金龙老板李长杰营造计划

　　一个没有文化的民族是一个野蛮的民族，它将会被历史淤积的沙尘所覆盖。

　　一个没有先进文化指导、没有思想内蕴的企业，将不可避免地快速走向没落。

　　金龙集团董事长李长杰认为，一个企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里，表现为员工的热情。

总裁的价值是为员工创造幸福。“总裁一句话不说，但是心里想的、实际做的，是怎样为员工创造幸福。请问员工会怎么想？肯定会说我们就为老板创造更大的幸福！人心是互换的。这是一个朴素的真理，这是一个伟大的平衡。”

　　金龙老板营造计划

　　■文/本刊记者 周云成

　　金龙是一个没有被充分关注的企业。金龙是一个做得比说得多的企业。

　　它几乎不为公众所知，甚至常常被人们误认为是生产客车的“金龙”，但它却是LG、日立、格力、美的、海尔等空调大鳄们的首选供应商，其空调与制冷专用精密铜管产量居世界第一，占全球总产量1/7，超过日本整个国家的产量；

　　金龙董事长李长杰，外界很少能一睹其庐山真面目，但他却是第一个当选为国际铜加工协会董事的中国企业家，是力挽狂澜、为8000名员工带来幸福生活的世界铜管之王；

　　从1994年濒临破产到2006年销售收入103亿元，李长杰和金龙人一起用12年时间创造了一种思想，汇聚了一股力量……

　　李长杰认为，金龙的发展过程其实就是金龙企业文化的形成过程。“理解、支持、忠诚、团结”的企业精神和“尊重、学习、创新、超越”的文化理念，指导着金龙人从奉献文化上升到服务文化，又从服务文化上升到老板文化。

　　在金龙，“人人是老板，天天在创新”的老板文化，推动着金龙高速成长：2005年，金龙销售收入53亿元，2006年则是103亿元。对一个已经进入成熟期的制造企业而言，如此速度实属罕见。

　　一个没有文化的民族是一个野蛮的民族，它将会被历史淤积的沙尘所覆盖；一个没有先进文化指导、没有思想内蕴的企业，将不可避免地快速走向没落。

　　深受毛泽东思想熏陶的李长杰认为，一个企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里，表现为员工的热情。总裁的价值是为员工创造幸福。“总裁一句话不说，但是心里想的、实际做的，是怎样为员工创造幸福。请问员工会怎么想？肯定会说我们就为老板创造更大的幸福！人心是互换的。这是一个朴素的真理，这是一个伟大的平衡。”

　　“人心换人心”的第一次实践

　　1987年早春，曾任河南冷柜厂质检科长的李长杰，来到了金龙前身??集体企业新乡无氧铜厂。1990年，原本畅销的无氧铜线开始滞销，利润一天天下滑，企业一步步陷入了困境。

　　曾经参与筹建冷柜厂的李长杰，察觉到生产制冷产品用的精密铜管市场前景广阔。当时，精密铜管技术含量高，工艺流程复杂，市场需求全靠进口，国内尚无生产。在他的建议下，精密铜管项目排上了议事日程。

　　1991年，李长杰代表企业从芬兰正式引进国内第一条、世界第二条的精密铜管生产线。之所以罕见，是因为此世界最先进技术在芬兰仍处于试产阶段，尚不成熟。

　　急迫的中国小厂抢着引进了技术，但是，直到1993年勉强投产，设计产能6800吨的生产线，一年生产出的合格产品仅仅只有31%！铜管一拉就断，废品堆积如山。

　　情急之下，当时的厂长命令所有的厂级副职领导统统下到车间，搬个板凳坐在现场，监督工人生产。这一举动，一下子把员工推到了企业的对立面，对人的不尊重，使员工变得更加消极抵触。

　　对此，李长杰十分反感，“管理这个武器，只管得住人的手和脚，管不了人的心”。

　　没有尊重就意味着进步停止。他坚信，整个企业的运作是一个庞大的系统工程，所有环节必须协同推进。技术不成熟是事实，企业管理思想和运营机制的“大锅饭”问题更加严重。必须将企业按人心人性的需求和现代企业制度的要求进行改造，项目才有救。

　　但是，作为一个技术副厂长，李长杰的权力空间有限。因此，尽管他已经发现了问题的根源，并且找到了对症下药的方法，但他却没有亲自操刀治病救人的资格。

　　无奈之下，自觉责任重大的李长杰，不分白天黑夜地与工人们在一线拼搏，肩拉背扛，身先士卒。他要做出表率，让工人们相信企业还有前途。他的确坚信有前途，但面对现实困境，心里却有说不出的难受……

