唐双宁谈光大重组:已到背水一战的时候

　　几经波折，光大银行的重组终于告一段落。11月28日，光大银行股东大会高票通过了汇金入股方案，光大银行的第二场战役至此宣告胜利结束。

　　12月1日，就光大集团的改革和重组，光大集团董事长唐双宁在金融街接受了本报记者的独家专访。

　　一幅巨大的落地式玻璃将房间与外界隔开，窗外车流穿梭来往，一些写字楼上镶有金融机构名称的牌子依稀可见。

　　阳光透过玻璃斜照进房间，唐双宁坐在窗前的椅子上，表情略带疲倦。工作人员告诉记者，昨夜唐双宁忙到凌晨四点才睡。唐自己也坦诚，最近一直靠安眠药维持睡眠。

　　在今年6月履新光大之前，唐双宁一直任银监会副主席，更早以前则担任分拆前的央行监管一司司长。虽然对中国的金融业现状了如指掌，但要对光大这种有一定特殊性的金融控股国企进行改革并不是件容易的事情，唐双宁感叹整个改革就像背“天书”一样。

　　光大银行——

　　争取明年6、7月份上市

　　据了解，光大集团改革重组起于2004年初，中间方案数易其稿，今年8月5日才正式获国务院批准。光大集团前期的改革重组主要集中在控股子公司光大银行身上，但光大银行重组所经历的困难仍超出了唐双宁当初的预料。

　　“重组方案的设计就用了3年8个月和汇金、老股东交涉的过程就是一项磨嘴皮子工程。”唐双宁说完这句话又笑了，“最终这个战役也告捷了，我挺感谢汇金和老股东们，在互相了解的基础上达成了和解。”

　　正是光大银行的老股东与汇金之间曾经长达两个月的汇金入股方案之争，使光大银行与唐双宁处在了媒体聚焦之中。

　　11月28日，光大银行临时股东大会召开，最后商议汇金入股协议。此前曾经因汇金要求老股东缩股而使入资方案一度暂停。后经过唐双宁多次与老股东协商，与汇金公司反复商议，大会最终审议通过了汇金的入资方案。

　　“最终还是通过了，向前迈进了一大步。”唐双宁坐在靠椅上，长长地舒了一口气。

　　唐双宁将汇金入资方案最终能通过的原因概括为，“感情动得真，道理说得透，工作做得实”。

　　在股东大会上，唐双宁动之以情，晓之以理。向老股东们摊开了讲，目前光大银行面临三种方案，一种是不改革了，不改的话就意味着“不进则退”；一种是重走市场化的道路，但是这种方法充满不确定因素，新方案的审批很可能需要一年之久，而一年以后市场很可能已经发生改变。最后还有一种方法就是按照现在的办法改，而这需要暂时搁置小局得失，才能保证所有人的长远利益。

　　从11月15日到20日，唐双宁南下广东，拜访股东和大客户，展开最后的“游说”。同时，光大银行派出了8个专门小组，由行领导带队，和221家股东一个一个谈，陈述利弊，使老股东明白“首先要给光大银行找个活路，才能谈到以后的发展。”

　　在汇金方面，唐双宁之所以能够说服汇金老总谢平放弃老股东缩股的想法，一个重要的原因是“不把鸡蛋放到一个篮子里”。唐双宁坦言，在反复做工作的同时，光大银行也在探索另一套重组方案的思路，并且也向上级进行了汇报。唐双宁多面出击，终于说服汇金点了头。

　　“股东大会通过了，注资也顺利到位了，员工们很高兴，可是我很沉重，过了这一战，新的战斗又开始了。”

　　唐双宁曾经把光大银行的改革称为“三大战役”，汇金注资的完成意味着第二大战役的胜利，下面面临的是IPO上市。

　　光大银行由于历史原因造成的亏损，截至2006年末，光大银行历年积累的亏损在80亿元左右，假设今年预计的盈利50亿元全部用来弥补，仍有30亿元左右的缺口。按照监管规定，上市前必须把这些亏损弥补。

　　此前曾有媒体报道，光大银行将面临两种方案弥补这些亏损，一种是发行次级债，一种是老股东和新股东汇金共同缩股。

　　唐双宁解释说，要求新老股东弥补是为了弥补历史亏损，发债是补充附属资本，提高资本金，这两者之间有本质的区别。

　　目前光大银行的总资本有280亿，如果按照10%的比例进行缩股，就能够弥补光大银行目前的亏损。

　　但是，据悉，老股东对于集体缩股意见有分歧，此外，还有多位老股东提出了要求进行配股的建议。包括上海宏浦实业投资有限公司、山西国际电力集团公司等在内的六家老股东提出以1：0.5的比例，按照汇金入股价格1元/股，对老股东进行配股。

