标杆20：标杆的革新性意义

　　策划／本刊编辑部　执行／曹朝霞　闫芬　李颖　陈静　李晓辉　苑二刚　刘波涛　陈阳　梁树新　本刊实习记者 罗娟

　　标杆的革新性意义

　　文/本刊编辑部

　　世界对成长中国的压力日趋增强，跨国公司已开始深入中国的市场腹地；

　　尽管中国家电企业在国际市场的拼杀势头减弱，但汽车行业自主品牌的群体崛起令人注目；

　　在主动与被动的选择中，金融业加快了开放的步伐，营销意识迅速增强，再则外资金融机构开始群体亮相；

　　北京奥运会正在把中国巨大的身躯义无反顾地推向世界的怀抱，世界也因北京奥运将目光投向庞大的、快速增长的中国市场……

　　中国与世界，就这样深深地纠缠交织在一起，并引发出更大的变化：互联网和手机在中国的迅猛普及催生出新一代消费者，庞大的民间资本和跨国热钱与自信的中国人正孕育着一个又一个企业、行业、区域的传奇。

　　显然，在这样一个剧变的时代，营销这一基本的命题正处于一个历史性的拐点之上，需要注入全新的内涵：营销的客户化、营销的战略化、营销的整合化与细分化、营销的网络化……在这样的幕景下，那些具有探索意义的营销思想、应用、方法与实践显得弥足珍贵。

　　《新营销》每年都要为即将过去的一年中国企业的营销创新进行一次归纳和梳理，与众多企业分享那些引导企业成功的、正在走向成功的思想与实践。我们不奢望用榜样的力量来征服读者，但希望这一分享能影响有影响力的人群，激励更多的企业勇于创新和实践，为推动中国营销和企业迈向更大的成功作出菲薄的贡献。

　　非常幸运，我们得到了全球营销大师菲利普·科特勒教授及科特勒营销集团的大力支持，并将此具有重大意义的活动冠名为“科特勒·标杆20”中国营销荣誉大奖。更幸运的是，在我们身边，会聚了一批中国顶尖、具有营销创新精神的企业家和营销领袖，他们毫无保留地贡献出自己的思想与智慧。有了他们的参与，营销变得激情四射、春意盎然。

　　今年，我们从全球化的视角重新审视了2007年中国营销的变化，并由此拟定了更为严谨的评选标准。

　　“2007中国营销标杆企业”评选标准：

　　1.企业通过一系列营销管理的变革和创新，绩效明显提升。

　　2.在未来3年内，营销管理变革和创新能为企业带来持续的增长。

　　3.其营销理念与实践具有引导和推动行业升级的表率作用，对中国市场具有启发和借鉴意义。

　　4.企业具有一定的品牌知名度、美誉度和行业影响力。

　　“2007中国营销标志人物”评选标准：

　　1.他们具有前瞻性，能发现并挖掘还没有被满足的市场需求，对隐含趋势具有敏锐的洞察力。

　　2.他们主导的营销管理变革和创新，给企业带来了有效、可持续的增长。

　　3.他们的营销管理思想和方法具有标志性意义，对行业发展有显著的推动作用。

　　4.他们建立了强势的企业品牌和文化。

　　5.他们不仅具有行业影响力，同时其思想观念具有一定的社会价值。

　　万分感谢评委们公正、客观的评审，正是他们的辛劳，才让这次盛宴散发出思想的光芒。他们是：米尔顿·科特勒、凯文·凯勒、夏洪波、陈彤(陈彤新闻,陈彤说吧)、余明阳、白长虹、吴琪、孙先红、邓德隆、路长全、李宏、何志毅、袁岳、陈一、陈春花、秦朔(秦朔新闻,秦朔说吧)、牛文文(牛文文新闻,牛文文说吧)、段传敏、吴晓波。

　　同时感谢出席“2007中国营销领袖年会”的尊贵嘉宾，丁俊杰、郭国庆、孙为民、吴勇男、李峰、陈斌、郭瑞平、王学海、李光斗、曹虎、张云、苏静、谢超华、黄卓凌等学术界、企业界和广告策划界的精英为我们呈现了一场思想的盛宴。

　　最佳金融营销奖

　　中国银联

　　中国银联为中国银行卡联合组织，处于银行卡产业的枢纽和核心地位，对银行卡产业的发展发挥着基础性作用。2002年3月26日，中国银联诞生，总部设在上海。中国银联的基础性作用在于，建设和运营银联信息系统这一基础设施，推广统一的银行卡标准规范，提供跨行信息交换、清算数据处理、风险防范等基础服务，促进市场主体之间业务联合、资源共享，推动银行卡产业集约化、规模化发展，为持卡人提供优质、高效、安全的银行卡服务。

　　今年，中国银联加强了品牌营销意识，推出了一系列活动，积极主动地与持卡人沟通，并在国际受理市场建设上进一步精耕细作。

　　由被动到主动的营销变脸

　　曾几何时，银行卡跨行查询收费在很短的时间内开始又被叫停，置中国银联于被动的境地。专家认为，中国银联犯了公关之大忌：缺少与公众的沟通。在发卡行、收单行、持卡人、商户整个关系链条中，沟通、协调的工作，中国银联没有做到位。痛定思痛，中国银联从战略上把品牌营销提升到重要的位置，开展一系列活动，同时不忘开拓国际市场。

　　中国银联品牌营销部代表介绍，今年年初，中国银联明确提出，营销要从粗放向精细化转变，向系统性和严密性转变。在这个主题之下，中国银联邀请全球知名专家加以论证，并策划了两个主要的品牌营销活动：借香港回归10周年之际，推出银联卡香港游活动及“银联励志基金”贫困大学生捐助活动。这两个活动在全国范围内全面铺开，收到了很好的效果，可见中国银联在营销意识上的重大转变。

　　同时，中国银联也在加强与大众的沟通。据了解，银联品牌在媒体上的正面曝光率正在增强，根据AC尼尔森的监测数据，中国银联品牌知名度已经由2006年的80%上升为目前的89%。

　　中国银联在改变自己，其国际化不断加快。继去年10月与CartaSi公司开展ATM合作以来，中国银联又与意大利ICBPI银行集团签订协议，对方将在今年年底和明年3月底之前开通至少3000台ATM和500家商户，届时意大利的ATM机和商户将增加到6500台和8500家。据了解，5年来，银联卡在我国香港、澳门地区实现了普遍受理，并走出国门，在欧美、东南亚以及日本、韩国、澳大利亚、新西兰等中国人常去的25个国家的重点城市和重点商户逐步实现受理。

　　专家点评/雷少东

　　中国银联是一个典型的B2B2C企业，通过在整个产业链发挥基础性作用从而对消费者产生价值。对于B2B2C企业来讲，可以通过两种方式赢得消费者：一种是“推”，不做广告和营销，不跟消费者打交道，靠渠道把产品推给批发商；一种则是“拉”，通过传播与沟通，与终端、消费者建立联系。中国银联今年的一系列新策略和营销行为，可见其品牌营销意识的提升。

　　中国银联现在与很多国家建立了联系，这只能说明中国银联刚刚走出去，离真正的国际化还有一段距离。中国银联在香港及亚洲其他地区相对做得要好一些，因为在贸易、文化等方面接触更多，所以在这些地区中国银联发展得很快。在欧美一些国家，中国银联的知名度还非常低，开展业务也非常难。国际市场的境外消费者会更为注重企业的形象、品牌、传播等，中国银联还有很长的路要走。

　　最佳整合互动营销奖

　　新浪

　　作为中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联网品牌之一，新浪在全球范围内的注册用户超过2.3亿，日浏览量超过7亿次，在很长一段时期内，占据着中国第一大门户网站的位置。通过旗下五大业务主线─提供网络新闻及内容服务的新浪网、提供移动增值服务的新浪无线、提供Web2.0服务及游戏的新浪互动社区、提供搜索及企业服务的新浪企业服务以及提供网上购物服务的新浪电子商务，向广大用户提供一系列服务。

　　乐库的想像空间

　　今年对新浪音乐事业部总经理谢国民来说，是收获颇丰的一年，也是极具挑战性的一年。年初，新浪与全球四大唱片公司环球、索尼BMG、百代和华纳，以及最大的华语唱片公司滚石合作，推出新浪乐库，搭建起中国正版音乐平台。在全球市场超过80%份额的五大唱片公司，把它们在中国地区能授权的几乎所有内容都授权给新浪使用，加上内地各大唱片公司的内容，新浪乐库拥有超过40万首的正版歌曲。除此之外，还有五大唱片公司提供的上万首MV，以及新浪制作的大量手机铃声和彩铃。

　　虽然新浪乐库解决了版权问题，也拥有足够多的内容资源，但由于目前盗版的免费下载歌曲等服务在互联网上非常普通，众多音乐用户已经习惯通过搜索引擎获取免费的盗版音乐，新浪乐库从诞生之日起就面临这样的问题：如何把习惯互联网免费盗版音乐服务的用户拉过来？

　　对此，谢国民表示，盗版免费下载等服务不可避免地会存在一些缺陷，例如歌曲质量良莠不齐，而且歌曲的查找、下载和下载之后的管理不够方便，因此，新浪乐库在这些方面完全可以通过完善的产品给用户提供更好的音乐体验。

　　新浪乐库的用户除了可以通过访问乐库网站在网页上听歌之外，还可通过乐库即将推出的在线音乐播放器实现歌曲的搜索、试听、收藏、管理，并且可以非常方便地查询与艺人、专辑、歌曲相关的完整资讯，其最大好处在于，用户不再需要花时间把歌曲下载到本地，就可以随时使用超过40万首正版高品质的歌曲，这对于喜欢听歌的用户来说无疑有着非常大的吸引力。

　　同时，由于拥有强势的无线增值业务平台，在每首歌的页面上，新浪乐库可以直接把每首歌的无线服务与在线服务结合起来，方便用户享用手机铃声和彩铃服务；新浪乐库还可以与新浪的博客、互动社区、资讯等其他强势产品相整合，使用户在免费在线享受正版音乐的同时，轻松获得最新音乐资讯及音乐交友互动等服务。

　　这些整合之后的音乐服务，相比于单纯的盗版音乐下载，长期而言，会对用户有更大的吸引力。在聚集足够多的人气之后，新浪还将谋划更大的音乐产业社区：把用户、唱片公司和艺人整合在一起，并尝试演艺活动订票等服务，连接用户线上和线下的音乐需求；并在时机成熟的时候推出付费音乐下载服务，加上广告收入，构建一个音乐产业的大厦。

　　专家点评/雷少东

　　新浪乐库是正版音乐传播和盈利模式的一个创新。这个网上音乐商城，我认为与苹果公司的网站Itunes类似。Itunes网站是苹果公司很大的盈利模式之一，在这个数字商店，产品可以“散卖”，用Ipod下载收费，也可以免费试听，付费下载带走。在现阶段，免费试听可以积累人气。

　　新浪有机会做大，但它的盈利模式千万不能仅仅依靠广告，应该是靠产品本身，下载得越多，收费越多。广告只能是附属，像商场空间里的广告位一样，占很少一部分。由于网络盗版普遍存在，在数字音乐领域，新浪还需要积极跟踪政府立法；同时价格要放低，提高下载的音质，在服务等各个方面都要超越盗版。

　　从品牌名称上，新浪需要大力推广“乐库”这个子品牌。“乐库”的属性强，大家马上能明白这是一个“音乐仓库”，但个性有些欠缺。在正版的数字音乐市场，第一家可以用这样的名字，如果是第二家，就应当强调个性，作出区别。

　　最佳模式创新奖

　　春秋航空

　　春秋航空有限公司（以下简称春秋航空）是中国首家由旅行社投资组建的航空公司，也是中国第一家定位低成本的航空公司。从2004年筹建伊始，春秋航空就提出“让更多普通大众坐得起飞机，让乘飞机旅游进入千家万户”的口号。自2005年7月18日首航以来，春秋航空相继抛出1元、99元、199元、299元、399元的超低价机票。经过一系列低成本运营的有效尝试，春秋航空的网络已覆盖上海、广州、珠海、厦门、昆明、海口、三亚等城市，航线达二十余条，平均客座率达到了99.07%。

　　低价航空的生存秘诀

　　春秋航空与老牌航空公司相比，其航班的座椅空间略显狭小，搭乘其航班只有一瓶免费矿泉水，餐食要自掏腰包，免费行李额度通常要比老牌航空公司低5公斤……即便这样，也许你仍然会选择它，原因很简单，它能提供1元、99元、199元、299元、399元的特价机票。这一做法打破了传统航空公司只为少数人提供服务的奢侈品供应商的神话。

　　经过2006年一年的运作，春秋航空的每张机票每条航线大约比主流航空公司便宜36%。当国内几大航空公司还在亏损的困境中挣扎时，春秋航空已经实现了盈亏平衡。航空公司的买卖和社会上的其他买卖不完全一样，它是无形的，是不可储存的，这就导致机票价格的波动很大。

　　面对这一无法扭转的规律，春秋航空如何保持低价不变的策略？对于航空公司而言，80%是刚性成本，包括燃油、机场起降费、民航基建基金、机票销售和机务维修等；20%是柔性成本，包括工资、福利以及一些零碎的费用等。刚性成本是不可变的，是必须付出的，而柔性成本是可变的。如何压缩柔性成本，并使其效用最大化成为春秋航空不断要解决的问题。

　　为此，春秋航空提出“无花边服务”，即减少非必要服务，除了给每一位旅客免费提供一瓶矿泉水之外，不免费供应其他饮料和餐食，旅客如有需要可有偿食用。这种省之于旅客、让利于旅客的做法得到了旅客的认同。

　　显然，要降低成本，还需要在人力资本，如人机配比、管理费用等方面下工夫，春秋航空采用单一的空客320客机，以便于飞行培训和维护，最大限度地减少了总部和地勤等人员数量。与中国国内其他航空公司每架飞机100～200人相比，春秋航空的每架飞机只配备60人，相当于前者的一半甚至1／3。

　　当然，春秋航空知道低成本航空的核心不是一味地节约，而是要提高效率，寻找差异化的竞争力。为此，春秋航空采取了长途航线为主的策略，让自己机队的日均飞行时数达13个小时，摊薄成本44%。

　　在销售方式上，春秋航空也寻找到了自己的差异化路线。春秋航空的机票销售不进入中国民航GDS预订系统，全部在春秋航空自己开发的座位控制销售系统销售，以网上电子客票直销和呼叫中心电话直销为主，辅助以春秋航空遍及全国、在华东地区甚至延伸到乡、镇3000余家网络成员的销售网络进行销售。这种创新服务，旅客在家或在办公室通过网上订票、网上划位服务，旅客可以自助打印电子客票，并实现了无托运行李旅客自助登机Check In。

　　即使在不成熟的市场上，这一系列被传统航空公司视为的“不可能”，都被春秋航空打破了，并成功地通过低成本运作模式让利于消费者。2006年春秋航空的平均票价比市场上的平均价格低36%，为旅客带来2亿多元的实惠。

　　在中国低成本航空潜在的巨大市场上，春秋航空将以更大的动作，实现其低价航空的破冰之旅。

　　专家点评／阮疆斌

　　作为国内第一家低成本航空公司，春秋航空不仅在业内的质疑声中、在市场夹缝中顽强生存了下来，而且开辟了属于自己的“蓝海”，成为国内自费出行客户的第一选择。春秋航空的成功得益于选择了正确的战略制高点，即“旅游+航空”，并聚焦于战略，通过准确的市场定位、创新的营销策划、精益的内部运营，实现了高效的内部协同，最大限度地发挥资源效率，为自己赢得了市场和声誉，为广大旅客带来了真正的实惠。

　　最佳战略营销奖

　　李宁

　　北京李宁体育用品有限公司（以下简称李宁公司）由体操王子李宁始创于1990年。作为中国领先的体育品牌企业之一，李宁公司拥有自己的品牌、研发、设计、制造、经销及零售实力。十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司，主要以李宁牌进行销售。

　　以退为进的奥运战略

　　2007年上半年，李宁公司继续在赞助及市场推广上投入大量资源，不断优化和执行结合产品、市场和零售网络各方面的整合营销，以突显品牌差异化定位和提升品牌形象。为抓住2008年奥运契机，推进李宁品牌的国际化进程，李宁公司将重点投入以奥运为契机的营销工作，制定并推出了“英雄”系列三大奥运战略计划。

