泰德•普林斯：领导者的财务特质

　　拥有近二十年CEO经验的美国人泰德•普林斯（Ted Prince）现为“佩斯(Perth)领导研究院”的创始人兼CEO。在领导力概念和绩效提升领域，普林斯颇有声望。

    他在公共和私营企业的高级运营管理方面经验丰富，曾经担任过纳斯达克上市企业公共软件公司Clearstory（前身是INSCI 公司）的主席和首席执行官长达六年，曾担任资产七千万美金的国家计算机服务公司—计算机实力集团（纽约）（Computer Power Group ）的主席和首席执行官（该公司后被Spherion收购），并在网络广告软件开发公司Amicada担任过主席和首席执行官。

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普林斯在《卓越领导的财务风格》（The Three Financial Styles of Very Successful Leaders）一书中认为领导者的财务特质是决定公司经营成败的关键因素之一。本刊就此对普林斯进行了采访。

  《管理学家》：对财务的过度关注，会不会导致经理人的短视？

   普林斯：这要视情况而定，经理人如果关注的只是短期内的财务状况，我认为不是好事情。如果他关注公司的长期发展，就不应该这样。经理人是否关注财务不是问题的关键，关键是这个公司志存高远还是短视。事实上，大多数公司都是短视的。在美国，如果你经营一家上市公司，这样的情况在所难免。我想说的是，经理人的财务绩效是由他的行为决定的，而不是由公司的产品决定的，产品只是行为的一个表现。如果我们不关注行为的话，恐怕只能得到一个不愿看到的结果。你要关注自身的财务行为，这种思维习惯会让你不得不去思考长远的东西，而大多数经理人只关注短期内的财务数字。我所关注的经理人财务行为理论，是个比较前沿的东西。经理人大多意识不到这一点，所以他们只关注数字而不是行为。数字只能代表以前的东西，历史的数字是不会告诉你未来的。管理学者眼光总是投向过去，而企业的未来隐藏在经理人的行为之中。

   《管理学家》：你为什么把财务特质和领导力、组织文化、战略等管理上的重要问题相提并论？

    普林斯：以前的管理理论一般都把目光放在管理者的组织能力上，几乎没有关于财务方面的论述。我有二十多年公司运作的经验，我清醒地认识到管理者的财务特质是公司成败的关键因素之一。我看到很多CEO的失败是因为他们没有意识到自己具有什么样的财务特质。可以这样说，我们每个人都会天生地亏钱。我想告诉经理人如何认识自己的财务行为，使职场生涯变得顺利。 很多在高校中做研究的管理学者，由于没有深入到管理实践中去，他们很少会从这个角度思考问题。爱因斯坦刚提出相对论的时候，所有的教授都说他错了，但历史否定了这一点。教授们要用开放的心态从外部看问题。现在讲管理的人大多来自学界，而不是企业界，他们很多理论没有经过实践的检验。我在好几个大学做过客座教授，我发现，在我们的团队中，不少教授没有走出过大学。这对管理学是一个嘲讽。现在很多教MBA的教授，是一些没有在公司做过事的人。

   《管理学家》：一个在财务上有长远眼光的CEO如何去面对一个在财务上短视的董事会？

    普林斯：上市公司的董事会，很可能会特别关注短期的财务数字。一个好的董事会往往会意识到这个问题。优秀的董事会和糟糕的董事会差别很大，当然，我所遇到的董事会都不怎么样。董事会中也会有一些眼光长远的人，他们对公司的发展能起一定的积极作用。我认为挑选董事会成员是非常重要的。如果董事会实在不堪，就把他们清理掉。我以前在一个上市公司做CEO，结果我就把董事会给炒了。当时，我的观点和董事会有很大的冲突，董事会本来想开除我的，他们用投票的方式对我突然袭击，但持股人却站到了我这一边，我战胜了董事会。当然这是一件很困难的事。据我所知，中国的职业经理人似乎没有这种权力。那么职业经理人的沟通说服能力就非常重要。