　　对此方案，接近光大的人士告诉记者，汇金入资后，对光大银行的持股比例高达70.88%，如果汇金不想稀释其持股比例，对于老股东要求配股的方案，很可能一票否决。

　　除了处置不良资产等问题，在光大银行的“第三大战役”中，为了IPO上市，光大还将引入战略投资者。

　　此前，唐双宁就曾表示将按照“于我有利原则、市场选择原则和公开透明原则”展开工作，引入不限于国内外的战略投资者。

　　“引入战略投资者总之要对我们有利，”唐双宁对记者说，“要能够改善股权结构，带来先进的技术、产品、管理，也就是通过引资，达到引智、引制、引技、引才的目的，同时应该没有境内的同业竞争关系。但是对于某些已经参股境内银行的机构，如果各方面情况都比较好，也会予以考虑。”

　　讲到对战略投资者的要求，唐双宁笑着用“朱元璋娶马皇后”向记者做了个比喻。朱元璋娶马皇后就好像银行改革中引入战略投资者，选好了，有利于江山社稷的稳固；选不好，比如娶了慈禧太后，很可能会把企业搞破产；或者娶了武则天，就可能会江山易主，失去企业的控制权。

　　对于最后的IPO上市，唐双宁说，“争取明年6、7月份，在奥运会之前上市。”

　　整体重组——

　　光大集团将面临四个战场

　　光大银行的注资成功使唐双宁暂时松了一口气，但是同时作为光大集团的董事长，唐双宁深知，光大银行重组只是光大集团改革的有机组成部分，按照中央赋予他的使命，光大集团的改革之路还很长。对于光大集团以后的改革，唐双宁向记者首次披露了他“四个战场”的改革思考。

　　第一个战场是银行的战场。

　　在光大银行的战场上，要打好“改革方案的推出，汇金注资及公开上市”三个战役，现在前两个战役已经取得了胜利。当问及对战势复杂、战斗艰巨的第一战场的感受时，唐双宁说，“在中国搞改革，没有一说就成的事，也没有绝对办不成的事。”

　　第二个战场是光大实业部分。

　　光大实业部分下属子公司庞大，全资、控股、参股、挂靠等各种形式都有，股权结构复杂，唐双宁表示将通过整合成实业集团的方式来打好这个战场的战役。

　　11月30日，“中国光大实业（集团）有限公司”正式挂牌成立，这不仅意味着光大实业的战场上，战斗的号角已经吹响，而且，这也是第一战场光大银行能否胜利的前提。

　　唐双宁说，光大实业集团如果不挂牌不注册，则解决历史形成的光大集团与光大银行关联交易的偿债资金就不能到位，不能解决关联交易的直接后果，是汇金不能注资光大银行。

　　光大集团内部股权结构复杂，一环套一环，每一步都走得小心，走得艰难。

　　第三个战场是光大金融控股集团。

　　国务院正式批复中国光大集团改革重组方案，主要内容包括改革重组中国光大金融控股集团公司，中国光大金融控股集团公司的即将组建，使光大集团成为中国第一家真正拥有金融控股牌照的企业。

　　在光大金融控股集团这个框架里，有光大银行、光大证券、光大永明保险、香港的光大控股以及光大集团持有的其他金融机构股权。

　　在光大证券方面，“争取明年年初上市。”唐双宁说，“光大证券的上市是为整个集团的改革探路，光大证券上市对于统筹集团未来一段时期的运营具有‘四两拨千金’的作用”。在光大永明保险方面，在中国境内依托光大集团，与集团内的银行、证券、实业等其他企业互相支持帮助，按照“市场原则、同等优先”的原则相互支持，加强合作，共同促进业务发展。

　　另外，由于光大永明保险是合资公司，唐双宁希望光大集团与加拿大永明金融能够发挥各自的优势，即加方技术上的优势和中方地域上的优势，相得益彰，取得双赢。

　　在这个第三战场上，唐双宁透露了希望光大金融控股集团整体上市的思想。

　　他表示，首先要做的是金融控股集团的注册挂牌，其次是将金控集团目前管理机制中的行政管理为主转变为以股权管理为主。通过股改、增资扩股增强资本实力，通过兼并收购等方式，完善金融品种，补齐短板，最后，“实现光大金融控股集团的上市。”

　　谈及何时能够实现金控集团的上市，“还早呢。”唐双宁苦笑，“金控集团资产要夯实，财务要打造清楚，比较竞争优势要清晰，不仅金控集团要上市，并且光大的证券、银行、保险等都要实现上市。”

　　第四个战场就是在港的企业。

　　谈到第四个战场的时候，唐双宁很无奈地摇摇头，“我现在已经是多面出击，目前还没有那个力量齐头并进，只能暂时缓一缓，先抓主要矛盾。”