　　英雄团队计划：2008年，李宁公司将携赞助的中国乒乓球、体操、跳水和射击4支夺金梦之队，西班牙、阿根廷篮球两支世界冠军队，以及苏丹田径队、瑞典奥运代表团、西班牙奥运代表团、埃塞俄比亚的特罗萨等运动资源组成的“英雄团队”，一起征战北京奥运会。

　　李宁公司将以这些“英雄团队”作为奥运战略核心，除为“英雄团队”加紧准备奥运相关装备外，一系列以“英雄团队”为传播主题的市场营销活动也在进行中。明年“英雄团队”将不断地以令人期待的姿态亮相，以突破挑战的方式，传播“一切皆有可能”的李宁品牌主张。

　　英雄手势计划：作为为2008年奥运战略特别制定的重要内容之一，李宁公司还发布了独特的“L”手势。这个手势的重要意义在于：它以大写英文字母“L”代表了Li-Ning的首字母。而其深层的核心信息为一组以英文字母“L”为开头的单词：Luck，Love。

　　在最近的李宁公司广告中，频繁出现了李宁英雄手势的情景。李宁公司希望这个生动的手势能作为一种鼓励中国运动员在赛场上积极拼搏并为运动员带来好运的方式，赢得更多人的喜爱。围绕英雄手势，李宁公司还将策划一系列活动，让这个诞生于李宁公司的手势，真正属于所有支持中国奥运的人们。

　　英雄荣归计划：李宁公司联手中国运动员教育基金和中国青少年发展基金会在明年开展“奥运英雄荣归计划”：只要射击、乒乓球、跳水及体操四支中国国家队的运动员在2008年奥运会上获得金牌，上述机构将在运动员所在的家乡捐建一所以运动员名字命名的体育希望小学。李宁公司还将不遗余力地对“荣归计划”进行推广，希望能有更多的运动员和企业投入到类似的行动中。

　　李宁公司首席执行官张志勇认为，体育的本义是让人强身健体，自强不息，这种精神与通过希望小学让更多渴望学习的孩子得到受教育的机会是一致的。这个计划一方面是为了表彰奥运英雄们为国家作出的突出贡献；另一方面也通过此举激发运动员以及其他人，成功后可以做更多有意义的事情回报故乡与社会。

　　此次系统发布三项奥运战略，表明李宁公司正加速以自己的独特方式参与奥运，并推动李宁品牌形象的差异化表现，意在炙手可热的奥运氛围中营造一个李宁品牌气候。

　　三大奥运战略的提出，也印证了李宁公司长期以来对于奥运营销的理解：奥运营销不单是一时铺天盖地的广告造势，而更应看重企业因此获得的超越奥运周期的长期效应。奥运营销从本质上看，是一种投资行为而非投机行为，只有将奥运战略纳入远景，才可以使企业的发展步伐更为稳健。

　　专家点评／李志起

　　当众多国际知名企业花费巨资却还在走一条奥运营销的老路时，我们惊喜地看到李宁公司走出了一条奥运营销的差异化之路。李宁公司与“奥运合作伙伴”的失之交臂，我们似乎看到了作为中国本土最具实力的体育用品企业的失败，但是，当我们审视李宁公司三大奥运战略之后，就不难发现蕴藏其中的价值。三大奥运战略的实行，以退为进，体现了李宁公司的战略成熟。英雄团队、英雄手势、英雄荣归真正实现了营销与奥运的自然契合，赞助西班牙、阿根廷、瑞典等国际奥运团体，为李宁公司的国际化着实加分不少，也让我们看到了李宁公司的战略清醒。

　　最佳渠道营销奖

　　百丽鞋业

　　从当年的代工小厂起家，成为现在的鞋业航母，百丽创造了很多人梦寐以求的奇迹。从开零售店布局全国到开展多品牌经营，这种“纵横捭阖”的网状全面发展战略让百丽抓住了行业脉动，实现了从发展自有品牌到上市的飞跃。2007年5月23日在香港挂牌上市，一举成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。

　　凡是女人路过的地方，都要有百丽

　　如果你问一个都市白领女性：“你知道Belle（百丽）吗？”她十有八九会说：“当然，怎么能不知道。”这看似有些夸张，不过稍为关注一下今年众多的上市公司，百丽无疑在最抢风头的公司之列。

　　2007年5月23日，百丽国际在香港联交所上市（百丽国际，1880.HK），融资86.6亿港元，并破了数个纪录，成为在H股上市的内地最大零售业股。为什么一家制鞋行业的民营企业能如此受到资本市场的肯定和追捧？随着中国经济每年平均10%的增速，中国市场的增长潜力无可限量，国际资本非常看好大陆的消费品市场。不过，大势所趋也总是伴随着泡沫和水分，而百丽真正被看好的价值就在于其“实”：百丽最高决策层具有务实作风；百丽旗下自营的3000家专卖店，主要分布在一、二线城市；百丽作为耐克、阿迪达斯等国际著名品牌在中国最大的运动鞋分销商，拥有稳定的营业收入；百丽旗下拥有“百花齐放”的八大品牌。这些百丽靠15年时间积累起来的经营作风、制造、设计、渠道和分销、上下游形成了一个完整的产业链，构成了百丽纵向一体化的独特业务模式。

　　1991年，以鞋款设计师出身的邓耀将自创的百丽品牌引入内地，正式开始了百丽的创业之路，也就在这一年，现任百丽国际的CEO盛百椒正式加入。和众多制鞋企业一样，初期的百丽也是以代工为业，获取微薄的加工费。在制造业站稳脚跟后，有着品牌理想的邓耀不满足于代工的生存状态，着手考虑打造自己的品牌，开始向产业链下游的市场渠道拓展。从1993年开始，百丽开始了10年的积累期，“化整为零”地在一、二线城市布局销售网络。

　　“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”百丽国际CEO盛百椒认为，女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺。在消费者能够接触到的终端渠道攻占消费者最后一米的距离，成为众多商家必争的资源。一方面，百丽在1998年～2003年以绕开政策壁垒的“曲线式”扩张手法赢得了市场先机，到内地零售业全面放开的2004年年底，百丽在内地实际控制的零售网点达到1681家。另一方面，百货商场渠道占据中高档鞋品销售70%的份额，但商场渠道的强势和苛刻让众多厂家都很头疼。百丽从2000年开始确立多品牌战略，先后创立了具有不同风格和市场定位的天美意、思加图、他她（TATA）等品牌。2006年，在包括百丽、达芙妮、富贵鸟在内的10个中国女鞋品牌中，百丽以8.2％的市场占有率排名销售额第一。百丽的多品牌捆绑策略让其在与百货商场渠道的谈判中拥有了更多的话语权。

　　对于未来如何强化百丽在渠道方面的优势地位，百丽在上市招股书中明确表示，将把25%的募集资金用于开设新店，计划每年新开1000家店，其中重点拓展二、三线市场。高速扩张的同时，随着百丽开的店铺越来越多、渠道越来越深，如何精细化管理的难度也将越来越大，营销本身也变得越来越复杂。这是接下来的几年里，百丽首当其冲需要解决的难题。

　　专家点评／王逸凡

　　在供应商和经销商之间矛盾冲突愈演愈烈的今天，身为女鞋行业龙头的百丽自建营销网络，既减少了对传统渠道的依赖，也让百丽有了新的盈利增长点─获得耐克、阿迪达斯、李宁等国内外知名品牌的代理权。

　　在多品牌运作方面，同样可以看出百丽的深谋远虑。“寻找企业再发展的市场切入点，获得更高的市场利润”，这是大多数企业进行多品牌运作的初衷。百丽经过多年经营，发展空间逐渐缩小，创建不同定位的新品牌，与原有品牌进行差异化经营设置，有利于扩大企业的市场份额；同时，百丽在品牌影响力和各类资源上已经有了相当积累，而新创建品牌在渠道资源与经营资源上可与百丽共享，从而充分发挥了原有资源的价值。

　　最佳体验营销奖

　　芝华士

　　1801年成立于苏格兰阿柏丁的芝华士公司，是全世界最早生产调和威士忌并将其推向市场的威士忌生产商，同时也是威士忌三重调和的创造者。出于对威士忌事业的无比沉醉，芝华士兄弟遍访欧美大陆，成为最早发现威士忌酿制秘密的先驱。创始人James Chivas坚持认为保持品牌口味的一贯性是品牌的魅力所在，并创造了有质量保证的调和型威士忌。就这样，芝华士（Chivas）品牌诞生于19世纪90年代。

　　芝华士迅速蹿红的奥秘

　　2004年9月，芝华士被保乐力加（中国）有限公司（以下简称保乐力加）引进中国市场的那一刻起，就在中国发起了一系列活动来诠释“芝华士人生”理念，同时也创造了更多的机会让消费者亲身体验这种快乐，如“芝华士未知2070”、“芝华士狂热1970”、“芝华士18之夜”等大型主题派对，以及诺拉·琼斯（Norah Jones）中国演唱会、全球十大顶尖DJ等芝华士音乐体验。

　　芝华士在宣传其本身酒文化的同时，凭借对中国市场的深入了解，以及利用醇美柔和口感为特征的品牌定位，对目标消费群进行细分，芝华士的主要消费者是25～34岁的年轻人。另外，在产品方面，芝华士定期举办品鉴会，让消费者了解芝华士的调酒方法以及芝华士的文化。

　　现在芝华士的主要销售渠道是酒吧和商超，其中，酒吧之类时尚场所是其最重要的战场，独具特色的营销活动也多在这里举行。据说在广东省中山市，每个月洋酒消费量为600箱，芝华士就能占到500箱。在成都，酒吧内的洋酒有几十个品种，上量的只有几个，而芝华士就占到了60％。相对于像火山一样喷发的芝华士12年，芝华士18年的表现可谓中规中矩，然而，从2007年开始，这种情况发生了变化。是什么催发了消费者对芝华士18年的期待和好感呢？正是保乐力加在岁末年初之时，在上海、广州、成都等国内重点市场对芝华士18年做了大规模宣传和推广，这也是芝华士18年进入中国市场以来最大一轮的广告轰炸。

　　而保乐力加选择在岁末年初强推芝华士18年，是因为芝华士12年与保乐力加同时进入中国市场。以往，保乐力加在中国一直把工作重心放在芝华士12年上，芝华士12年也从一个陌生的品牌变成家喻户晓的品牌。而芝华士18年却还养在闺中无人知，所以此时大规模推广芝华士18年，也是芝华士12年取得成功后一个顺水推舟之举。其次，任何一个品牌都面临着从成长期到成熟期的烦恼，芝华士12年也不例外，而此时推出高端的芝华士18年，既可以让芝华士品牌保持年轻活力，也可以继续拉动芝华士12年的增长。

　　芝华士推陈出新的脚步并没有停止，2007年9月28日，来自世界各地的重要嘉宾、好莱坞明星以及各大媒体的记者，在举世闻名的纽约公众图书馆见证了芝华士25年的隆重推出。每一瓶芝华士25年瓶身都带有独一无二的编号，它的珍贵在于芝华士25年的限量生产。据悉，芝华士25年明年将被引进到中国，它的到来无论对日臻兴旺的芝华士家族，还是对中国更趋流行的苏格兰威士忌领域，都有着意义深远的影响。

　　专家点评／袁良

　　芝华士对目标消费群进行细分，瞄准25～34岁的年轻人，是一个非常好的策略。在消费者的特点越来越呈现出分众化、个性化的时代背景下，锁定特定的客户资源，进行消费心智的改造运动，从而赢得目标消费群的认可和推崇，无疑能在有着众多竞争对手的市场上有所作为。

　　同样，选择酒吧和商超，也是非常好的一个市场通路策略。现代营销越发在乎与客户互动，在乎客户的体验，希冀达到能在同客户的“接触点”中获得共鸣、共振与共赢、共营（口碑相传）的营销结果，从这两点来看，芝华士的确有其独到的营销创新之道。

　　当然，随着对市场的进一步深度介入，芝华士可以从更深层次进行客户群的细分。比如，可以对25～34岁人群按照职业背景来分析、评估其对酒文化的需求度大小等，从而继续对目标客户进行聚焦；同时，在现有的通路上，也可以在酒吧和商超中划分出通路等级，对现有资源进行更好的配置，这样才更有可能在日益激烈的竞争格局中继续独领风骚。

　　最佳国际营销奖

　　中南海

　　上海烟草集团收购北京卷烟厂后，中南海成为上海烟草集团主攻北方乃至国际市场的中坚品牌。目前，中南海卷烟的销量不论在北京市场、全国市场还是海外市场都呈现出显著的上升趋势，已真正成为中国混合型卷烟第一品牌。

　　香烟中的“科技”含量

　　近年来，国际禁烟呼声四起，越来越多的烟民开始关注自己的身体健康，低焦油卷烟将成为未来世界卷烟的主流。中南海选择了以“科技”为核心的品牌发展之路，在降低产品对健康的危害方面，一直追求技术创新，并进行多方面的技术攻关，以独特的领先科技跻身世界烟草行列。2006年，中南海顺应世界卷烟发展潮流，以科技为支撑，在降焦减害技术上走特色之路。2006年7月1日，新研发的1mg及8mg薄荷型中南海在日本全面上市。此次开发的新品除了添加中草药外，还添加了绿茶精华，与其他薄荷型卷烟相比，薄荷口味也更加浓厚，形成了自己的特质与风格。

　　在日本，中南海的知名度超过了海尔、联想。在日本著名经济媒体《产经新闻》发布的日本市场消费者对中国著名品牌的认知度调查排行榜上，中南海香烟位列榜首。在日本东京国际展览厅举办的健康博览会上，中南海是唯一连续12年参展的卷烟品牌，这在日本是绝无仅有的。在巩固日本主销区的基础上，中南海在美国、韩国和中国香港等国家和地区也实现了新的市场突破。

　　异军突起的中南海以创新战略和非凡的市场表现赢得了消费者的认同。中南海一方面给广大消费者传达了健康、时尚的生活理念，另一方面密切关注国际烟草的发展潮流，其前瞻与智慧在一定程度上代表、引导了国内烟草的一个发展方向，势必在更大的领域获得更大的发展。

　　专家点评／娄向鹏

　　一个品牌的快速成长主要基于企业正确的战略导向。在今天的市场环境中，品牌之间的竞争、企业之间的竞争越来越表现为战略层面的竞争。企业的战略发展方向选对了，企业才能具有长久的竞争力，使品牌具有永不衰竭的生命力。北京卷烟厂选对了战略方向，多年来一直秉持科技兴烟的指导思想，以科技创新为动力，进行产品创新、经营理念创新，走出了一条战略创新之路。

　　最佳定位营销奖

　　屈臣氏

　　屈臣氏健与美连锁店（以下简称屈臣氏）是目前亚洲最具规模的个人生活护理用品连锁店，它一方面将其在海外市场运作成功的“我敢发誓，保证低价”策略引入中国内地市场；另一方面强调“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。屈臣氏绕过价格战的陷阱，巧妙地通过二者之间的相互渗透，凭借促销产品带动新颖、优质的高价产品，吸引了广大顾客。

　　瞄准时尚女性的钱袋

　　零售业一向是火药味甚浓的一个行业，里面充满战争与硝烟。在中国，“翘楚”屈臣氏拥有18年的市场先行者优势。对消费者的洞察，对市场的理解，让它能更充分地应对越来越大的挑战。

　　长期以来，屈臣氏的策略都是基于为顾客提供多元化种类的高品质商品、专业资讯、令人惊喜不断的购物环境以及物超所值的产品。在竞争激烈的中国市场上，屈臣氏注重的是对品牌定位的加强：不断为消费者提供全新的高品质商品。屈臣氏的采购团队不断在国内与国际市场搜罗各种创新的高品质产品，以满足消费者日新月异的需求。在屈臣氏，每周都会有许多新品上架。也正是这种高品质、多种类、个性独特的产品，让屈臣氏在消费者心中树立了良好的形象。

