被“快”刺痛的中国服装

　　去年，经济学家郎咸平研究ZARA的结论是：ZARA的成功之道并非创新，而是实践了和三星、LG、现代汽车一样的思维，即成为快速反应者。ZARA品牌抓住了女性时装流行热点更新快的特征，出奇制胜。一般服装产销过程从设计到生产，到运输，再到销售的周期为90天至180天，而ZARA的全过程为12天，实现了在一季度内多次产品更新。

　　在欧洲，王良星曾与ZARA有过近距离接触。在他看来，ZARA从服装设计、原材料采购到生产和销售，整个链条的每一个环节堪称完美。“在米兰，当地媒体称我们是中国的ZARA，但我知道，我们和ZARA的差距有多大。”ZARA像个冷血杀手一样以惊人的效率赚得了利润，而多数本土服装企业却深陷入利润变库存的泥潭难以自拔。

　　在西班牙，ZARA有260多家原材料供应商，有20多家的工厂设在西班牙，这些工厂只做染色及裁剪。另外有400间小工厂负责缝制工作，一厂一款，专业化制作。而裁剪好的衣服怎么样送到400间加工厂呢？靠地下传送带传送，400间工厂地下传送带全部加在一起有200公里长。

　　按郎咸平分析，服装行业平均而言每天贬值0.7％，只要提前10天卖出去，就少贬值7％，而毛利率增加13％，谁能减少前导时间（从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间），谁就能够盈利。他列出的关于ZARA的许多数据都让中国同行相形见绌：ZARA实现了12-15天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数的产品都在当季生产，季前生产比例只有10％-15％左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100％；ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有2000款左右；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。

　　从原料购买到产品销售，中国绝大多数服装企业的在产业链构成上和ZARA相同，但在运营效率方面，却难以望其项背。这是让王良星最感慨地地方。凭借缩短前导时间这个撒手锏，ZARA在全世界赚到了巨额利润。

　　企业之间的竞争而不是某个环节的竞争而是整个价值链的竞争，这是企业家普遍接受的观念，但具体到每个链条的价值实现方式，整个流程又如何整合，在ZARA模式在中国产生轰动效应之前，本土服装企业一直难以想象。■