　　唐双宁说，在境内改革完成以后，才能够开始商榷研究香港光大企业的改革重组。但整体来说，目前在港企业将保持“机构不变、业务不变、员工不减”，未来按照“有利于光大在港企业更好的发展，有利于巩固境内企业改革成果”的原则出发，研究具体的方案。

　　面对这“四个战场”，记者问，“您在这‘四个战场’中最担心的是哪一点？”唐双宁未加思考的说，“哪一点都不能出现闪失。”

　　然而光大如此复杂的结构体系，在改革的过程中出现各种困难和矛盾不可避免。

　　深谙哲学之道的唐双宁告诉记者，毛主席写矛盾论的地方他去过三次，“我站在凤凰山下，驻足良久。矛盾无时不在，无处不有。想没有矛盾是不可能的，只有矛盾和解决矛盾的过程，这样事物才能发展，才能往前走。”

　　历史遗留问题——

　　债务与管理体制亟待解决

　　光大成立于1983年，历史并不长，满打满算也不到二十五年，但却具备了所有老国企的特点。

　　光大最早的名称光大实业公司，于1983年在香港成立，当时正是我国改革开放的初期。中央希望光大利用香港这个对外的窗口，利用外资，引进适用的先进技术和设备。成立时的设想是将其建成一个世界性、综合性的跨国公司。但光大实业的经营情况并不好。

　　创办初期，1988年光大实业账面利润累计8453万美元。但从1989年开始出现亏损。1989年到1990年第一季度，账面亏损累计达7566万美元。盈亏相抵，所剩无几。

　　之后，原央行常务副行长邱晴出任光大董事长，做出决策，于1990年在北京成立了中国光大（集团）总公司。

　　中国光大（集团）总公司成立后，根据国务院指示精神，对光大集团进行了战略性调整，开始向国内倾斜、向金融业倾斜。1991年光大信托诞生，随即发展失控。1994年所有者权益只有3.76亿元，负债则攀升至134亿元；最终于2002年1月因严重资不抵债、不能支付到期债务被人民银行撤销。

　　为了解决光大信托这一沉重的包袱，光大集团最早采用发债的办法来缓解光大信托的债务危机，光大银行则为集团发债提供担保。这使得整个债务黑洞出现雪球效应，并最终把光大银行拖入泥潭。

　　1996年，当时的光大集团主要负责人在光大进行了一系列的并购活动，然而激进的并购缺乏稳健的立场和必要的风险控制意识。再加上不久之后亚洲金融危机的爆发，使得光大集团负债累累。

　　1998年，亚洲金融危机之后，光大集团向央行举借了近90亿元再贷款，由光大银行提供担保，随后的一年，国家开发银行将原中国投资银行的资产、负债、所有者权益以及原中国投资银行29个分支行的137家同城营业网点按照账面原值转让给光大银行。投资银行不良资产近300亿元，一下使光大银行的不良资产率从14%骤升至36.8%。

　　实际上，如今的“光大集团”，乃由两家国务院直属的独立主体——中国光大（集团）总公司（北京）和中国光大集团有限公司（香港）——组成，分别管理境内外业务。他们都称“光大”，有一套领导班子管理。但是在法律上、财务上却各自独立。

　　光大集团的改革，不可避免的要将两个“光大”之间的关系理顺。然而，光大集团的股权结构和内部治理又岂是一两句话所能说清楚的？光大的股权结构，即有全资的、控股的，又有合资的、参股的；在管理上，即有直接管理的，又有托管的、挂名的。一个光大集团的重组，涉及到的是不同行业、不同部门以及不同的产业政策。集团内两百多家企业没有有机联系，家自为守，各自为战。但又涉及到多得数不清的各方利益主体，牵一发而动全身。

　　身为前任银监会副主席的唐双宁，今年6月份受命来到光大集团，肩负重组再造国内首家金融控股公司的使命，挑战重重。光大集团前任董事长王明权在与其交接时讲了一句感受：“忍辱负重”。

　　唐双宁开玩笑地对记者说，所谓“光大”的两个机构，就好像北京和天津，是两个城市，但一个市委领导，这在中国也是独一无二的特殊机构。”

　　光大集团用四年的时间才完成了“四大战场”中第一个银行战场的两场战役，其中的难度可想而知。如何平衡各方利益相关体的复杂关系，让改革成为众望所归，是一个超越技术层面的微妙难题。也正因为此，再造光大集团注定要成为中国金融史上具有标本意义的工程。

　　谈到光大集团改革面临的重重困难，以及光大集团的四个战场，唐双宁用“背水一战”来形容。他笑着说，“我甚至想把我们的员工都带到井陉去看一看，那里是当年韩信破釜沉舟的地方。”