本报记者 郎 朗
12月8-10日,创维中国营销中心的40位大区总经理齐聚合肥。
这不过是一年一度的销售总动员大会,和以往一样,照例安排元旦、春节的旺季销售计划,给各大区分派任务指标。
据消息人士告诉记者,创维中国营销中心已经宣布了一项重要的试点工程,即在广东、广西、福建和天津四省试点分公司法人化、并试行股份制,创维集团将把分公司49%的“虚拟股权”转让给当地的骨干员工,创维总部则控股51%。
一个更重要的变革是,在销售创维本公司产品之余,这4家试点分公司可以承揽销售一些其他品牌的产品,以扩大收入来源,当然限定为创维自身不生产的产品。
“让营销系统的员工自己做老板,寻找新的方式来养活自己,提升业绩。”创维集团副总裁杨东文告诉记者,这是创维此次变革的核心。
渐进式改革
动辄上万人的营销队伍曾是中国家电业的一道亮丽风景,不过随着家电行业利润日渐微薄,这个昔日的制胜法宝如今变成了“包袱”。据记者了解,创维中国营销中心在全国有40个分公司,拥有近万名员工。2006年创维的销售收入接近100亿元,平均每个员工创造的收入为100万元。
相比之下,三星、索尼等外资彩电在中国只有几百名销售员工,销售额却与国产彩电不相上下,尤其进入平板电视时代,其单位员工创造的价值是国产品牌的几十倍。
杨东文坦言,所有本土彩电企业都面临着同样一个难题:分销体系日渐庞大,销售规模并无太大的增长。
事实上,在2006年底给创维数码董事局的3封信中,香港狱中的创维集团创始人黄宏生(黄宏生新闻,黄宏生说吧)就对营销和管理费用的大幅上升表示担忧。
今年5月,创维营销系统进行了第一次变革,将全国原来27个分部取消,而在各地注册成立了40个分公司,授予相对独立的人权、财权、经营权。通过这次变革,创维营销队伍从三级变为两级,完成了第一次瘦身。
今年9月,创维总部向各分公司提出了裁汰冗员的要求,但裁员就意味着放弃部分市场,所以根本无法推行。创维中国营销中心广东分公司总经理黄心仲解释,国产品牌不能像外资品牌那样完全依靠国美、苏宁,要覆盖二、三、四级市场自然需要数倍于对手的销售人员。
早在2006年担任浙江大区总经理时,黄心仲就提出了分公司股份制的建议,但未得到总部的正面回应。但事实上,其建议已经得到了创维集团董事局主席张学斌、创维中国营销中心总经理刘棠枝等高管的认可。
但是从全局的稳定出发,创维直到今年10月才正式同意在广东等四分公司进行试点,杨东文表示,由于彩电业竞争十分激烈,改革要稳妥,不能太急。
开源节流
正在工商注册中的广州创维电器有限公司,由创维集团控股51%,分公司的十多个骨干出资参股49%。
杨东文告诉记者,这49%目前还是“虚拟股权”,主要体现在每年的利润分红上,即创维广东分公司如果业绩好,年终分红时骨干可获得49%的奖励;而总部拿着这些骨干“抵押”的钱,可以弥补一旦出现的亏损。
这样的操作模式,对于创维集团总部来说,并不会因此损失利润。但对于试点的分公司和高管来说,过去那种靠集团总部养活的“吃皇粮”时代已经结束,要想自身的利益不受损,就必须创造出更高的利润。
在杨东文看来,创维1万人的国内营销队伍只销售彩电一个产品显得有些浪费,为此,2007年创维中国营销中心接手了伊莱克斯北部5省的白电产品营销业务。
现在,四家试点分公司也在尝试拓展新的业务。黄心仲告诉记者,广东分公司正在与一些品牌谈判,准备销售一些创维自身不生产的产品,如空调、冰箱等毛利率较高的产品。
记者了解到,一些外资白电企业为了进入国内的二三四级市场,希望借助渠道覆盖能力强的国内彩电企业来完成落地,之前东芝的冰箱、洗衣机产品就与TCL成立了合资的销售公司,而伊莱克斯也找到了创维。
不过,分公司尝试涉足其他产品的前提是把创维彩电的销售做好,创维集团中国营销中心总部在与试点公司高管签署的协议中,明确规定了每年的业绩增长幅度,比如2008年年销售收入要增长15%。
此外,试点分公司还要做好节流的工作,黄心仲表示,“创维的分公司节流并不是要大规模裁员,而是根据业务需要做到人员和资源的最佳配置,当然对于冗员也要坚决裁撤。”
据了解,创维广东分公司目前有300多名员工,创造了创维4%的年销售收入,按照这次试点的目标,这一比例在2008年希望提高到5%以上。
国产家电渠道变革成败
在创维迈出这一步之前,国内的家电行业一直在思索渠道模式的变革,格力最早建立了区域性的销售公司而且取得了成功,而对于彩电行业来说,这样的模式变革却刚刚开始。
黄心仲分析,格力的销售公司主要由各地的经销商投资,格力电器只是派出管理人员并参股,是三方参股的模式,“但这样的模式在彩电业已经无法再推行,因为彩电行业很早就取消了代理制”。
他认为,在没有代理商参股的情况下,由分公司高管参股,他们可以充分享受利润增长带来的收益,高管就更有积极性。
其实在创维之前,TCL多媒体成立了采取经销商加盟制的“幸福树电器连锁”,希望代理一些外资品牌和二线家电品牌在三四级市场的销售,但此模式最终遭到了挫折,今年年初,幸福树被重新划归TCL电器销售公司管理。
黄心仲认为,幸福树是国内彩电企业销售系统功能多元化和社会化的一种尝试,但其失败之处就在于其分销商的定位,最底层的经销商是缺乏诚信的,以追求自身利益最大化为初衷,如果幸福树无法兑现最初的价格承诺,失败就在所难免。
此外,海信等企业早年为了鼓励新兴产业的发展,曾在营销公司试行管理层持股,以海信集团副总裁杨云铎为首的管理层持有部分股权,然而这毕竟是营销系统总部的模式调整,类似创维这样的“自下而上”的渠道变革在国内彩电业还属首次。
创维营销的变革模式已经引起了业内的广泛关注,12月初,康佳多媒体营销事业本部有关人士告诉记者,康佳彩电的营销系统也在进行类似的管理层持股试验。
业内人士认为,在利润日益单薄的彩电业,庞大营销队伍的变革成为必然,创维在这场变革中又走到了前面,其他企业如果不跟进,其核心营销人员就很可能流失到创维。
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