片内容资源授权给其他SP使用以及利用自己的参股身份作为应对国内电信运营商针对移动音乐市场的政策调整的战略布局。

　　“这种做法实际上是SP希望把内容控制在手中，但运营一块自己并不熟悉的业务相当困难，而沿用传统音乐生产模式的SP在与传统唱片公司竞争并不占优势。目前为止，仍没看到成熟的案例出现。”一业内人士评价。

　　一些新公司则试图整合唱片公司和SP的优势，建立适应数字音乐的新型公司。李旺就是其中的一位。她认为只要迅速把无线市场的经验和无线音乐成功的要素结合起来，就能在快速发展的无线市场里抢占先机。

　　据此想法，李旺对传统唱片和SP两个行业的关键经营要素重新进行排序筛选，在分别保留和屏弃了两个行业的关键经营要素的同时（对两个行业的DNA重组），加入了新的经营理念——快餐音乐和品牌音乐。

　　歌曲品牌

　　李旺的理念在她的数字娱乐公司乐扑身上得到了实践。乐扑依据大众共性需求，策划或寻找合适的歌曲，并以歌曲为核心，致力打造歌曲品牌。而传统的音乐模式则是，以艺人为核心，打造艺人品牌，根据歌手的特性制作个性化作品，以满足喜爱此类别的细分受众。

　　随之改变的是乐扑的歌曲生产方式。“乐扑先分析用户共性需求，反向设计音乐产品。”李旺表示，“首先根据调查分析列出一个表，其中涵盖了人们的多种共性需求，从中找出最可能成功的几个，比如爱情类、励志类等，然后策划并寻找合适的歌曲。”

　　在歌曲的选定和推广中，乐扑则将互联网引入其中，而且构成了乐扑模式中的重要一环。“检验歌曲的办法是将其放到互联网上，让网民去评判，最后根据网民的反应，决定是否推广歌曲，并由此制定不同的推广方式。”

　　“一定意义上说，正是数字音乐的出现才催生了乐扑这样的新型娱乐公司，无线增值为其提供了盈利空间，互联网则提供了搜歌、推广的平台。反过来说，这种公司的出现，正是对数字音乐产业化发展的探索。”有专家表示。

　　乐扑规避了传统音乐模式作品制作成本高昂的缺点，也不会因艺人的个人因素而受影响，不过这也带来一种劣势：一旦造星成功，传统唱片公司能从艺人身上获得的巨大的相关收益。但乐扑的歌曲品牌的收益似乎并不太多。

　　在李旺看来，歌曲品牌模式并不存在收益难题。“流行的单曲一般能持续一年左右的时间，由此带来的相关无线增值收益将是不小的数字，前面提到的流行网络歌曲已经证明了这一点。”

　　如今，李旺正在思考歌曲品牌的下一步动作，比如更好的推广方式、围绕歌曲的上下游收益的平衡等。“我们不仅仅是从歌曲中获取无线增值收益，更为重要的是围绕歌曲品牌形成一条完善的价值链条，最终成为品牌的管理者，余下环节则由其他企业来完成。”李旺说。