　　屈臣氏相关负责人向《新营销》记者介绍：“屈臣氏主要面向18～35岁追求时尚、追求高品质生活的女性。她们思维活跃，热爱新鲜事物，对精致生活有个性化需求。同时，她们希望能获得健与美方面的专业知识及建议、物超所值的产品及服务，周到细微地满足她们对精致生活的个性需求。屈臣氏在深度研究消费者心理与消费趋势的基础上，旗帜鲜明地提出了‘健康、美态、欢乐’的三色生活旗帜，定位为‘健与美零售连锁’，这也正是屈臣氏与一般超市、便利店、美容用品商店、百货公司、药店和特价折扣商店的不同之处。”由于屈臣氏的目标消费群体是年轻的时尚女性，屈臣氏的店铺更多地考虑了女性的消费心理需求，围绕“健康、美态、欢乐”三大主题为顾客奉上物超所值的产品、专业知识建议以及惊喜不断的购物环境。

　　这位负责人还介绍说：“今后，屈臣氏会以加强产品布局为重点，更好地满足国内消费者对健与美的需求及其变化。包括：突出产品的独特性，增加产品线的广度与深度，向内地引进国际品牌，其中很多品牌将在屈臣氏独家销售；继续拓展自有品牌，为消费者呈现更多创新并适合本土消费者的产品；将扩充保健类产品的规模，如营养品、补品和养生食品，并开发自有品牌保健产品；扩大彩妆与护肤产品的幅度。”

　　就近两年屈臣氏飞速发展的状况来看，除了常见的各种广告资源外，屈臣氏主要依赖于消费者的口碑传播，通过顾客在屈臣氏店铺获得的愉快购物经验、种类繁多而优质的产品、专业的资讯和舒适的购物环境，与身边的朋友分享。

　　专家点评 ／路长全

　　屈臣氏的亮点是通过“个人护理专家”的定位，宣扬健康、美态、快乐生活的理念，吸引了大中学生、白领、家庭主妇等消费群体。但是屈臣氏所谓的姿态性价格策略极易走偏，如何使消费者被唤醒之后持续信任屈臣氏可能是下一步的关键。

　　最佳品牌创新奖

　　汉庭

　　“汉庭”名字的由来，源自汉庭酒店连锁创始人季琦的理想。在成功完成携程旅行网和如家酒店连锁联合创始人的使命后，他开始打造一个为商务人士量身定制的酒店品牌。

　　目前，汉庭酒店连锁旗下有汉庭酒店和汉庭快捷酒店两大酒店品牌。汉庭酒店专为商务人士量身打造，是目前国内规模最大的中档连锁酒店；汉庭快捷酒店则以现代、舒适、超值的特点，满足商务人士不同的出行住宿需求。准确的市场定位让“汉庭”很轻易地就在一年半时间内把连锁酒店开到了27家，而风光无限的如家酒店连锁达到这个数量足足用了3年。

　　插位中档连锁酒店

　　“汉庭”从2005年9月开出第一家酒店开始，就以区别于经济型酒店的定位迅速找到了市场突破口。

　　今年第一个季度，“汉庭”已经签下14个新的直营项目，使得该品牌总签约酒店数量超过60家，他们分布在华东、华南和华北的重要商旅城市。

　　今年夏季，“汉庭”迎来了首轮融资8500万美元，本次融资旨在进一步拓展“汉庭”未来的多品牌战略。目前，“汉庭”已基本完成主要商务会员所在一、二线城市的100家签约酒店的渠道建设。汉庭酒店连锁市场总监施贝遐称，8500万美元主要用于增设酒店数量，公司未来的中长期愿景是将酒店开到1000家，从而成为国际型的酒店连锁品牌。

　　业内人士认为，中档酒店在国外占有整个酒店市场60%以上的份额，是国外商务人士的出差首选。而在中国，中档商务型酒店仍然是稀缺产品。定位为略高于经济型酒店的“汉庭”中档商务酒店，平均250～300元/天的房价，比一般经济型酒店高出50～100元，受到了商务人士的普遍认可。

　　通过首轮融资，“汉庭”有了充足的资金以支持其更快速地发展。同时，众多优秀投资人组成的“智囊团”，也会给“汉庭”带来更多的国际管理经验与资本运作思路。这些，都有助于“汉庭”继续领跑中档连锁酒店市场。

　　专家点评／雷少东

　　“汉庭”是市场的后来者，与如家酒店连锁等经济型酒店有差异化的区隔，有自己的定位、特色和市场机会。在上海，它设有大堂，虽然不大，但营造出一种商务气氛，房间里也有商务方面的书籍。

　　但它的差异化还没有完全建立起来，更没有得到有效传播。很多人把它和经济型酒店混为一谈，此外价格差异也不大，这使得消费者对它们的选择是随机的。

　　酒店属于服务业，客户的体验十分重要，因此“汉庭”还需要在差异化上做文章，提供给消费者与竞争对手不同的价值，从而形成自己的核心竞争力。

　　最佳事件营销奖

　　青岛啤酒

　　青岛啤酒源于1903年8月成立的日尔曼啤酒股份公司青岛公司，是中国第一座以欧洲技术建造的啤酒厂。公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。

　　上个世纪90年代后期，青岛啤酒全面实施“大名牌战略”，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮。

　　目前，青岛啤酒在国内18个省、市、自治区拥有四十多家啤酒生产厂和麦芽生产厂。

　　“倾国倾城”的全资源联动

　　2007年，青岛啤酒坚持奥运营销为主线的营销战略，深入开展系列营销活动，扩大产品销售。2007年4月，青岛啤酒联手中央电视台推出倾国倾城──青岛啤酒·CCTV经济频道“最值得向世界介绍的中国名城”大型电视活动。

　　“倾国倾城”活动通过有效整合旅游资源、政府资源和奥运资源，实现线上线下的全资源联动与互动，打造中国“城市名片”，并以此为平台在各大城市举办以“激情欢动、奥运同行”为主题的青岛啤酒节活动，借此提升青岛啤酒的品牌影响力，促进产品销售。

　　它将奥运这一历史事件的激情在各个城市间传递，用青岛啤酒“传播、体验、销售三位一体”的营销模式完美诠释奥运精神。

　　青岛啤酒是2008年北京奥运会赞助商。借助大事件做品牌营销，青岛啤酒有着丰富的经验。从2006年起，青岛啤酒陆续赞助了都灵冬奥会、厦门国际马拉松赛，并在世界杯期间与CCTV合作推出“观球论英雄”活动。2006年7月，青岛啤酒推出了旨在推行全民奥运、弘扬奥运精神的“青岛啤酒·我是冠军”活动。青岛啤酒连续3年赞助中国网球公开赛，并在全国36个城市开展“奥运大篷车”路演等活动。2007年初，青岛啤酒签约中国奥运跳水“梦之队”，延续一如既往的体育事件营销战略。

　　通过开展一系列活动，青岛啤酒对体育营销的理解日益深刻，这些活动的开展也将为青岛啤酒积累更多的2008年北京奥运会的推广经验。啤酒与体育的结合，演绎的不仅仅是激情与梦想，还有滚滚财源。

　　专家点评／李志起

　　青岛啤酒在掀起“倾国倾城”激情之初，就领会了事件营销的真义。政府、旅游、奥运还有时尚的完美融合，打造了青岛啤酒的“倾城之貌”。青岛啤酒很好地完成了资源整合操盘手的角色，搭建了品牌塑造的直接载体，实现了事件营销与品牌两者之间的互动提携，并用连续、系列的事件营销活动去推动品牌发挥更大的影响力。“激情欢动、奥运同行”，青岛啤酒借奥运之势，将激情在各个城市之间传递，在三大啤酒地盘之争的微妙时期，谁都能看出青岛啤酒的醉翁之意。

　　

　　最佳服务营销奖

　　宁波银行

　　宁波银行作为城市商业银行，凭借良好的区位优势，将公司定位于中小企业金融服务提供者，集中服务于宁波市，在宁波的网点达68家，在个人贷款业务方面经营出色。宁波银行在立足本地区发展的同时，还大胆地走出宁波，将经营模式和业务优势成功复制到了上海、杭州等地区，从而成为今年首批上市的城市商业银行之一。

　　换位思考拓展市场空间

　　5月18日，宁波银行在上海最繁华的南京西路设立了上海分行；7月19日，宁波银行成功登陆深交所中小企业板；两个月后，宁波银行又得到中国银监会的批复，获准筹建宁波银行杭州分行，如此快的发展速度足以显示宁波银行雄厚的财力。

　　宁波银行依靠其背后海外成熟银行的支持，定位于为中小企业服务，提出了小企业“融资新渠道”“零成本财务顾问”“现金流增值新方式”为内涵的服务目标，推出了广受小企业欢迎的“便捷融”“贷易融”“押余融”“专保融”“诚信融”“友保融”等6款产品，较好地满足了小企业的融资需求。截至2007年6月，宁波银行的小企业存款余额为21.76亿元，比年初增加9.15亿元；小企业开户数为21185户，比年初增加7584户，增长率为56%。宁波银行小企业业务的经营模式、盈利前景一直是投资者关注的焦点。

　　宁波银行在内部提出要与客户换位思考，把产品作为银行品牌的一部分去吸引客户，在健全的风险管理体系下，针对各种企业以及个人的特点，进行精细化操作、差异化竞争，以维系银行的利润。经过几年摸索，宁波银行的公司业务所占比重越来越小，中间业务尤其是零售业务则出现增长趋势。与此同时，通过渠道应用层、客户信息及关系管理层、处理流程与操作层、产品与核心层、管理与风险控制层等五个层次，支持和催生银行产品创新、经营模式创新、业务结构转型、业务流程再造以及经营效率和管理有效性的整体提升。

　　专家点评/温承宇

　　宁波银行之崛起，关键在于对客户的换位思考。本土银行一直以来都处于卖方位置，过多地倚重自身不可替代的资源优势而忽视处于弱势的客户群体，正如其中的一些银行只重视“二八”中的“二(VIP)”而忽视了应该存在的“长尾”“八”。宁波银行找到了自己的位置，以差异化和精细化拓展自己的生存空间。归根结底，银行之间的竞争本质上是对顾客的竞争。在民间银行资本家和更多中小型城市银行不断涌现的情况下，银行产品的精细化和个性化品种会层出不穷，而最终为银行赢得高质量和高忠诚度客户的是完美的服务。

　　

　　最佳设计营销奖

　　联邦家私

　　早在保罗·福赛尔的《格调》一书流传进中国之前，中国消费者便开始了对高品质生活的追求。联邦家私以其独特的设计理念、精湛的设计工艺引领着国内家居业的时尚风潮，联邦总裁兼总设计师王润林说：“产品设计越是民族的，就越是世界的！”

　　“8大家”设计营销

　　2007年4月，联邦家私一举推出“龙行天下”“江南世家”等八大套系新品。据联邦家私设计师介绍，“8大家”这一产品阵列从最初有创意，到市场论证、设计、生产，再到最后推向市场用了两三年时间。中国具有五千年的历史文化，不同地域的文化元素和家居习惯都不同，所以“8大家”代表的是八个不同地域的生活文化，融入了当地的文化元素。一位联邦家私的设计师说：“我们谈设计不再是停留在外形的设计，这只是其中的一个环节，作为设计师还要懂得把外形设计和工艺设计、生产流程设计、市场推广设计结合起来，使设计出来的产品能被市场接受，成为畅销产品，这才是成功的设计。”而联邦家私总裁兼总设计师王润林认为：“只有文化，才是永恒的。家具是一种有着深刻文化内涵的产品，在设计上，它既是技术与艺术的统一，又是传统与创新的统一。”在王润林的设计思想里，始终以“创造一种更为合理的生存方式”为使命，家具产品造型与人体的肌肉、骨骼、经络精心配合，与人相契合，使用起来贴身宜人，深具美感，深具人性化，实现艺术与实用完美的结合，让人们的生活更有艺术感。

　　专家点评／路长全

　　家具行业，设计可以说是企业的核心竞争力之一，设计能力的提升是行业倍感欣慰的事情。联邦家私能够找准这个关键点，下大力气去做是值得肯定的。但如何将设计转化为系统的营销优势，是下一步的难点。

　　

　　

　　最佳体育营销奖

　　金龙鱼

　　金龙鱼10年来一直以绝对优势稳坐小包装食用油行业第一品牌宝座。通过实施“为健康中国加油”奥运战略，金龙鱼在业内打响了奥运营销战的第一枪。与此同时，通过赞助世界女排大奖赛、女足世界杯等重大赛事，营造和谐竞赛氛围，金龙鱼品牌以强烈的社会责任感打动了消费者。

　　赞助女性体育赛事的醉翁之意

　　在发展和成熟的过程中，金龙鱼曾经凭借小包装系列产品，扭转了中国人传统的购买散装食用油观念，也在中国市场大获成功。但是，国内食用油市场的竞争异常激烈。虽然，金龙鱼开展体育营销的历史不长，但是，金龙鱼以其独特的赛事营销创新赢得了市场和消费者的认可。

　　值得注意的是，金龙鱼在体育营销上非常注重有的放矢。2006年10月25日，嘉里粮油旗下食用油品牌金龙鱼成为2008年北京奥运会正式食用油，这意味着作为食用油行业领导品牌的金龙鱼正式迈出了奥运营销的第一步。

　　成为2008年北京奥运会食用油独家供应商后，金龙鱼启动了“为健康中国加油”奥运参与计划，与中国女排签约，成为中国女排主赞助商，并且冠名2007年世界女排大奖赛总决赛，在未来两三年里，金龙鱼将开展一系列营销活动，全力支持中国女子排球运动。

　　金龙鱼赞助的世界女排大奖赛、女足世界杯两项重大赛事，都是女性体育赛事，其中女性观众占有相当大的比重，这与金龙鱼食用油的目标消费者是非常匹配的；而且，中国女排与女足在世界上的实力堪称一流，赞助这样的比赛，消费者很容易将一流实力与金龙鱼的金牌品质联想起来。除了为北京奥运会提供金牌品质的食用油外，倡导文明观看比赛也是金龙鱼服务奥运的重要内容。金龙鱼独特的营销之路，仍然是以社会责任感做情感支撑。

　　专家点评/孙丽艳

　　金龙鱼作为国内食用油品牌的领导者，在当之无愧地成为北京奥运会的食用油独家供应商后，我们发现，金龙鱼并没有将奥运营销作为一个短期的营销事件来看待，而是借助赞助奥运会即将召开的契机，通过酝酿实施从奥运会赛前、赛中乃至赛后不同阶段的一系列营销计划全方位地开展体育营销攻势，其颇具创意的对世界女排大奖赛、女足世界杯两项重大赛事进行赞助，将产品与体育有机地联系起来，将崇尚运动品质、健康的体育文化与企业传承的金龙鱼品牌文化相结合并进一步形成其独特的企业文化，从而引起消费品的共鸣，形成企业独有的竞争优势。金龙鱼体育营销获奖案例也告诉很多企业，对于品牌美誉度的传播，要注重战略的整体性和连贯性。

　　

　　

　　最佳文化营销奖

　　中粮集团

　　“福气临门”、“五福临门”，一个“福”字让福临门与中国老百姓联系在一起。为了这样一个“福”字，中粮集团不惜换掉它已经用了13年的旧面孔。13年来，福临门改变了中国老百姓沿袭了上千年的食用油消费习惯，并不断引领健康、营养的食用油消费新潮流。

　　营销“福”文化

　　经过了一系列复杂而重大的战略部署之后，中粮集团在贸易营销网络、粮食主产区和主销区的粮油仓储体系，以及研发能力上都有了很大的提高。福临门目前日加工粮油量已达12000吨。

　　2007年7月26日，中粮食品营销有限公司在北京世纪坛正式发布福临门品牌的全新VI，宣布要成为中国人的“福气供应商”。新VI强化了“福”的内涵，考虑到中国人对“福”字的偏爱，突出“福”字，强化品牌与“福”的关联，强调了中粮集团作为福临门产品的坚强后盾，能给中国人的生活带来更多福音。

　　福临门品牌打喜庆牌，这对于有着5000年悠久文化的中国来说，讨个口彩是最好的吉利话，这比任何广告诉求都更容易产生亲和力。而2007年，福临门品牌内涵的回归，更是暗合了中国人的文化情结。