　　具有尊重感的人，必然擅长于把握事物和人性的规律。与前任厂长推行的“监督”式管理方式不同，李长杰的身先士卒，很快就为他带来一次命运的转机。

　　1994年，新乡无氧铜厂气息奄奄，亏损4000多万元，资产负债率高达116%，已经濒临破产。内忧外困之中，这家集体企业改选。李长杰被职代会推上了一把手的位置。

　　在就职演说上，他对全厂员工说：“无论发生了什么事情，都不可怕，可怕的是缺少积极、正确的态度。只要有一个很好的心态??纠正了错误思想，就等于纠正了人生??那么就什么问题都能解决。这个世界上，没有什么救世主，我们只有靠自己的思想和方法，自己救自己！”

　　这是李长杰与员工之间“人心换人心”的第一次良性互动。当时的李长杰，对人心人性的理解显然没有今天如此深刻。但是，我们却无法否认当时的这次良性互动，对后来的金龙企业文化产生了深远影响。正是由于这种互动带来的良性结果，才让李长杰有信心延续和坚持他的管理思想。尽管这种管理思想在当时还是比较朴素的，也并不严谨。

　　奉献精神的制度支点

　　员工的状态就是企业的状态。正如毛泽东所说，“用一个思想武装一个团体，用这个团体去争取胜利”。深受毛泽东思想影响的李长杰，将这一思想运用到了企业管理中。换言之，李长杰经营的不是企业，是人心！

　　但是，1995年的李长杰靠什么凝聚人心?靠物质？企业已是家徒四壁，寅吃卯粮。靠金钱？企业负债累累、囊中羞涩。他只有靠思想、靠精神、靠个人的魅力和感召力。个人的魅力和感召力来自哪里？来自一个人的正确思想和他对团体、组织现状的科学分析和正确判断，来自他为团体确立的明确而且正确的目标。

　　一穷二白的企业只能“自己救自己”，这就是李长杰带给员工的正确思想。救自己又靠什么呢？那就只有靠全体员工的智慧和双手，靠奉献精神。李长杰就是用这样的思想来武装他的团队，鼓舞员工的斗志。

　　塑造企业文化，激励员工的创造性不是组织一帮人，研究和讨论企业文化是什么、怎么做，而是要将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的改变，成功企业对文化的理解就表现在它们不断变革和立即行动上。

　　1995年，李长杰新官上任三把火，他的第一把火就烧向了管理体制和分配机制。

　　机制创新

　　李长杰接任厂长时，全厂员工总数890多人，但各种管理人员就有400多人，副科长以上管理人员107人，机构臃肿，管理队伍庞大，人浮于事，工作效率低下。李长杰认为，人们都愿意做管理工作，争当管理人员，除了做管理是管人管事有面子的世俗观念思维外，分配机制是根源所在。

　　当时的收入分配方式是：总收入＝基本工资＋津贴＋奖金。基本工资是由工龄、工种和级别决定的；津贴是由各种补助组成的，大家都一样；奖金是由系数定的，系数越高，奖金越高。系数是按普通员工、管理人员、副科长、科长、副厂长和厂长的顺序由低到高定的。由于管理人员奖金收入高于一般员工，所以大家都想方设法找门子托关系往管理队伍里面挤。

　　根子找到后，李长杰面对各种压力对管理体制和分配机制进行改革。

　　首先，李长杰设立了管理、技术、技能操作三个平台，即管理上的文员、主管、部长、经理平台，技术上的技术员、助理工程师、工程师、高级工程师平台，操作上的见习操作手、操作手、主操作手、技师、高级技师平台。员工不管在哪个平台上发展，相对应的待遇都一样。

　　然后，在分配原则上，李长杰则提出“一份奉献，一份收获”，收入分配向一线倾斜，并先后设立了技术攻关奖、管理和技术创新奖。

　　在进行管理体制和分配机制改革的同时，李长杰大刀阔斧地进行了机构改革，合并职能部门，精简管理人员，鼓励管理人员去一线工作。这一来，大量人员向技术和一线分流，管理人员从过去的400多人精减到80人，科级以上干部从107人精减到43人。改革之后，企业凝聚力和员工自豪感很快形成，每个员工的激情都被调动起来。