   《管理学家》：企业垄断了技术或者市场，一个财务特质不适合的CEO，也会取得不错的业绩。如果身处竞争激烈的微利行业，一个财务特质很适合的CEO,也可能业绩平平。

    普林斯：要相对地来看这个问题，一个公司身处微利行业，CEO很可能业绩不佳，但可以拿同行业中的其他企业来做比较。他的工作是不是比那些CEO更优秀。一个财务特质出色的CEO在一个整体亏损的行业中，他管理的公司应该比同类企业亏损少得多。如果一个CEO身处一个暴利行业，尽管公司能赚很多钱，但也要拿他的业绩和同行业中的其他公司的CEO相比较。如果他在财务上不够优秀，自是一目了然。就是说，财务特质不是一个绝对的东西，是否出色需要和竞争对手相比较。CEO要和同行业其他公司的CEO相比较，你们各自做了什么。一个CEO的财务风格结合他的行业特征，明眼人能很快预测出这个公司的绩效。

   《管理学家》：产品利润率和市场占有率，很多时候，CEO们必须只关注其中的一个，这很矛盾。

    普林斯：这不是黑与白的问题。财务特质本身没有好与坏之分，财务特质只有结合经理人所处的行业和公司的目标来考察，才会有好坏之分。比如你想大面积占有市场，而这个市场的利润比较低，公司很可能故意选择一个财务技巧不太好的CEO来掌管公司。因为这个时候，你如果选择一个以盈利为目标的CEO，你很可能会失去市场占有率。这时，你的目标是以比较低的利润来占有市场。所以你必须先决定你的目标是什么，公司所处的竞争环境是什么，然后你才能决定你所需要的CEO应该具有什么样的财务特质。在别人眼中优秀的CEO，在你的公司可能会带来灾难性的后果。好的董事会往往会选择一个财务特质和公司目标相符的CEO。判断是否相符非常复杂，其实很多公司的董事会并不具备判断的能力，但是卓越的公司确实是这样做的。

   《管理学家》：财务特质是不是天生的，是否有有效的方法来塑造？

    普林斯：财务特质是天生的，很难改变，但经理人可以改变他的行为。在经理人的成功之路上，财务特质不是主要因素。成功的主要因素是他是否了解自己的财务特质，以及他是不是容易改变或者愿意改变他的行为来适应环境。一个财务特质优秀的CEO，如果他不愿意改变的话，那最终也很可能失败。固执的CEO，尽管很多时候也能为公司赚钱，但是一旦竞争环境变了，而他不做改变，公司会在竞争中失利。而一个CEO的财务特质不太恰当，但他能够从善如流的话，那么也会收获好的结果。如果财务特质不恰当，又不肯改变，那么除了失败，别无选择。如果经理人很自省，就算不能改变自身的财务特质，也能改变公司的绩效，关键要有开放的心态。

   《管理学家》：一个财务特质很适合的CEO，管理能力低下，导致员工纷纷离职，你觉得他合适吗？

    普林斯：有一个词叫商业智商。管理技巧和商业智商是两码事，很多管理技巧很强的人，商业智慧不是很高。而一些商业智商很高的人，做起管理来，却不能得心应手。一个管理能力不怎么样的人在管理公司，这种情况在家族企业很普遍，很多企业是由创始人来管理的。要找一些既是好的管理者，有具有很高商业智商的人来管理公司很难，只有卓越的公司会花大力气去寻找这种人才。大公司善于寻找出色的管理者，但不善于寻找商业智商高的人，这就是很多大公司随着时间的推移走下坡路的原因；而一些小的家族企业找到的却是一些管理技巧不怎么样，但商业智商很高的人来管理公司。这样的企业会很赚钱，但寿命不会很长。很多大公司虽然利润很薄，但它们能持续存在下去。所以需要有一种识别方式来鉴别不同的经理人才。管理技巧高的人往往商业嗅觉迟钝，而这些人却成为经理人大军中的主流，这是受学界影响的结果。学界看中的往往是管理能力，而不是商业智商，这是管理学界和实践界的一个脱节。如果一个公司想长期保持活力，就必须关注管理者的商业智商，好的管理者把商业智慧揉入了管理之中。 桑迪•韦尔遣散了很多人，曾被媒体批评滥用权力，被看成是一个失败的管理者。但结果恰恰相反，被他解雇的人往往和公司是不匹配的，留下他们会对公司不利。一般的人在看待管理时，习惯从下往上看，而管理者的习惯是从上往下看的。看问题的角度不一样，得出的结论也是不同的，当然学院里的那些管理专家也是从下往上看的。 管理者和领导者是有区别的，很多经理人只是管理者，他们的行为是可以预知的，而领导者的行为往往不可预知。如果领导的行为是可以预知的，他会失去所有的力量。作为一个领导者，他需要一些不为外人所能预知的东西支撑他。领导者做出一些出格的事情，或许并不坏，比如滥用权力。只要他做得不能太过火，这是一个需要掌握分寸的问题。