　　中粮集团董事长宁高宁(宁高宁新闻,宁高宁说吧)表示：中粮集团一直在践行“有限相关多元化、业务单元专业化”的核心战略，把与百姓生活息息相关的食品产业做好，是中粮集团的基础使命和必然使命。企业做得好不好，消费者的“味觉”“口感”“身体舒适度”最能体会出来。福临门系列产品作为中粮集团“直接与消费者交流”的终端产品，它的每一个元素都经受着成千上万的消费者挑剔的苛求。

　　专家点评／娄向鹏

　　福临门凭借其新VI的出台，力推传承千年的“福”文化，暗合大多数中国人的文化情结，符合现在回归传统的消费趋势。快速消费品，其竞争实质上就是品牌之争，是一场复杂、漫长、曲折、充满拉锯战的竞争，营销战术之争终究要上升为战略之争。而中国食用油市场必将进入一个新的天地，实现品牌化营销的企业──品牌将不再是口号，而是消费者购买的逻辑。

　　

　　

　　最佳网络营销奖

　　森马服饰

　　森马集团有限公司创立于1996年，是一家以虚拟经营为特色，以销售系列休闲服饰为主导产业的无区域集团。集团自成立以来凭借“品牌兴业”战略和“小河有水大河满”的共赢经营理念，获得了持续、高速的发展。森马集团拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大在线品牌，在全国拥有两千七百余家专卖店。

　　网络+明星的“酷”营销

　　尽管这一年是森马坎坷多舛的一年，尽管“我管不了全球变暖，但至少我好看”的广告词让森马备受争议，并使其法人魏永聪“荣获”本年度“绿色争议人物”称号，然而从2006年下半年起，森马在网络方面的营销创新却是无法忽略的：邀请“阳光型”偶像谢霆锋、Twins出任品牌代言人；与4A广告公司奥美合作，设计出新颖的公司主页与广告宣传网页，使自己的网页在全国网站评比中荣获金奖；森马还特别将眼光瞄准了以年轻时尚人群为主体的QQ的6亿用户，通过新媒体技术将品牌服装款式置入QQ秀中，制成卡通服供网民选择，凭借这种新式的置入式营销，完美地将品牌促销行为和网络娱乐捆绑在一起。“森马会继续在电视媒体上做广告，兼顾供应商、消费者、官方、媒体等不同的对象，策略不一样，投放的媒介也不一样，但是在今后的推广方向上仍要以网络媒体为主。”集团企划部部长应春光如是说。

　　专家点评/路长全

　　网络营销是一个大的趋势，森马休闲服在网络营销方面最大的亮点，是通过与腾讯的合作对腾讯的6亿用户进行传播，这样做是找对了消费者，传播推广也很直接。但是，不足之处在于，时下年轻人在网上的表现和网下的想法并不统一，这种现象往往误导品牌的构建方向，极其容易导致品牌出现“水中捞月”现象。

　　

　　

　　最佳营销创新奖

　　PPG

　　PPG是一家位于上海的利用网络及目录销售的新型服装公司。PPG并非是一个传统服装生产企业的营销分支，而是一个渠道创新的营销公司。它开掘新的蓝海，整合优势资源，在产品线设计、价格定位以及广告创意、媒体选择等方面，都体现出较成熟的操作水平，能用最贴近消费者的方式去经营。从PPG提出的做“中国最懂你需要的衬衣品牌”来看，就可以看出PPG有足够大的想象和生意空间。

　　

　　引领服装行业进入Web2.0

　　PPG的平面广告画面上，有色彩鲜艳活泼的衬衫，加上“99元购买纯棉优质衬衫”或“499元买5件衬衫、颜色任意搭配”等具有冲击力的标题，简洁、明快、有趣，清楚地传递出产品功能特点。

　　2005年10月24日开业当天，PPG获得了1万元的销售收入，之后每个月增长30%以上，2007年全年的营业额预计将达到10亿～15亿元人民币，相对于2006年同期，其营业额增长了50倍。PPG的销售量呈爆炸式增长，引来了风险投资商的青睐。“PPG模式”成为2007年服装业最具想象力的商业神话，让男装电子商务市场变得异常活跃，也让服装业直销模式渐渐成为主流。

　　成立时间只有两年的PPG正在震动整个行业：比起同等定位和质量的衬衫产品，PPG的价格几乎便宜一半，而且这些平均售价150元左右的衬衫，却奇迹般地维持了比别的衬衫企业更高的利润；仅仅依靠呼叫中心和互联网，它每天大约能卖掉1万件男式衬衫，而国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字也不过1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，去年在渠道上的投入为3500万元，而PPG没有一家实体店却已经迅速跻身国内衬衫市场前三甲。

　　PPG的商业模式创新是从运营管理领先战略出发，从运营和资源配置的角度进行商业模式的优化，PPG的特别之处在于将这些创新点整合起来并应用于服装行业，颠覆了传统服装行业的运营模式。

　　专家点评／袁良

　　PPG没有工厂，没有车间，自己也不生产衬衣；PPG自己不送货；PPG没有像传统服装业企业那样建立复杂的分销渠道和实体店，而是借用网络和电话实现直销─这些手法都非常符合现代营销理论倡导的“低成本战略和策略”理念。

　　PPG最智慧的一点，就是用很好的方法搭上了高科技的时代快车，借了一艘很好的“出海快艇”，从而颠覆了传统的服装经营模式，引领了服装业的2.0时代。

　　

　　

　　

　　最佳连锁营销奖

　　小肥羊

　　张钢所领导的小肥羊集团（以下简称小肥羊），从8年前一个只有30张桌子的小火锅店起家，在短短几年时间里，以每年1500%的成长速度，发展成为拥有门店800余家，在中国餐饮百强企业中排名第二的餐饮巨头。小肥羊成立以来，先是以加盟方式飞速扩张，然后是整顿加盟，将重点放在直营上，直至今天以国内一线市场直营及二、三线城市加盟，随着经营战略的调整，实现了从速度向高度的跨越。“有太阳的地方就有小肥羊！”在资本的推动下，小肥羊正在向新的目标迈进。

　　从“加法”到“减法”

　　临近冬天，天气越来越冷了，火锅店的生意却随着温度的降低越来越旺。

　　“我也没想到小肥羊会发展到今天这样的规模，真是个奇迹。”小肥羊创始人张钢多次这样表示。2007年，小肥羊的门店数量达到800余家，并将生意做到了大洋彼岸的加拿大。今年小肥羊“涮”出的营业额已超过60亿元，明年在香港上市的计划正在紧密筹备中。

　　1999年，小肥羊在内蒙古包头市昆区开了一家约30张桌子的火锅店，随后便以星火燎原之势迅速扩张。从2001年开始，小肥羊进入“加盟为主、重点直营”阶段，借助加盟商的资金滚动发展，研究出“核心技术”─具有独特口味的火锅底料，同时充分发挥身在羊肉来源地内蒙古的品质优势，推出精选自内蒙古大草原的“乌珠穆沁羔羊”，由此，小肥羊在全国范围内掀起了一股加盟热，通过总代理、单店加盟等形式在全国各地设立加盟店，完成了初步布局。

　　2005年，小肥羊患上了“消化不良症”：过快的发展速度和几乎是无门槛的加盟标准，导致很多能力不济的加盟商进入小肥羊，对品牌造成了极大的伤害；面对众多加盟商，小肥羊的管理能力也相形见绌，对于物料的品质也近乎失去控制；同时，因为其生意红火，市场上出现了众多仿小肥羊的内蒙古涮锅店。这些问题看起来积重难返，几乎让小肥羊站不起身来。

　　大乱之后必定大治。在原材料品质供应方面，小肥羊精心打造自己的调味品基地，建立了两个肉业基地和一个物流配送中心，构建了一个强大的后勤保障和运输配送网络，确保小肥羊全国各地连锁店的产品统一化和标准化。同时，在新店开设政策方面，小肥羊作出了在国内一线城市以直营为主和二、三线城市以加盟为主的决定，在提高加盟门槛的同时，从管理到物料品质控制等方面加强对加盟者的支持力度。小肥羊在提高自身管理和控制能力的同时，着力整顿加盟市场，解决高速扩张后遗症，小肥羊的加盟商数量已由最高峰时期的721家减少到现在的342家。

　　小肥羊的发展历程，经历了快速扩张的“加法”到稳打稳扎的“减法”两个阶段，在资本的推动下，实现了从速度向品质的跨越。即将于明年在香港上市的小肥羊已经取得了阶段性的成功，上市后无疑会让它再次插上新一轮高速扩张的翅膀。不过，在新的历史时期小肥羊同样会面临新的难题，这也许是成长为一个真正卓越企业的必经之路。

　　专家点评／路长全

　　小肥羊拥有800余家连锁店，在本次评奖活动中，小肥羊获得的是最佳连锁营销奖，这对于国产连锁品牌是一个鼓舞。小肥羊下一步的营销重点应当是如何提高品牌的品质感知力，构建具有国际化气质的品牌；同时，提醒小肥羊不要忽视产品品质。

　　

　　

　　

　　最佳产品创新奖

　　草原牧歌

　　发现和创新的营销思路为内蒙古草原牧歌破解了一个个发展难题，让产品在时尚和传统、标准化和差异化之间找到了完美的平衡，赢得了品牌和利润的双丰收。当人们对中国餐饮业的豪言壮语感到麻木的时候，蒙式火锅担当了草原文化的使者，要把草原美味传遍中国。

　　

　　创新蒙式火锅

　　蒙式火锅的发源地包头餐饮业流传着这样一句话：“发展要看小肥羊，创新要学草原牧歌。”发现和创新为草原牧歌破解了一个个发展命题，也为蒙式火锅注入了新的活力。

　　在经营的各个环节，草原牧歌力求体现内蒙古大草原特有的文化及风土人情。草原牧歌三个子品牌中“肥羊火锅”满足平民消费，“肥牛火锅”针对商务人群，“时尚火锅”主要面向都市年轻、时尚人群。不同的子品牌针对三种不同的消费趋势，覆盖不同的人群，相应的，店内装潢、消费价格、菜品风格也有区别。

　　草原牧歌还大胆突破传统餐饮行业的营销模式，给顾客全新的体验。草原牧歌较早引入CRM系统管理，凡来店内消费的顾客填写意见并留下个人资料，服务员在消费者二次光临时，一下子就能认出消费者，并准确称呼消费者的名字，让消费者有宾至如归的亲切感。

　　专家点评／李志起

　　标准与差异，草原牧歌实现了矛盾的对立统一。蒙式火锅，简单的模式复制，似乎都走不出小肥羊的“五指大山”。思考是一个企业发展的先兆，创新自然能为企业点亮生命的火花。消费的日趋年轻化让草原牧歌迅速作出了品牌时尚化的决定。原生态的草原风味，如何从边缘走向大众？看准了市场风向，草原牧歌的产品创新自然而然一矢中的，在纯粹与时尚完美嫁接后，我们看到了草原牧歌绽放出的品牌奇葩。差异化的产品引导了市场消费，为草原牧歌构筑了强大的优势壁垒，也为它的规模化发展提供了坚实基础。

　　

　　

　　

　　最佳消费者需求创新奖

　　箭牌卫浴

　　多年来，箭牌在卫浴行业一直处在一个领跑位置，从技术创新到营销创新，始终致力于发现和尊重消费者的需求。2007年箭牌推出了7大系列精品，以创新的节能产品、高技术产品、保健产品千方百计满足消费者的需求。在终端方面，箭牌推出了大店风暴，在北京、上海建立了箭牌楼，在福建设立了箭牌城，以大配套、大展示给企业带来了“箭”一般的发展。

　　发现和尊重消费者需求

　　刚出道时的箭牌，是以“连体（座便器）黑马”在业内引起注意的，在激烈竞争的国内市场，太多的品牌只是昙花一现，卫浴行业的人大都没有对这匹小黑马太当回事，猜想它或许能跑上一截，但能跑多远，很难说。

　　所有人都没想到，短短几年后，这个不断往前跑的小黑马已经跑成了骏马，2006年已然是卫浴品牌国内销量冠军。

　　箭牌经过十几年的发展，其市场操作能力、经销商实力及素质、经销网络分布、渠道拓展、终端控制力在国内首屈一指，在国内卫浴品牌中基本没有企业能与之竞争。有了这样的基础，箭牌开始在稳定国内市场领先地位、抢夺国外品牌的市场份额与提升品牌价值上不断发力。

　　随着2006年四大中国名牌的决出，以箭牌为代表的本土品牌，在中国卫浴行业刮起强劲的品牌和设计风暴，真正意义上改变了中国卫浴在品牌和设计上的“拷贝”地位，改变了中国产品以低价走向世界的形象。

　　2007年刚过元旦，箭牌宣布，部分卫浴产品涨价。在价格战盛行的卫浴行业，箭牌的这一举动，在业内引起了极大震动。

　　在国内，卫浴高档市场一直是国际品牌的天下，由于历史原因，国内品牌一直在中低档市场激烈竞争。2007年，品牌价值不断提升的箭牌在高档市场上逐渐拥有自己的地位。南京、长沙、东莞等地的星级酒店开始使用箭牌产品。

　　成为国内老大之后，走国际化之路成为箭牌的必然选择。箭牌的目标是：3年之内成为一个像海尔一样的国际化品牌。这个目标已经有了一个很好的起点，箭牌在今年已经获得世界卫浴最大市场─美国的市场认证和资格准入。

　　专家点评／娄向鹏

　　目前国内卫浴行业处于战国时代，品牌同质化严重，价格战盛行。品牌营销仅仅成为大部分企业的一种促销手段，而并没有将文化沉淀下来，精雕细刻，渗入品牌，从而造成品牌塑造简单而粗糙的局面，而且品牌核心竞争力也没有凸显出来，这将致使国内企业无法对抗国外卫浴企业的强大品牌攻势。箭牌的成功给卫浴行业的其他企业提供了很好的品牌营销启示。

　　

　　

　　

　　

　　最佳品类创新奖

　　海马汽车

　　在2000年以前的12年间，海马汽车一直在生死线上徘徊，1997年年底，公司负债总额达到12.8亿元。1999年，海马汽车年产量不足千辆，营业额不过2亿元人民币，勉强维持着六七百名员工的生计。随着国内首款SMPV─普力马和福美来推向市场，海马摆脱了困境，进入快速发展期。

　　基于产品力的品类创新

　　专注精神是工业品企业所遵从的一种理念，从汽车业整体大势的路线图来看，它仍然是诸多领先者的成功秘诀。

　　“海马是第一个定位在中级车的本土企业。”在海马，几乎所有员工都能清晰而准确地说出这个定位。无论在与马自达的合资时代，还是自主品牌时代，海马都一直坚守着这个清晰的定位。尽管如今的中级车市场已是众多市场中竞争最激烈的红海，但是自始至终，海马仍旧将自己定位为“中级车专家”。这个战略不仅基于所累积下来的品牌效应，更在于其市场渠道、市场策略皆已按照中级车而构建。

　　海马的主力系列车型只有福美来和普力马，但每一个都是所在细分市场的领导者。海马的快速崛起得益于这两款车的精准市场定位。福美来瞄准“老三样”捷达、桑塔纳和富康的市场空白点，以比之更高性价比的价格切入市场，被誉为“中级轿车平民化”的开始，奠定了“新三样”的标杆地位。

　　普力马则定位于小型MPV，颠覆了人们对MPV高端商务车的固有印象，以“五座+两座，工作+生活”的家庭用车概念和超低的价格入市。这种市场定位迎合了汽车消费生活化、休闲化的趋势，而且开掘了一个极具市场潜力的新品类。在相当长的一段时间内，普力马依然是这个细分市场的主导者。

　　专家点评／傅博

　　汽车行业是产品力至上的行业。如果某款车的品质和造型足够好，性价比足够有诱惑力，那么几乎可以确定这款车会有不错的市场前景。海马的崛起是两股力量共同作用的结果。无论是福美来还是普力马，都是如此。

　　对于中级车的消费者而言，品质和价格是其关注的两大因素。在他们眼中，汽车并不是一种奢侈品，而是一种消费品。正因深谙这种需求，海马在策略上更务实、高效，更强调内功。由于在研发上不惜血本，在成本控制上颇费心思，使海马汽车在性价比上比许多同类对手做得更好─而这正是中级车消费者所真正看重的。

　　

　　

　　

　　2007中国营销年度标志人物

　　

　　

　　

