青岛啤酒 靠“平衡计分卡”成功转型

　　近日，青岛啤酒（600600）成功运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型，企业做强做大的独特实践以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审，并使青岛啤酒登上“2007中国战略执行明星组织奖”的领奖台，成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业，也是中国啤酒行业唯一一家获奖企业。

　　“整体看来，青岛啤酒在持续扩张之后能够恰逢其时地引入平衡计分卡，使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理。而且在自行运作的条件下将战略逐层分解到组织的各个层级，确实称得上是惊人的飞跃。”评委会如此评价。

　　管理学博士、分管战略与发展的青岛啤酒常务副总裁孙明波说：“从‘扩张’到‘整合’再到‘整合与扩张并举’，青岛啤酒成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为管理工具起到了根本性的作用，保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。”

　　2001年下半年开始，青岛啤酒审势度势，及时调整，进入战略“整合期”，力求把青岛啤酒变成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司。通过这5年的整合，从浅层次到深层次，从模块到系统，都取得了历史性的突破，平衡计分卡这种国际化的先进管理工具的运用使内部的管控力度和运营能力得到显著提高，为下一轮更高层次的竞争以及企业更快的扩张奠定了坚实的基础。

　　孙永波表示，要解决这个问题，需要一个工具，引入了平衡计分卡。从公司战略目标出发，然后按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每一个人，每一个组织，每一个部门都有一个平衡计分卡。并在青啤集团内部设有一个专门的小组，其职责就是根据每年的战略目标，对各个部门进行战略目标的分解。回顾、寻找差距、提出解决办法，使战略成为一种持续的管理活动。

　　实施以来，在公司内部运作上产生良好的效果：第一，统一了大家沟通的语言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了资源调配，促进了职能部门的专业化。基于战略的指导，青岛啤酒实现了产销分离，人力资源、工艺技术、生产设备、财务等专业部门服务于统一的价值链，不断挖掘价值空间，提升了价值链的竞争力。