    《管理学家》：既然财务特质对CEO如此重要，那CEO和CFO的分界在哪里？

     普林斯：CEO不仅仅应该关注财务，如果他的管理行为是合理的，那么他的公司财务往往也是好的。如果他只关注财务，而不是他的管理行为的话，那么，他的公司很可能会失败。如果CEO插手太多CFO的事，那么肯定不是一个好CEO。CEO的工作是确保财务的结果是他所预期的，他更应该关注整个公司，而不仅仅是CFO。很多CFO仅仅关注财务数字，也不是一个好CFO，如果他忽视公司的财务行为的话，很可能会忽视驱动公司盈利的因素。很多公司存在这样的问题，CFO是会计出身，只会关注数字，那就不怪CEO干涉CFO的工作了。CFO们也应该参与到企业管理中来，而现实是，他们往往把自己的工作定位得很窄，仅陷于技术层面。一般公司的CFO只是一些削减成本的人，而不是增加价值的人。他们必须要懂得如何给公司增加价值，如果只关注资源利用、公司花费等事务，那么公司得到的是一个短期的结果，这样的CFO是不会给公司的未来增加价值的。

   《管理学家》：董事会如何选择财务特质匹配的CEO？

    普林斯：为什么很多CEO会失败，因为雇主对他所雇佣的人不太了解，董事会往往对他们所选择的人也不太了解。有的CEO，他干得不怎么样，但是口才很好。其实很多高层人士都是极其善于表达的。这里有一个常常会遇到的问题，雇主或董事会如何去区分一个好的演讲者和实干家。通常情况下，越能说的人，他的财务特质往往都不太好，那些口若悬河的CEO，你很难发现他的致命缺陷，因为他把这些都掩饰起来了。很多创业者很成功，但他们雇佣CEO的时候会犯这样的错误。如果你是一个很严谨的雇主，就需要做一些工作来检验你所要雇佣的人。

   《管理学家》：多元化失败与经理人财务特质的关系？

    普林斯：一个人的财务特质会在某些领域内取得成功，因为他的财务特质是这个市场所需要的，而他的财务特质不太可能适合所有的领域。很多人没有意识到这一点，所以失败了。每个经理人必须清楚自己的财务特质适合什么样的领域，他才能成功。

    《管理学家》：你做CEO最困难的时候？

    普林斯：作为一个CEO，一定要表现得好一点，不然别人会对你很残忍。我经营过七家公司，包括上市公司和家族企业。我曾被一家公司解雇，因为我和董事会之间出现了很大的分歧。我应该知道什么时候加入，什么时候选择离开。当时，董事会企图将公司出售，而我想收购这家公司，一个CEO想买自己管理的这家公司，那么CEO和董事会以及持股人的关系就彻底变了。一场利益冲突在所难免，我被解雇了。作为一个CEO，我认为必须明确自己的利益和公司利益之间的关系，有很多CEO因为个人利益损害了公司的利益，CEO的利益往往被最大化了。在美国，CEO操纵董事会很容易，但二者之间一旦爆发大的利益冲突，情况就不妙了。

    《管理学家》：你平时读哪方面的书？ 普林斯：很少读管理类的书，我更喜欢社会学方面的著作，特别是历史和人物传记。我不想读在我知识范畴之内的书，读这样的书会加深我的偏见。我喜欢通过阅读了解对我来说很陌生的领域，这能迫使自己从另一个角度思考问题，整合自己的思维。