　　黎松江

　　黎松江，美籍华人，UPS中国资深副总裁。这位在航空速递行业有着二十多年工作经验的资深职业经理人，是UPS中国区整合工作的主要领导者。

　　领航UPS中国转向

　　这一年多来，也许是黎松江在UPS工作最繁忙的一段时光。

　　UPS设立中国区已有19年历史，以往其业务分为快递和供应链管理两大板块，分别由两家独资公司经营。如今，UPS中国区效仿美国总部的做法，将这两大业务整合，实现统一管理、统一销售，由此完成了从传统包裹快递商向综合物流供应商的转变。

　　这场自上而下的整合运动涉及人事、组织架构等多方调整，是UPS应对未来市场挑战的一次重要转型。UPS中国区的业务整合从今年年初启动，率先在华北区展开，随后将向华东区和华南区推进。而黎松江则是UPS中国战略转型的领航者。

　　根据《UPS亚洲商业监察》报告显示，92%的亚太区中小企业领导者将中国内地评为2007年最具经济增长潜力的市场；57%的中小企业领导者认为，中国内地将在未来10年内超过美国，成为全球最大的消费市场。

　　世界跨国物流巨头对中国市场虎视眈眈，但是与UPS全面出击、向综合物流供应商转型不同的是，UPS的主要对手则致力于做好细分市场。例如，TNT选择了出售其供应链管理业务而专注于直邮和快递；联邦快递则在今年3月高调宣布携手民营航空公司奥凯进入中国国内快递市场；DHL则率先挺进发展中的西部市场，先后在陕西、云南和四川等地建立了分公司。因此，UPS在中国的转型到底是福是祸很难说得清，但可以肯定的是，UPS面临着巨大的风险。

　　在黎松江看来，在中国市场，UPS所面临的不仅仅是成本竞争的问题，还有如何扩展服务网络、如何与合作伙伴建立良好的协同商务合作关系等等。只有将服务质量不断向深层次推进才是赢得更多客户的关键，这一切与UPS的高效管理密不可分。

　　目前，UPS每年大约投资11亿美元用于信息化建设，包括货物全程跟踪系统、快速分拣系统、清关系统等。除了高科技手段，UPS还特别强调员工培训，以货运司机为例，为确保投送的准确、及时、安全，UPS规定了300多个标准技术动作。这种细致到近乎苛刻的培训传递着UPS的服务理念。

　　独资后的UPS一方面抓紧在中国市场的网络布局，另一方面也积极进行品牌营销，其中赞助2008年北京奥运会是眼下一项重要的工作。赞助奥运会可以说是世界上最昂贵的赞助。业界曾经流传，国际奥委会的赞助“准入门槛”是6000万美元，那些和奥委会有着长期合作并享有盛誉的知名品牌，赞助费都在8000万美元左右。

　　在近几年的奥运会赞助方面，物流公司中似乎只有UPS乐意抛头露面，它分别在1996年和2000年连续成为亚特兰大、悉尼两届奥运会赞助商。相较于UPS的高调，其最强有力的竞争对手FedEx、DHL、TNT并没有就2008年北京奥运会赞助商资格展开攻势。

　　2007年4月，UPS宣布将在上海浦东机场投资建立国际航空转运中心，2008年投入使用，届时将拥有每年20万吨的货运处理能力，是浦东机场现有货运吞吐量的十分之一。

　　“作为一个公司我们不发表单独一个国家的相关数据。”可是面对《新营销》对UPS转型以及奥运营销巨大投入的质疑，黎松江还是忍不住提供了一些数据，“2007年第一季度跟去年的第一季度比较，UPS全球市场增长了10%，亚太区增长了20%，当然中国市场在这方面作出了很多贡献。目前UPS市场的增长率是25%～28%之间，在中国市场我们已经超过了这个增长率。”

　　

　　

　　黄德荫

　　黄德荫，香港人，现任安利(中国)日用品有限公司总裁。1981年加入香港安利公司，历任业务主任、市场主任和市场部经理，1991年调往台湾地区安利公司任总经理。1994年安利在广州开展业务时，黄德荫就任安利(中国)总经理。随着安利（中国）业务区域的拓展，1997年5月，黄德荫被调往北京，任安利(中国)负责北方区工作的副总裁。由于其非凡的工作业绩，于2001年9月升任为安利(中国)日用品有限公司总裁，负责公司全国对外事务及业务运营工作。

　　

　　制造安利式影响

　　10月1日，世界特殊奥林匹克运动会火炬传递到了上海。在迎接圣火的起跑仪式上，110名身着白色T恤的安利志愿者方队格外引人注目，其中跑在最前面的正是安利(中国)日用品有限公司（以下简称安利）总裁黄德荫，他脸上带着温和的笑意，连他自己也数不清这是第几次参加安利的志愿者活动了。

　　以创新模式布局中国

　　在29年的职业生涯中，黄德荫有26年是在安利度过的。26年来，他始终如一地使用安利的产品，不仅体现了他对所服务品牌的忠诚，而且也证明了他要站在消费者的角度，体会使用产品的感受。他说：“安利的产品很好，不过我们有一套非常有效的反馈机制，有机会拼命地找产品的毛病，向市场部反映问题。”

　　谈到安利，黄德荫沉浸在回忆中，即便在安利遭遇中国政府对于传销和直销的禁令时，面对有人赞扬、有人不屑、有人谩骂，他都保持了一颗平常心。当时，在安利（中国）董事长郑李锦芬女士的带领下，安利确定了“不慌、不乱、不离、不弃”八字方针。当时，很多外资直销企业撤离了中国市场，在那样一种几乎是风声鹤唳的情况下，作出这样的决定其实是相当困难的，也是带有极大风险的。

　　虽然直销和传销是两回事，但过去十几年公众被传销所困扰，使得像安利这样的正规直销公司无可避免地受到冲击和误解，中国有其独特的国情，转变公众的观念是一件长期工作。即便如此，安利尝试着通过各种传播手法，积极发挥安利对公众的正面影响。直销的传统形式是不设店铺的，但安利按照中国政府的要求转型经营，对安利原有的经营方式作出了重大调整。安利成为首家以“店铺加雇用推销员”创新经营模式布局中国的直销公司，既保留了安利的优势又符合中国国情，中国市场一跃成为安利在全球最大的市场。

　　正是这种谦和的心态扭转了安利不利的局面，并成功地使安利转型。安利还改变了直销企业不做或极少做广告的惯例，邀请奥运冠军、影视明星代言，广告投入占到安利销售额的1.5%。

　　美国安利公司董事长史提夫·温安洛对此表示：“中国曾要求直销企业设置店铺，方便退货，这个要求反而刺激了安利的创新，我们发现在中国开设店铺收到了意想不到的效果，对于展示品牌形象、通畅物流、提高顾客信任度等方面有很多益处，我们有意将这种模式推广到某些海外市场。今后安利在中国的经营模式也是一种融合直销、店销、经销的混合模式。”

　　2006年12月1日，安利正式获得中国24个省区和5个单列市的直销权限，几乎覆盖整个中国。直销牌照的取得让安利全体同仁兴奋不已，“获批直销经营许可是安利（中国）发展历程中一个重要的新起点”。

　　自取得直销牌照后，安利（中国）仍在谋求战略转型和创新销售模式。2007年，安利（中国）推出全新的营销员工制度，并广设营销网点。与此同时，新产品的推出和推广也将是安利（中国）的首要工作之一。通过屡次创新，安利的品牌形象得以牢牢根植于消费者心目中。

　　公益理念根植于心

　　在安利已经把公益当作一种习惯的同时，黄德荫把公益的理念根植在了自己的心中。

　　黄德荫说他的“快乐在公司外”，他带领安利（中国）经营多个有影响力的公益事业，他本人不仅在公众场合参与这些公益事业，还经常利用闲暇时间和专门从事爱心救助事业的夫人一起帮助那些需要救助的儿童。他的亲力亲为不仅强化了安利健康的品牌形象，而且也使安利（中国）的营销人员从中得到了莫大的激励。

　　十余年来，安利（中国）积极投身公益事业，回馈社会，截至2007年6月，捐赠、赞助公益事业款项累计近1.9亿元人民币，参与实施的公益项目达3100多项，涉及关爱儿童、保护环境、倡导健康的生活理念等方面，参与公益活动的营销人员近20万。

　　2003年，美国安利公司在全球发起“爱心手牵手”关爱儿童公益活动，截至2006年12月，员工志愿服务达到606000个小时，投入3900万美元，共救助500多万名需要帮助的儿童。黄德荫带领安利（中国）的管理层完全高度认可“爱心手牵手”以及公益赞助的主旨和使命。从2004年开始，在中国，安利确立了“儿童、环保、健康”三大主题，并把这三大主题视为三大品牌项目进行管理。

　　2005年9月，安利（中国）正式结缘世界特殊奥林匹克运动会，并将自己组织开展的著名全民健身项目“安利纽崔莱健康跑”重新定名为“安利纽崔莱健康跑──为2007年世界特殊奥林匹克运动会加油”。牵手“世界特殊奥林匹克运动会”表明安利（中国）以一种新的形式继续开展其“爱心手牵手”的项目，在此后的两年时间里，安利（中国）对特奥运动提供了全方位的支持，献出爱心、出钱、出力、出人。

　　“赞助世界特殊奥林匹克运动会并不是要获得商业利益，只是希望我们的帮助，不仅仅是对这个群体的帮助，更是对他们所在家庭的支持，是对社会的进步与和谐的贡献。这样的体育盛事，不仅会给智障人群本身带来体育运动的快乐，也会让他们身后每一个坚强的家庭感到安慰。”黄德荫说。

　　儿童代表未来，拥有无限美好的前景，这与安利的企业理念“为你生活添姿彩”是吻合的。而“健康”“环保”则属于“中国特色”。中国正处于高速发展阶段，“健康”、“环保”成为日益突出的社会问题，设立这两个主题是为了让更多的人参与进来。“我希望每一名营销员、每一名员工，都积极参与公司组织的公益活动，更希望通过这些活动影响他们，使他们个人也能够将热心公益的理念根植于心。从而提升每一个人的道德素质，最终开创出全新的人生和社区形象。”黄德荫说。

　　在安利（中国）的本土化进程中，黄德荫以“精益求精”的工作态度，秉承了“诚信立业”的企业理念和经营之道，并营造了安利（中国）独特的文化，使安利（中国）走出了一条不同于其在任何一个国家的经营模式。

　　

　　

　　王传福

　　王传福(王传福新闻,王传福说吧)，比亚迪股份有限公司董事长兼总裁，1995年创建比亚迪股份有限公司，主营业务为锂离子、镍氢及镍镉电池电池，2002年成为全球第二大充电电池生产商。2003年在一片质疑声中进入汽车行业，2005年年底推出比亚迪F3轿车，成为在最短时间内销量突破10万辆的汽车自主品牌。12年时间，已经让他取得了足够瞩目的成就，但比这更宏大百倍的电动车发展战略计划才刚刚浮出水面，由此产生了创造颠覆性成就的可能性。

　　

　　换个游戏规则玩汽车

　　舆论界和资本市场从来都不是雪中送炭的角色。在F3成功之前，王传福手下的比亚迪汽车从来就没有被人看好过；在此之后，空气中只剩下赞誉声，先前的质疑和否定早已消失得无影无踪。

　　王传福的眼光确实很“毒”。一直研究电池技术的王传福看到了这一行业的市场机会，于1995年创立了比亚迪股份有限公司（以下简称比亚迪），生产锂离子、镍氢及镍镉充电电池，仅用了7年时间，就成功打破了日本厂商长期形成的优势，成为全球第二大充电电池生产商。

　　如果说在电池行业取得的成功是由于王传福一直在研究并熟悉电池行业，自有其深厚的基础和背景。那么在2003年年初，在内外界都极力反对的情况下，王传福收购秦川汽车77%的股份曲线进入汽车行业，则充分证明了他非同一般的战略眼光。

　　不过除了眼光之外，真要带领一个企业生存与发展，并不仅仅是靠抓机会的能力就可以驾驭得了的。十几年经营企业的经验和经历，王传福积累了两个让比亚迪立于不败之地的绝招：低成本和技术研发。

　　比亚迪的充电电池制造业务为什么能够在短短7年时间里超越日本企业成为全球第二？原因就在于低成本，这已经成为公开的秘密。王传福清楚地看到，制造电池的生产设备非常昂贵，而中国的人力资源成本很低，为此他独创了“具有中国成本特色”的电池生产半自动化流水线，造就了比亚迪强大的成本优势。在汽车制造领域，比亚迪复制了这种生产方式，并深化为“自给自足”的发展模式。

　　这种“自给自足”的发展模式体现在两个方面：首先，比亚迪在成本最低化的企业长期发展战略指引下进行技术改进，甚至连“制造机器的机器”都是自己制造的。其次，能够自己生产的绝对不从企业外部采购。早在2002年7月，比亚迪就和北京汽车模具厂签署重组协议。王传福认为，要造车，就要先把零部件做起来，并且新车上市最大的成本开支就是模具开发。比亚迪充分利用北京汽车模具厂的技术实力，为通用等世界著名汽车品牌供应模具。与此同时，比亚迪充分发挥其在电子设备制造方面的优势，诸如GPS、空调等也都“自给自足”。按照比亚迪内部的说法：“F3除了轮胎，你能直接看到的几乎都是我们自己造的。”

　　实际上成本的控制离不开技术研发。技术出身的王传福对于技术研发的热衷程度显然高于一般人。自2003年进入汽车领域，至今比亚迪在技术研发方面的投资达到15亿元，其在上海的研发中心拥有3000多名专职研发人员，同时在深圳建立了一个中高端车型的研发基地。整个技术研发布局雏形初现。

　　技术研发和成本控制，最终让F3有了“性价比”的基础。面对营销费用不足、品牌力弱的现实问题，比亚迪营销团队推出“分站上市”营销策略，集中有限资源在一线品牌相对薄弱、消费能力强的市场上各个击破。比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰说，这是对比亚迪人才、资金、品牌等各方面进行综合考虑后最实际的做法。

　　虽然比亚迪F3在市场上的第一次考试交了一份漂亮的答卷，但新车型F6能否取为市场认可，还有待市场考验。对于技术背景出身的王传福和比亚迪来说，营销相对于技术研发确实要弱一些。另外，在基础研发方面，虽然比亚迪做了很多投入，但王传福清醒地知道，自己并没有深厚的技术积累，与跨国老牌汽车大厂拼传统的发动机、底盘等技术吃力不讨好，比亚迪需要扬长避短，换一个游戏规则来玩。

　　王传福的强项在充电电池，一个具有颠覆性的电池驱动汽车战略正在紧锣密鼓的推进中。王传福的目标也是基于对电动车领域的自信。“I have a dream.”40年前，马丁·路德金喊出了这句激情澎湃、充满理想的话。今天，王传福也有一个梦想，虽然面前充满了未知和荆棘，但他正在现实与理想之间寻找一个到达理想之地的路径。

　　

　　

　　

　　冯军

　　冯军(冯军新闻,冯军说吧)，1969年出生，籍贯江苏，1992年毕业于清华大学土木系，1993年创立华旗资讯，现任华旗资讯总裁。华旗资讯连续多年营业额保持60%的增长，2005年、2006年连续两年入选信息产业部“中国电子信息百强企业”。

　　爱国者的1+1=11

　　还在说爱国主义营销，是否有点过时了？

　　不过，在冯军眼里，爱国主义营销永远也不过时，因为爱国主义，才让华旗的1900名员工有了一个统一而又坚定的价值观：要做中国的世界级品牌。因为“爱国”这两个字已经镶嵌在企业的名称中了，“华旗资讯”意味着“做成一个响当当的中华民族品牌，让华旗在国际舞台上高高飘扬”。因为产业报国的信念，六赢理论下的“1+1=11”模式才能越走越顺。

　　方向相同、定位不同的两个“1”相加，可以获得最佳结果，等于“11”，实现增值，最终满足合作伙伴合理的利益需求，营造一个共同成长与和谐发展的环境。在这个公式中，华旗是一个“1”，华旗的合作伙伴则是另外一个“1”。二者定位不同，方向相同，便构成了“1+1=11”的增值模式。冯军常常会提起索尼，说华旗资讯要做中国的索尼，只因为40年前，日本品牌在世界上大行其道，是以索尼为首的一群日本企业打拼的结果。冯军说他讨厌“别马腿”。

　　2006年年底，华旗资讯赞助央视播出的电视系列片《大国崛起》，在每集都打上“爱国者特约，大国崛起”的字幕，在引起争议之余也着实风光了一把。赞助央视“我的长征”活动，巧妙的品牌嵌入和媒体传播，以推广爱国者MP3+爱国者音乐网，因为冯军觉得这样在外国人面前有面子，中国人也有自己的正版音乐下载网站，说得过去，虽然有网友评价其ALAXES排名像板砖一样。自主研发出具有自主知识产权的数字水印技术，华旗资讯填补了中国数字图像知识产权保护领域的空白。在“1+1=11”理念下推出“贵宾王”U盘，华旗资讯进军文化创意产业……

　　不过这些都已经成为过去时了，现在的冯军更专注于体育营销、奥运营销。今年6月18日，华旗资讯旗下的北京爱国者理想飞扬教育科技有限公司正式成为北京2008年奥运会语言培训服务供应商，将为2008年北京奥运会提供语言培训服务。同一天，数码相机领域唯一的民族品牌爱国者数码相机拥有了自己的形象代言人──国内足球名将邵佳一。而此前牵手F1也已开花结果，6月16日，带有爱国者品牌标识的F1迈凯轮赛车在美国站再获佳绩，汉密尔顿摘得本站冠军。在成为F1迈凯轮车队赞助商之后，爱国者数码产品已全面进军欧洲市场，先后在英国、西班牙收获了大笔彩音盒MP3、数码相机等订单。8月，爱国者数码相机在欧洲的销售额首次超过了中国本土市场。

　　事实上，爱国的基调依然没有变化，冯军希望把爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌，要通过自主创新来实现中国品牌在世界的崛起。2006年，华旗U盘的销售额位居世界第一；MP3、MP4的销售业绩为全国第一；爱国者在移动存储方面超过了IBM，在MP3领域超过了三星，在MP4领域超过了号称“MP4之父”的法国爱可视。不过冯军并没有骄傲，从前期的产品营销注重销量，到现在的品牌运作走国际化路线，冯军依然高举着民族品牌的大旗。

　　冯军说：“中华民族每30年就会有一次重大的飞跃的机会，从1919年的‘五四’运动开始，中华民族开始自醒；加30年是1949年，中华民族摆脱侵略，开始自立；再加30年，1979年开始改革开放，中华民族开始自强；再加30年，就是2009年，也是2008年北京奥运会之后的第一年，我们相信，那将是中华民族腾飞的一年。”

　　

　　李岚

　　李岚，现任联想集团副总裁，历任联想集团助理总裁及企业推广部总经理，从1988年加入联想集团工作至今，曾多次参与或主持联想品牌管理阶段性项目工作。曾于1993～2001年期间在香港从事联想集团上市公司媒体关系及投资者关系工作，并参与联想集团重大的收购、兼并项目。李岚拥有丰富的企业形象推广、市场推广及品牌管理工作经验，并拥有多年从事财经市场投资者关系工作的丰富经验。

　　

　　联想奥运战略的幕后推手

　　离2008年8月8日北京奥运会开幕的时间越近，联想集团（以下简称联想）这家奥运会TOP10顶级赞助商就越忙活。

　　2004年3月，联想以6500万美元(含50%的产品实物)的巨额赞助，正式成为2008年北京奥运会TOP10顶级赞助商的第一家中国企业。奥运无疑是一次巨大的营销机会，在家门口的奥运更是难得。韩国三星借势奥运营销一举成为世界一流品牌的成功案例，让众多需要国际化突破的中国企业看到了希望。李岚说：“我们希望能够在海外提升认知度，可以说联想在海外对消费者的认知度是非常陌生的。国际化发展是联想的愿景，我们希望有一个载体和平台让我们把品牌推广到不同的国家。”从那一刻起，李岚被正式推到了国内公众的面前。

　　早在2001年7月13日，北京申办2008年奥运会成功几天后，联想就开始考虑自己的奥运营销战略，并成立了由CEO杨元庆为领导的特别小组，时任联想助理总裁兼企业品牌推广部总经理的李岚是成员之一。李岚1988年从北京大学毕业后，从联想开始了自己的职业生涯，一直从事集团品牌管理和整体对外形象管理及推广工作，现在则成为了联想主管奥运营销的副总裁。

　　联想启动奥运营销战略时，确立了三大基本点：奥运营销与奥运精神的契合度、关注度以及公益性。这成为2008年以前联想品牌发展战略的指导思想。“从2004年开始，我们就按照奥运市场公众关注的热点规律来规划未来4年的工作。”李岚表示。

　　作为2008年北京奥运会顶级赞助商的联想，希望把花费巨资取得的TOP权益发挥到极致，由此开展了多个覆盖面广、声势浩大的品牌推广活动。从2004年以“我支持，我参与”为主题的大型奥运推广活动开始，到同年8月和国家教育部、国家体育总局共同举办的针对青少年的公益性活动“联想奥运夏令营活动”，联想正式启动自己的奥运营销。

　　2006年2月意大利都灵冬季奥运会，联想提供了包括笔记本电脑、台式机、服务器、打印机在内的设备和技术支持，获得零故障的出色成绩。这不仅仅是一次2008年奥运会的练兵机会，同时也赢得了国际奥委会和国际社会对于联想这个在它们看来还很陌生的品牌的信任，这对于迈开国际化步伐的联想品牌是一次成功的品牌宣传和推广。

　　与此同时，为了能够立体化地发挥竞技体育项目在营销中的积极作用，联想深化了以体育营销作为联想全球品牌推广的整体战略。李岚表示，联想将以奥运为主轴，以特定赛事为补充，采取赞助、合作等多种方式，通过整合传播，在长时期内保持全球受众对联想的注意力持续、平滑地上升，从而推动联想品牌的稳步发展。这期间，联想每年都会签约一批奥运冠军和世界顶级体育运动队，上演一个又一个精彩的体育故事。

　　进入2007年的联想，更是紧锣密鼓地推进其作为奥运顶级赞助商的活动计划，活动频繁程度、规模影响范围都是前所未有的，这意味着联想面向2008年的奥运战略进入全面实施阶段。

　　2007年3月27日，2008年北京奥运会倒计时500天之际，联想宣布完成了向北京奥组委集成实验室的第二阶段硬件供货（共三个阶段），提供了包括笔记本电脑、台式机、打印机等在内的700台IT设备。当天，联想和CCTV联合启动“奥运倒计时”节目，这一节目将一直持续到2008年8月8日奥运会开幕。4月26日，北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想成为2008年北京奥运会火炬接力全球合作伙伴，同时由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。由此联想成为奥林匹克运动历史上首家来自中国的奥运会火炬设计单位、首家来自中国的奥运会火炬接力全球合作伙伴。第二天，联想发布科技奥运和人文奥运两大战略、十大奥运计划……

　　6月23日，继北京奥组委发布火炬手选拔标准之后，联想在北京启动奥运火炬手、护跑手全国公开选拔活动，寻找具有不断探索、超越奥林匹克精神、为创建和谐家园作出贡献的人。联想同时公布了濮存昕、申雪、赵宏博、孔祥瑞、王顺友等首批5名提名联想奥运火炬手和张胜凯、王一硕、孙涛等首批3名提名护跑手名单。与此同步，联想火炬巡展、全国店面以及官方网站等一系列火炬整合传播计划正式发布。

　　这其中，联想的奥运火炬发布和奥运火炬手选拔计划赚足了大众的注意力，尤其是后者给了普通公民一个圆梦奥运的机会，不仅发扬了奥运人人参与的体育精神，同时也让联想的品牌美誉度和好感度有一个提升。

　　李岚对此表示：“体育营销给联想带来了丰厚的回报，一方面联想品牌借助体育这种无国界的语言走向海外，品牌知名度迅速提升，这在国际奥委会的品牌调研数据里面有很明显的证据。另外，通过奥运营销，联想的产品和技术经受住了考验。最关键的是，品牌大幅提升会更加明显地在业务增长中得到体现。”

　　联想一直在借体育、奥运讲述着一个又一个关于联想品牌的故事，看来，联想这艘大船在奥运的东风中将越走越远。

　　

　　

　　李仁杰

　　李仁杰，高级经济师，兴业银行行长兼董事。从2004年并购佛山商业银行的大手笔，到与中小银行建立银银平台的创新型合作互补发展模式，李仁杰带领兴业银行从一个地区性商业银行转变成一个全国性银行，使其成为国内增长速度最快、发展最有特色的股份制商业银行之一。

　　带领兴业银行走向个性化

　　2007年2月5日，对于兴业银行行长李仁杰来说绝对是个令人振奋的日子。这一天，这家在中国盈利能力首屈一指的股份制银行在A股上市，以每股15.98元的高发行价，募集资金总额达159.9598亿元。这笔资金无疑会给兴业银行的全国市场发展战略插上了一双翱翔高飞的翅膀。

　　数年前李仁杰就意识到，同业并购已成为不可逆转的潮流，由此兴业银行将同业并购确定为未来发展战略之一。自2001年起，兴业银行便通过并购信用社，陆续在江浙地区设立分支机构，延伸其在长江三角洲的网络布局。2004年，兴业银行更是斥资4.3亿元并购佛山市商业银行，在佛山、东莞、顺德和南海设立机构，与广州、深圳等原有机构一起，业务覆盖了整个珠江三角洲。尔后，将部分业务板块部门迁移或设置到北京、上海等金融市场和金融人才密集的地区，兴业银行完成了从一个区域银行到全国性银行的基本布局。

　　而为了避开四大银行的优势，凸显商业银行灵活、反应快的优势，兴业银行于2005年正式启动与区域性城市商业银行和农村信用合作社的合作计划战略，通过向小银行输出产品、技术、服务，实现与中小银行的共同发展。

　　在李仁杰看来，中国的银行不可能最后并成几家大银行，这不现实，因此必然会存在很多社区型银行，而在大型银行夹缝中谋生的中小银行，其最大的短板往往来自网点和产品线的缺失。兴业银行与中小银行的合作不会存在竞争，而是互通有无、取长补短。于兴业银行而言，延伸服务网络，在有合作机构的地方就可以不设网点；对于区域性中小银行而言，可以借助兴业银行的网络支持其客户在全国各地办理业务，可以借助兴业银行开发的产品更好地满足客户需求，在共同建造的金融服务价值链中，大家可以各取所需，互利共赢。目前，兴业银行已经与80多家战略合作银行签约。

　　通过外部并购与合作，成功地推动了兴业银行市场范围的扩大和在产品创新，实现了价值最大化。而并购之后，兴业银行的内部整合也在同步推进中。国内商业银行过去实行的是分支行管理体制，这种体制有利于充分调动分支机构的积极性，在特定的历史阶段发挥了重要作用，但面对新的竞争环境，其弊端也日益显现。比如，有的分行为了追求短期利益而忽视长期目标，经营基础不够扎实，等等。为此，兴业银行开始推行事业部制度，兴业的授信审批、风险管理、财务管理、内部审计和IT系统等都实现了垂直化；在业务条线方面，零售业务也实行垂直化管理；其他业务如资金交易业务等实行集中管理。李仁杰表示，兴业银行未来的组织架构将是矩阵模式，既有水平方向以分行为单位的块块管理，又有垂直方向以业务条线为核心的条条管理，通过流程再造，能集中的业务和职能都要集中。

　　目前对于各个银行一直在抢夺的信用卡业务，兴业银行却表现得比较冷淡。李仁杰说：“中国的信用卡市场很大，但盈利模式仍有待探讨。信用卡究竟靠什么赚钱？除非客户自己有需求，否则兴业银行不会强推自己的信用卡给客户。”而对于另一块更为炙手可热的房贷业务，兴业银行表现得更为谨慎，其在兴业银行的业务比例中所占的份额相比其他商业银行要小得多。

　　李仁杰坦言，走个性化发展之路很难，在发展过程中，兴业银行既要努力寻找特色，又不能过早地把其他业务放弃掉，兴业银行将重点发展零售银行和中间业务，使其在未来几年里占到30％左右的比例。转型仍在继续，面对横亘在前面的国有四大银行、已经涌入中国的外资银行，还有那些比自己强大的招商银行等股份制银行，对于兴业银行来说，或许真正的考验才刚刚开始。

　　

　　

　　

　　马鉴康

　　马鉴康，福建省经贸委副主任。在他的牵头下，福建九个设区市市长签署协议，成立福建营销联盟，共同为福建省工业品开拓市场，提高闽货的市场占有率。这个组织的成立标志着中国区域营销上升到了一个更高的境界，引起了社会各界的高度关注。

　　区域营销的重新定义者

　　很少见过官员如此热衷于营销，但马鉴康就是其中一个。这个声音洪亮、思维活跃的政府官员，经常不自觉地站在企业家的角度思考和判定政府事务。他说，如果不是机缘巧合，自己现在应该是一家集团公司的老总。如今已是福建省经贸委副主任的他，仍然保持着企业家的风格：务实、敏锐而极具市场观察力。他希望自己领导的部门，不仅要当好福建企业的保姆，而且要成为它们的营销伙伴。

　　戴维·奥斯本和特德·盖布勒在《重塑政府》一书中描述了企业家政府的代表性特征：企业家政府是起催化作用的政府，是掌舵而不是划桨，是以市场为导向的政府，是竞争性政府，是讲效率的政府，是受顾客驱使的政府，满足顾客的需要而不是官僚政治的需要。

　　这段经典释义为福建营销联盟的成立提供了理论基础，也促使马鉴康对区域营销做出更深层次的思考。他认为，营销过去是单个企业的问题，但在区域经济一体化和全球经济一体化日趋加剧的今天，营销更是政府和地区所不得不面临的新课题。

　　马鉴康认为，从主导到服务是大多数开明政府给自己的定位，但在全球化浪潮下，一些歧视性法规、垄断协定、社会偏见与文化偏见等非市场因素，让企业很难用4P、4C等纯市场力量去解决，它需要“产地”政府和“销地”政府进行良好的对接和互动。

　　基于此，福建营销联盟应运而生。在马鉴康的主导下，这个半官半民的组织，主要职能是政府、行业协会、企业三股力量拧成一股绳，为众多处于低端竞争的福建工业品寻找销路，从而将“失灵”和“低效”的市场变成高效市场。

　　它不仅突破了传统营销的界限，赋予了政府营销新的内涵，而且重新定义了一个新的政企关系：它既在市场规则之内，又符合“不干预”原则。这是一种“区域营销”的新理念，它牵涉到政府职能的调整、行业中介组织的发育以及政府、行业中介组织、企业营销观念的转变。在这个意义上，福建营销联盟无疑具有革命性的意义。

　　

　　

　　史玉柱

　　史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新闻,史玉柱说吧)，安徽人。1989年研究生毕业后“下海”，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件获得成功。1992年成立巨人高科技集团，注册资金为1.19亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪第8位，而且是唯一依靠高科技起家的企业家。2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。现任巨人网络董事局主席和首席执行官。

　　以保健品模式卖网游

　　史玉柱的传奇性再次在巨人网络的成功上得到了体现。

　　11月1日晚，巨人网络在美国纽约证券交易所挂牌上市。身为巨人网络有限公司董事局主席、首席执行官，史玉柱身价飙升到500亿元人民币。“巨人”再现辉煌。

　　史玉柱称，近10亿元的融资将用于产品研发，提升营销网络，购买更好的服务器以及收购国内一些优秀的开发团队。但是，他又表示绝不会把资金投入到保健品业务的发展中，也不会再用这些资金重新建起曾经失败的巨人大厦。

　　“如果非要说‘巨人’为何成功，那是因为史玉柱本人有一种打不死的精神和良好的心态。”业内一位人士感慨。“我觉得失败了之后可能有两种人，一种人是精神上被打击得太狠了，一蹶不振；另外一个是失败了，但是精神还在，顽强的精神还在，只要精神还在，完全可以再爬起来。我一直有一个概念，失败是成功之母，成功是失败之父。”在上市当晚，史玉柱这样总结自己。

　　正是这种锲而不舍和打不死的心态，让史玉柱一次次直面巨大的风险，也抓住了关键的机会，再次迎来“巨人”的辉煌。

　　从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱从一穷二白的创业青年，到全国排名第八位的亿万富豪，再到负债2亿多元“全国最穷的人”，最后到随巨人网络在美国纽约证券交易所挂牌上市。在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。

　　

　　

　　

　　丁志忠

　　丁志忠，1970年出生，17岁进入商海，现为安踏（中国）有限公司董事局主席兼CEO。2006年年底因“勇于开拓，倾力打造民族体育品牌”而成为第17届“全国十大杰出青年”中唯一的一位民营企业家。2007年7月10日，安踏体育用品有限公司在香港上市。

　　打造大众喜欢的草根品牌

　　21年前，他带着向父亲借来的1万元钱，北上京城，向鞋铺兜售了600双从家乡带来的皮鞋。21年后，他领导下的安踏体育用品有限公司（以下简称安踏）在香港上市，成为2007年媒体和同行关注的焦点。他就是安踏总裁丁志忠。

　　丁志忠用“速度抗击规模”、“广告轰炸+地面战争”方式开创了“中国式营销”的先河，并在这个明星时代赋予草根阶层以自己的梦想，而他自己，则离世界鞋王的梦想也越来越近。

　　丁志忠踌躇满志地宣告：永不止步的草根文化将是安踏重新确立的品牌战略精神。而这正是2007年安踏市场营销工作的重心。

　　“我们不要把草根理解得很低档，草根品牌其实是大众能够接受的并受到大众喜欢的品牌。”

　　这和安踏的广告诉求如出一辙。从孔令辉信心十足的“我选择，我喜欢”，到草根一族的“让世界的不公平在我面前低头”，安踏的广告诉求是：没有过人的天赋、没有显赫的背景、没有雄厚的资金支持的平凡人，在一次次的失败面前，不屈不挠。

　　或许人们早已习惯了体育品牌广告中一张张大众所熟悉的明星脸，继而认同了所谓的“明星效应”。当安踏一改常规，将“平民面孔”和一幕幕生活中的运动场面大胆地放在新广告片中的时候，很多人不禁为安踏捏了一把冷汗。

　　然而，这则相对于中国本土传统的运动品牌广告有点长的广告不仅没有让观众失望，更没有让安踏失望。随着新广告片的播出，安踏的品牌形象焕然一新。很多人认为这则广告的视觉冲击力和节奏感很强，张扬甚至挑衅的广告语所传达的励志精神给人留下了深刻印象。

　　在连续6年蝉联年度运动鞋市场综合占有率第一名后，丁志忠举起了草根营销的大旗，并迅速捕获了大批年轻消费者，安踏那首广告歌《We Will Rock You》甚至在网上受到了粉丝们的热烈追捧。

　　

　　

　　陈东兵

　　陈东兵，安徽华泰集团下属子公司安徽洽洽食品有限公司总裁。安徽洽洽食品有限公司成立于2001年，总部位于合肥，下辖五大生产基地和60个分公司、驻外机构，是华泰集团最大的子公司和国内最大的炒货企业。以瓜子为代表的洽洽炒货系列、以饮料维多力为代表的维多力果酸饮料系列和以早餐派为代表的洽洽烘焙类食品系列，构成了华泰集团的支柱产业。在陈东兵的领导下，洽洽食品有限公司通过工艺创新，开创了煮制香瓜子的先河，成为中国瓜子品牌的领头羊。

　　让“洽洽”快乐起来

　　在瓜子市场，提起洽洽，几乎无人不知。一个看似没有技术含量和不起眼的小行业，却成就了洽洽这样一个家喻户晓的品牌，销售额达到10亿元。

　　当众多瓜子企业还热衷于传统的炒制工艺时，洽洽却在关注吃瓜子的人的苦恼：吃瓜子手会脏，并且吃多了炒制的瓜子会上火。洽洽通过工艺创新，以煮制方式制作香瓜子，解决了上述问题。虽然在工艺上并不是很复杂，但因为是第一家，洽洽很快引领了瓜子行业的消费潮流。

　　紧接着洽洽采取了导致它能够领先竞争对手的“文化营销”手法，针对缺乏品位的瓜子行业，确立了“洽洽=快乐”的品牌定位，推出了颇具艺术情调的纸袋包装，精心设计了图文并茂、印刷精美的金陵十二钗、唐诗宋词文化卡片。这些卡片既可欣赏，也可作为艺术品收藏，为洽洽品牌添加了浓厚的文化内涵。此后，洽洽还衍生出幽默系列卡片并常年举办“袋袋有奖”促销活动。虽然招数并不复杂，甚至是略显简单，但因为是第一家，洽洽得以与其他瓜子品牌拉开距离。

　　对于瓜子这种购买比较随意的休闲食品，渠道的占领才是最终实现从产品到品牌跳跃的关键。洽洽对渠道的精耕细作，重点放在经销商身上。为了吸引渠道商，洽洽特意推出了一种纸箱包，每箱装有2元现金，这种做法大大满足了经销商快速赚钱的心理。为了抢占KA卖场，洽洽采取“农村包围城市”策略，集中在超市的周围布点设防，将超市严密地包围起来，从而达到影响KA卖场的目的。为了让超市降低进场费，洽洽牵头成立了炒货联盟。经此事件之后，洽洽的品牌知名度和美誉度大增。

　　不过，“洽洽=瓜子”的品牌印迹，却成为禁锢洽洽品牌发展的沉重枷锁，直到现在洽洽还没有叫得响的其他品类产品出现或许是个佐证。毕竟，知名度如此之高的品牌，仅仅局限在瓜子这个小行业，多少会有些资源浪费。如何由一个纯粹的瓜子品牌转变成一个食品品牌，是陈东兵迎接下一次成功时需要破解的难题。

　　

　　

　　黄启均

　　中山华帝燃具股份有限公司总经理，1962年10月出生，大专学历，高级经济师，中山大学MBA，为中国燃气具第一品牌华帝的7位创始人之一。

　　首创“奥运家庭”概念

　　黄启均曾被人称为“营销鬼才”，1992年，7位合作者共同出资组建中山华帝燃具有限公司，7位合作者各擅所长，多喝了三五斗墨水的黄启均出任营销副总经理，主管营销、品牌工作。本来是矮子里边选高，不承想，黄启均对营销颇有天赋。他先是花了资本金的近三分之一，弄了个当时大多数人都不以为然的CIS企业形象识别系统。随后黄启均又引领了全国范围内的“刷墙”运动，沿着京广线把不为人知的华帝“刷”得名声大噪。黄启均深得营销三昧，创造性地提出了“一把盐”资源集中理论、“利益共同体策略模型”、“决胜终端饥饿布点法”以及“诚信、责任、创新、共赢”的企业文化理念，这些营销策略及手法的创新让华帝在中国民营企业平均寿命不到3年的大背景下，已经有滋有味、有声有色地潇洒了15年。如今，华帝已经被业界视为民营企业的一个标本。

　　华帝草创之初，曾有人预言华帝头脑发热、先天不足，不出3年就会散伙。然而华帝却从未放慢前进的步伐，不停地超越，超越竞争对手，超越自我，到如今已成为中国燃气具行业的领导品牌和先锋，年销售额高达12亿元，并且连续十几年稳坐灶具行业的龙头位置。2006年4月28日，华帝签约成为2008年北京奥运会燃气具独家供应商，走上国际化发展之路。

　　如火如荼的奥运营销，成为黄启均发挥营销天赋的新舞台──目光敏锐的黄启均在北京申奥成功后的第一时间与奥组委联系；花几十万元请专业调研公司调研，明确华帝奥运营销的战略目标；围绕北京奥运会调整华帝的组织结构，重新构建企业文化；首创“奥运家庭”概念，以“华帝·CCTV奥运家庭进行时”作为奥运营销的主要载体，整个传播工作井然有序、有条不紊。

　　具体成效如何？当然是见仁见智，只是远未到盖棺论定的时候。但正如华帝奥运品牌推广部员工所言，因为奥运家庭的概念被众多企业复制，“我们恨不得去申请一个‘营销专利’”。不可否认的是，黄启均又一次显露了其“营销鬼才”的本色。

　　

　　陈斌

　　陈斌，希望集团董事局主席助理、大陆希望集团总裁，文学学士，经济学硕士，获博士学位，于2003年被评“中国创业十大新锐人物”。

　　把希望做成中国的GE

　　“如果一个企业在两三分钟之内讲不出主业是做什么的就是失败的，那我五分钟也讲不完。我们是一个典型的多元化企业。”陈斌如此介绍大陆希望集团。

　　事实上也确实如此，它现在不仅做饲料，其涉足的行业还包括房产、旅游、电力、变频空调等几十个行业，要在短短的两三分钟里介绍完确实不容易。

　　作为刘氏兄弟开创的希望集团的第二代领军人物，陈斌的目标是把希望集团做成中国的GE。

　　1995年，希望集团明晰产权、资产重组，此后建立了四家二级集团，刘氏四兄弟各领一家分头出击。值得一提的是，分家后的四兄弟，在各自主业的基础上都走上了多元化之路。

　　陈斌则追随岳父刘永言开拓大陆希望集团的业务。从1997年年初正式涉足变频器，大陆希望集团的产业版图如今已经扩展到中央空调、电子、电力、化工、建筑、酒店等领域。这与以多元化著称的GE有异曲同工之处。

　　“我们并没有刻意模仿GE，只不过是在摸索中走出一条适合我们自己的和GE一样的多元化路子。”陈斌说。

　　GE前总裁杰克·韦尔奇有一个很有名的“数一数二”理论，GE选择进入的企业也一直遵循这个原则，没有做到行业第一或第二的企业都会被GE抛弃。这一点与大陆希望集团的企业精神异曲同工。

　　“我们选择进入的企业，它要不就是第一，或者有潜力争取第一。当然，这个第一可能是区域的，可能是全国的，也可能是世界的，我们总会努力把这个第一的层级往上提。”陈斌说。

　　4月6日，在“2007中国自动化产业世纪行”颁奖典礼上，大陆希望集团名下的“森兰”变频器被专家组确认为“中国国产变频器第一品牌”。

　　除了核心技术，企业当然要有高超的营销技能。陈斌讲了自己的心得：“‘森兰’有一个口号：森兰就是服务。‘森兰’要求自己的服务达到‘森兰保姆’级别，这是‘森兰’精细化服务的一种理念。虽然在高端产品上‘森兰’变频器与国外知名品牌相比还有一定的差距，但是在服务方面，‘森兰’可以说是相当自信的，这也是用户公认的。”

　　看得出来，这个学财务出身的陈斌确实是一个营销高手，深得营销三昧。

　　

　　

　　翟美卿

　　翟美卿，1964年4月出生于广州，籍贯山东。美国TULANE UNIVERSITY管理学硕士。现任香江集团总裁、南方香江集团总裁、金海马集团董事长。

　　在2004年、2005年和2006年“胡润(胡润新闻,胡润说吧)版”慈善排行榜上，翟美卿夫妇都名列前茅（2004年第十四位，2005年第五位，2006年第七位）。翟美卿夫妇在各种官方的慈善评选中也频获殊荣─中华慈善奖、中国儿童慈善家、中国消除贫困奖。

　　2004年，翟美卿名下民政部批号为“001”的全国第一家私人基金会“香江社会救助基金会”成立。

　　无招胜有招的公益营销

　　虽然年年上各种财富、慈善排行榜，但翟美卿觉得“不痛不痒”。在她看来，当一个人有了足够的物质基础的时候，剩下的钱，“不花就不是你的钱”，所以，花钱对于她来说成了一个任务。别人都在盘算着如何环游世界，享受人生，而她想的却是如何“办好实业，回报社会”。

　　从最开始随意地几万元、几万元地捐，到后来成立全国第一家私人基金会“香江社会救助基金会”；从偶然的回馈到自发自觉，系统地将慈善当成一项事业，翟美卿越来越乐在其中。

　　翟美卿希望能将5000万元的原始基金滚雪球一般最终达到10亿元的规模，她希望能帮助更多的人。她在许多场合说，她记得在广东英德一个石灰岩地区，为一个有了新鞋子的小姑娘的灿烂笑容而感动的事情。可有人评价说，她这样做，是名利双收，意思是说她在作秀，做慈善既会得到一个好名声，又会获得税金减免。翟美卿反驳说：“你愿意拿几千万元去作秀吗？”

　　不过，翟美卿又老老实实承认，最开始，企业盘子小的时候确实考虑过回报，而且一个有责任、有爱心的企业，别人更愿意合作；但是当企业越做越大，一个一个目标都实现了的时候，金钱就只是数字概念，而少了触动感。她说：“心的富足才是最重要的。”

　　做慈善全出于一颗纯美、善良的本心的翟美卿可能没有想到，或者根本不愿意去想，慈善、公益事业给香江集团带来了什么好处。可事实上，很多人熟悉翟美卿，并非因为她是的香江集团的总裁，而是因为她的一系列捐资助教、扶贫赈灾等社会公益事业活动。

　　最开始做家具批发，然后创立全国首个仓储式家居连锁金海马，再到多元化经营，进军房地产，开发出“中国名盘”锦绣香江花园、翡翠绿洲等明星楼盘，一直以来，翟美卿都把营销做得有声有色。而当公益营销成为一个被热炒的概念，当众多企业情愿或者不情愿，发自内心或者“心怀鬼胎”地做慈善，标榜企业的社会责任感时，翟美卿已然先行了几大步，别人“拘于形”，而她却“无招胜有招”。

　　王学海

　　王学海，1974年8月出生，武汉大学经济管理学博士，现任人福科技董事长兼武汉杰士邦卫生用品有限公司董事长。1997年担任人福科技市场部部长，2003年担任人福科技总裁，被誉为“国内最年轻的上市公司总裁”。

　　以日用品模式销售安全套

　　在王学海的倡导下，武汉杰士邦卫生用品有限公司（以下简称杰士邦）成为第一个以日用品模式销售安全套的品牌。在一个不为人知的行业做品牌，事件营销是一条捷径。

　　最初两年，王学海要偷偷摸摸、见缝插针地给安全套做广告。但每次努力几乎都以失败而告终，尽管杰士邦的广告富有创意而隐晦，但由于安全套属于国家控制行业，这些广告多则几十天、少则不到一天就会被工商局勒令撤掉。不过，无心插柳柳成荫，几乎每次撤广告事件都会成为公众关注的焦点。与其受到围追堵截，不如转移战场。王学海决定在香港凤凰卫视、无线电视台投放品牌广告，此举与撤广告事件共同作用，使杰士邦花了极少的钱却收到了非同寻常的传播效果。

　　与此同时，王学海也加强了对公益营销的投入。知名度可以通过炒作来提升，但美誉度则应该建立在社会责任之上。每年12月1日国际“艾滋病”日这一天，杰士邦都会与各地计生委及艾滋病协会合作，在全国范围内举行大型安全套派发活动。同时，原本低调的王学海也频频出现在央视的“中国人口”“健康你我他”节目中，参加关于预防艾滋病的专题讨论，巧妙运用公益事业提升杰士邦的品牌美誉度，培育消费者的消费意识。

　　“杰士邦是国内第一家以商超为渠道的安全套品牌。”王学海最为自豪的是开创了一个新的渠道。虽然在商超卖安全套是一个国际惯例，但在中国却没有先例。王学海决定剑走偏锋，将杰士邦的销售植入药店和商超。王学海以家乐福为试点，开始了他艰难的渠道创新，而摆在眼前的最大难题莫过于申办医疗器械许可证。“刚开始向药监局申请办证，确实很艰难，但拿到药监局的批文后，我们就成为了家乐福的独家供应商。”这天然的门槛将众多竞争者挡在了门外，也让杰士邦拥有了得天独厚的竞争优势。

　　不久，尝到甜头的杰士邦开始在渠道领域跑马圈地，一跃成为安全套行业第一品牌，远远超过了对手杜蕾斯。如今，杰士邦直接掌握、控制的销售终端多达2万个，遍及药店、商超和便利店。

　　

　　任勇

　　任勇，1963年12月9日出生于江苏无锡。历任东风汽车公司南方事业部总会计师、东风车城股份有限公司副总经理、深圳东风置业有限公司总经理，广州风神汽车有限公司总经理，现任东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理。

　　永远领先半步

　　或许是在十堰汽车城生活、学习的经历，让出身于财务的任勇也能出任汽车公司高级管理职务，这与那些被描绘成“指甲缝里有油渍、手背上有热气管划伤痕迹”的技术出身的高级管理者完全不同，任勇独特的专业背景使得他天然地不拘泥于细枝末节，让他有了更为开阔的视野。

　　这种开阔的视野显现在他对整体市场的把握上。早在创造风神“神话”之时，任勇对本土市场精准把握的能力就为人所称道。2000年3月，他走马上任风神汽车有限公司总经理，他的手头只有区区2300万元，硬是靠着这笔钱，创下公司资产超过26倍的超常规发展的奇迹，风神汽车有限公司成立3年后，资产从1.3亿元飙升至70亿元，累计利润超过40亿元。

　　伴随着中国汽车工业历史上合作规模最大、层次最深、领域最广的合资项目东风汽车有限公司的成立，任勇有了新的角色：东风汽车有限公司副总裁，东风日产乘用车公司副总经理。

　　然而，随之而来的则是任勇的“炼狱”。合资不合心。文化，这一看似虚无缥缈的东西硬是让东风日产乘用车公司摔了一个跟头。在研发、生产上有优势的日方管理人员管营销，而熟悉本土市场、素有营销专家之称的任勇却分管了生产，合资所应有的优势互补变成了“取短补长”，各自的长处被抹杀殆尽。

　　好在文化再造后，任勇回到了自己所擅长的岗位，东风日产乘用车公司也来了个华丽转身：7月3日发布的中国乘用车市场2007年上半年度销量排行榜显示，东风日产乘用车公司上半年的销量达到128168辆，市场占有率提升到5.88％，累计排名从2006年的第9位迅速跃升至行业第6位。

　　而任勇在营销活动中一以贯之的就是其在多年的市场运作中形成的营销思想：领先半步。“做汽车营销必须基于对市场有清晰的认识和判断，只有顺应市场变化，理解消费者的需求，打动消费者，才能做好汽车营销。”任勇说，“领先一步不行，不领先更不行，只有领先半步才是最适合中国市场的。世界上没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端，市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，比一般成熟市场要复杂得多。要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是同时又不能超前那么多，如果超前太多，市场不成熟，商家就要为培育市场付出太大的代价。”

　　

　　王俊岭

　　王俊岭，新疆百富餐饮管理有限公司总裁，通过挖掘新疆古老的楼兰美食配方，将自己的产品演绎为独具特色的“百富烤霸”，创造了健康营养、时尚美味的百富大漠烤鸡和馕比萨文化。短短几年，他一手缔造的“百富烤霸”在国内和海外已拥有六十多家连锁店。

　　以地域特色营销全国

　　回想在11年前初创业时，只有2000元资金和一位员工的王俊岭，站在由一大堆袋装水泥垒起来的“制高点”上发表了创业前的第一次演说：“我有一个梦想，就是在未来的公司内造就100个百万富翁……”现在，王俊岭的这个愿望已经不是“百富”了，因为他发现，要完成中式快餐连锁的全球化梦想，“百富”已经远远不够。

　　在经营“百富烤霸”初期，王俊岭就深刻地认识到，中国快餐业要创出自己的名牌，首先要实现食品核心技术的机械化、自动化，否则就无法快速复制，形成规模。王俊岭通过挖掘新疆古老的楼兰美食配方，将自己的产品演绎为独具特色的“百富烤霸”，从新疆本土的历史文化资源中寻找到新的经营支撑点，并赋予这种传统资源以现代特征，使其符合市场的实际需求。在西安、重庆，“百富烤霸”的餐厅大多选择在肯德基的附近，直接与全球快餐巨头面对面对垒，现在已利用自己的差异化定位站稳了脚跟。

　　目前，“百富烤霸”覆盖了新疆的主要城市，在西安、重庆、郑州的加盟体系也已建立。对于想布局全国市场的王俊岭来说，依靠自己的力量发展显然太慢，连锁加盟势在必行。“百富烤霸”依靠的不仅是食品的美味和健康，更重要的是与同类品牌加盟店相比，由于“百富烤霸”采用的是非油炸烹饪方式，无需油炸所需要的操作空间和工序，因此可以比炸鸡店节约60％～70％的后厨面积；在用料成本上，由于无需使用油和面粉等原料，又可以省下30％左右的成本，这种总成本领先的优势给加盟商留下了更大的利润空间。依据王俊岭的发展战略，未来一到两年内，“百富烤霸”将在广州、成都、石家庄、沈阳、长春、济南等城市相继开店。王俊岭相信，北京、上海的消费者在不久的将来就会对“百富烤霸”不再陌生，因为在“百富烤霸”的市场版图上，北京、上海已被标示为重要的战略高地。

　　

　　

　　2007中国营销年度专业精英

　　

　　孙先红

　　孙先红，中国著名营销策划人，蒙牛发起人之一，蒙牛集团副总裁，小肥羊董事，内蒙古先行广告公司创始人，中国航天基金会顾问，中央电视台广告部顾问。首届“中国十大杰出营销经理人”之一、“中国十大策划专家”之一，著作有《蒙牛内幕》等。他的中小企业快速成长之道完全颠覆了“中小企业很难做强、做大”的悲观言论；他拒绝那些所谓大师的深奥理论，无门无派，传道解惑通俗易懂；他永远保持平易近人和真诚的个性，每次演讲他必说的结束语是：每天一斤奶，强壮中国人！

　　“不放弃任何一个能够跟消费者接触的机会”

　　近几年孙先红经常活跃在各个高峰论坛上，用他那充满激情、富有幽默感的演讲，讲述深刻而又通俗的品牌和营销观。看到他那一头花白的头发，以为他的年龄至少在50岁以上，而后得知其是20世纪60年代生人，令人有些不太敢相信。“我这头白发是因为操心太多。”孙先红半开玩笑地说。这多少印证了孙先红十几年来在营销界成名的背后付出了外人难以想象的心血。

　　孙先红拥有各种名目的头衔，但其中最为耀眼的头衔是蒙牛集团副总裁、小肥羊董事。蒙牛这个舞台，是孙先红的事业真正起步之处，他创造了一波又一波令业内外称道的成功营销案例，在蒙牛数十倍成长的同时，他也声名日隆；在小肥羊这个后起之秀的餐饮连锁大腕身上，孙先红再次验证了自己作为一个营销人的超强策划能力和超前的市场眼光，财富和名气随之增值。

　　1994年前后，孙先红创立了先行广告公司，凭借着敢想敢做的冲劲，接到了第一单业务，是为伊利开拓武汉市场出谋划策打先锋。“当时没有太厚的背景实力，就是有一些想法而已。”孙先红后来回忆。经过调研，他发现武汉市场如果按照传统的广告策略，投入的费用至少是包头的10倍，更何况伊利的预算本来就不高。一天孙先红偶然间看到，西汉和亲出塞的昭君竟然是湖北人，这给了伊利出师武汉一个绝好的营销契机，他策划出“昭君归故里，伊利送真情”主题活动，取得了以小搏大的市场效果。这对于孙先红来说，不仅仅是一次成功案例，更是获得了伊利的信任，也深得牛根生(牛根生新闻,牛根生说吧)的信任。孙先红应邀成为兼职的伊利品牌策划部部长，这也为他以后策划更多的经典案例提供了一个更大的平台。

　　而后牛根生创立蒙牛品牌，孙先红成为发起人之一。初期的蒙牛虽然在资金等方面的实力都无法和伊利比肩，但必须“一炮而红”，孙先红受命担当起蒙牛开局的营销传播大任。孙先红随即运用比附策略，推出“创内蒙古乳业第二品牌”大型营销活动，获得了非同寻常的传播效果。在此后的数年间，孙先红担纲策划了“中国乳都”品牌营销，以及策划了蒙牛酸酸乳超级女生娱乐营销、蒙牛冠名航天员专用牛奶事件营销等成功案例。当被问及成功秘诀时，孙先红道出了他这么多年来的“营销秘诀”：“我不放弃任何一个能够跟消费者接触的机会。”

　　“我们要卖什么产品给消费者？我们怎么做消费者才能认同？我们怎么诉求消费者才会认可？”这是每一个营销人都应该思考的问题。在家家都想做并且都在做品牌的时候，好产品常有，抓人眼球的好概念也随处可见，但真正的成功者却寥寥无几。孙先红说：“再好的产品如果不与注意力与瞩目相结合也创造不了社会价值。现在社会上的信息量是无限的，而注意力是有限的，有限的注意力在无限的信息中会产生巨大的商业价值，注意力中有财富，而且必将引起财富的大转移。”

　　

　　

　　高峻

　　高峻，梅高（中国）创意咨询有限公司董事长，致力于品牌营销和传播策略的研究，为国内外众多著名企业担任发展策略顾问，是品牌“圈脑理论”“品牌生态理论”创立者。其领导的梅高（中国）创意咨询有限公司致力于为中国品牌建立市场领导地位。他多次应邀参加国内外评比，屡获殊荣，并发表多项专论。高峻于1998年荣登《世界名人录》，2003年荣获“中国当代杰出广告人”称号、“中国广告业年度十大广告公司经理人”、“首届中国广告年度人物”称号。

　　把客户当作自己人

　　11月1日，高峻的名字再一次出现在“科特勒·标杆20”中国营销荣誉大奖颁奖典礼上。作为梅高（中国）创意咨询有限公司（以下简称梅高）董事长，他记不清楚这是第几次领奖了。梅高从1989年发展至今，走过了风风雨雨，也收获了累累硕果，得失之间，高峻已经处之淡然，不变的是他对事业的执著和对客户的热诚。

　　在他看来，人和企业是靠创造价值成功的，如果不抓住机会，即使付出10倍的代价也会失败。梅高的竞争力在于有效整合，通过洞察力帮助客户找到市场机会。梅高发展了一套“六维一点突破”工具，以此发现企业真正需要改善的地方。“我们深刻认识到，服务好本土客户不能只靠广告技术，必须有企业家的胸怀和视野，站在更高的层面系统思考企业与市场的问题，寻找突破的机会，而这个突破往往不是广告层面的。”高峻说。

　　梅高的客户认为，梅高所提供的价值超越了“广告”的范畴，它包括产品的创新思考、市场的价格体系维护、通路政策的推广以及终端控制管理计划，甚至人力资源与资本市场的策略建议。“总之，你要成为企业家真正的朋友和拥有智慧的生意伙伴，站在他们的立场上与他们交流思想、发现机会、推进企业的发展。他们并不需要你样样精通，需要的是像自己人那样对待他们的事业，一同承受压力，一起追求未来的发展。这也许是今天我们仍能生存的原因吧。”

　　高峻在业内为人称道的还有其品牌“圈脑理论”“品牌生态理论”，他倡导营销与人、社会的和谐统一，认为这才是品牌的长远之道。

　　

　　冯帼英

　　冯帼英，天进整合营销传播机构董事长，中国著名品牌策划管理专家。她于1998年组建的天进整合营销传播机构，先后被评为“中国十大策划机构”、“中国本土广告公司综合实力30强”“中国IAI创作实力50强”，服务过的品牌有美的、民生银行、海尔、金龙鱼、TCL电脑等，不胜枚举。身为厦门大学广告学硕士生导师的冯帼英著作颇丰，著有《品牌快速成长十八法》、《海尔背后》、《海尔终端》、《品牌资产积累十八法》、《中国品牌十大病根》等，广受营销界及策划界、广告界好评。

　　深度介入“整合”战斗力

　　人如其名，在广告传播界，冯帼英绝对不让须眉。

　　最近，与海尔集团的合作让冯帼英收获了一份新的荣誉，她率领天进整合营销传播机构（以下简称天进）策划的海尔整套家电整合营销传播案例获得了2007 年中国艾菲奖金奖。

　　冯帼英介绍说，欧美国家企业早就开始进行整套家电营销，而在中国，整套家电营销的概念才刚刚提出来，在海尔的带动，在天进的大力推动下，才刚刚兴起。她说：“比如，过去消费者可能每一种家电买一种专有的牌子，空调买格力，电视买TCL，冰箱买海尔，我们要将这种理念转变成买全套的海尔家电。”

　　海尔希望它的每一类家电都能够均衡发展。通过自己所带领的团队与海尔深度合作，冯帼英整合了海尔的现有资源。海尔拥有家电企业中最全的产品线和最均衡的产业布局，整合之后，海尔变多元化为一体化，可以充分满足消费者需求，从家电设计与家居环境的匹配、个性化功能以及服务的便捷、统一等方方面面达到了一致。同时，天进还整合了海尔的品牌资产，深入挖掘海尔奥运赞助商和NBA赞助商的身份，推出“买海尔整套家电，看北京奥运会”“HOT新家电消费方案奥运套餐”主题促销活动，将海尔与北京奥运会、NBA水乳交融地联系在一起，使消费者产生购买整套家电产品的欲望。在传播媒介的选择上，则是多种媒介形式同步推进。

　　结果，海尔整套家电整合营销传播方案仅仅推出3个月，就彰显出强大的“战斗力”，在全国各地一共售出10万套；2006年，海尔在全球的营业额达到1080亿元，全球营业额、利润分别比上一年增长8.6%和17.8%。此举也开创了海尔崭新的差异化营销模式，提升了海尔的品牌优势。冯帼英认为，整套家电营销将成为未来家电营销的发展趋势，会有广阔的发展前景。

　　特别值得一提的是，天进与海尔五个事业部一起创造了5年时间增长10倍的奇迹，是为海尔服务时间最长、最有效的团队，双方的合作关系已持续了10年之久。冯帼英说：“天进为什么能走很长的路，这跟我们的深度介入有关。我们在专业层面介入，介入客户的中长期发展战略，介入客户的营销战略。总之，我们给予客户的要比其他策划机构给予客户的更多、更深入。品牌顾问公司、公关公司、广告公司的功能绑在一起，做得越多积累得越多，你就会成为这方面的行家，客户也会更依赖你，这就是一举两得。当然也要不断创新，如果你只是一味地介入，但始终是一种模式和方法，而不去创新，客户也会毫不留情地离开你。”

　　

　　傅博

　　傅博，2004年度“十大新锐策划人”、中国营销高峰论坛发起人之一、入选2006年“武汉十大封面人物”、武汉大学客座教授、国内多家专业媒体专家顾问。

　　策略与资源是营销的命门

　　傅博有句名言：“如果说企业在国际竞争中的地位和角色是反映一个国家和地区在世界的晴雨表，那么营销就是企业的命门；如果说营销是企业的命门，策略与资源就是营销的命门。”

　　在傅博看来，策略和资源好比是软件和硬件，“植入”则是根据实际情况灵活运用。产品策略、组织策略、服务策略、渠道策略、传播策略等都是策略，但很重要的一点就是在各个环节上要做到差异化和创新。他以麦当劳为例：“麦当劳成功的核心，不是单纯意义上的物化的产品，还含有服务、关系、增值以及心理上的需求等很多东西。麦当劳品牌提供的价值，消费者在各个环节都可以享受到，比如说在去飞机场的路上，想吃东西，首选就是麦当劳；哪一天你抱着孩子，孩子闹，麦当劳又成了保姆。”

　　所谓资源，傅博认为，包括政府的政策性资源、媒体资源、知识资源、人才资源、地区差异资源等等，资源是无疆界的。比如利用阿里巴巴这一平台资源一年就可以挣几百万，而且是和全球各地的人做生意。

　　然而策略与资源看似游离于企业“之外”，如何恰到好处地运用和嫁接呢？傅博独创“植入”理念，强调策略与资源的运用和嫁接要科学地“因地制宜”，在符合企业特质的基础上，让其融合、生根、繁衍，融为一体，转化为内驱动力。

　　策略和资源还需要不断发再造和创新。傅博认为突破与创新，首先要从老板开始，老板应该转变思维，打破常规。从电视台记者到企业教练员，傅博从来没有停止过思考和创新。在他的办公室里，摆满了收藏品，在一盆热带植物盆景里，有一个形状奇特的鹅卵石。这位“70后”CEO似乎有着“80后”的好奇与创新。“我们总是热衷于做那些大多数人反对但我们认为正确的事。”

　　他的理想是“用3年到5年时间，培育10个中国驰名商标或者中国名牌”。他还坚持不懈地努力着，尝试着成为中部地区首个营销资源植入专家。这位满怀激情与梦想的年轻人能以营销撬动整个中部地区的崛起吗？我们拭目以待。