　　制度创新

　　同时，李长杰向全厂颁布了目标考核制：一长制、计件制、包机制等。

　　目标考核制是将全厂的任务目标分解成若干个子任务目标，由不同部门或员工承担限时完成。并将考核结果和收入挂钩，圆满完成任务者奖，完不成者罚，只看结果，不看过程。

　　一长制有两层意思，一是一个部门只设正职或负责人，不设副职。部门任务目标由一人承担责任；二是一项工作任务通常只由一人承担完成，允许一人承担多项工作任务，不允许多人承担一项工作任务。

　　这两项制度推行后，过去那种工作责任不清，出了问题找不到责任人，来了突击任务互相推诿，不愿加班等现象，再也看不到了。取而代之的是爱岗敬业，主动工作无怨言，团结奉献等良好风气。

　　包机制是指工程技术人员承包设备维修制度，明确规定某工程技术人员承包哪几台设备维修、停机时间在多少小时内，一个月考核一次。该制度的推行，极大地提高了工程技术人员的责任心和工作积极性。若设备出现故障，不论白天还是黑夜，工程技术人员都是随叫随到，为企业健康生产提供了设备保障。

　　计件制是指各事业部生产车间操作工的劳动报酬按产量计算。在保证产品质量的前提下，谁干的多，谁就得的多，让“一份奉献，一份收获”真正落到实处。把计算公式交给员工，员工当班就能算出自己今天干了多少活，能挣多少钱。一线操作员工积极性普遍高涨，比如8点钟接班，7点半员工就到现场做准备；吃饭时边吃边干，力争不停机。现场一片你追我赶夺高产的景象。

　　系列新制度一推行，整个企业脱胎换骨，员工精神面貌焕然一新。谁也看不出一年前这是一家快倒闭的企业。1995年，企业最终销售1.45亿元，赢利178万元。李长杰上任第一年，企业就起死回生。

　　人就是一种武器

　　对人的尊重，对人价值的认同，最大限度地激发了员工的创造性与责任心。但是，至关重要的技术难题却依然横亘在李长杰面前。

　　为调动工程技术人员的积极性，落实“一份奉献，一份收获”的分配机制，除了推行包机制，企业还进行技术公关和一年一度的精品工程评审活动，对有技术创新的工程技术人员进行物质奖励。根据创新贡献大小确定奖金数额，上不封顶。目前，金龙最高的物质奖励是一辆桑塔纳轿车，最高现金奖励是20万元。

　　技术攻关评审激励机制建立后，李长杰期待已久的技术突破接踵而至：1995年技术团队攻克了一系列难题之后，产量达到3003吨；到1997年，从芬兰进口的整个生产线习性，李长杰和他的员工们已经掌握得很清楚了。这一年，产量终于达到最初的设计能力6800吨！

　　但是达产之后，他们发现企业还是不能赢利！原来生产线投资太贵了，每吨成本太高，效益没有了。从1998年开始,李长杰决定对已有的三条生产线进行改造。

　　很快，他们自主设计了二联拉工序，创造了世界首创的轧拉集成技术，使单线产能从6800吨飞跃到了1.4万吨。如此一来，产品成本降低了至少一半。

　　不过，在李长杰看来，这远远不够。1998年，被誉为“工业微雕”的内螺纹铜管研发成功。这一成本远低于同行的高附加值产品，一入市场就抢占了先机，成为领军行业的“撒手锏”。

　　不久，生产线产能又再次大幅提升，不可想象地达到了2万吨！

　　生产昼夜不停，产品一车车进入市场。这时李长杰在竞争中越来越清晰地看到，一个企业最强大的竞争力，是在保持质量的基础上尽量做到低价，而降下来的成本就是利润！他坚信这唯一的道路，就是技术不断创新。

　　2000年，一个工程师团队的技术创新，使万吨产品固定资产投资从2.8亿元降低到0.9亿元，同时成品率上升。综合成本核算下来，金龙的利润率将是其他企业的数倍以上！为此，李长杰重奖了技术带头人一辆桑塔纳轿车。

　　10多年来，金龙集团对技术与管理创新奖励已经达到1000多万元，李长杰说：“这些钱花得值！”因为，千万元的奖励换回的是以亿元计数的利润回报。

　　此时，人就是一种市场武器。

　　今天，你服务了吗？

　　从2001年起，金龙集团步入了健康发展的快车道。企业有了一定的基础，有了一定的声望，也有了一定的积累。企业提出了“为客户创造精品，为员工创造价值，为社会创造财富”的文化理念和价值观。

　　首先要为客户创造精品，这是金龙价值观的基础和根本所在。一个企业，特别是一个工业企业，不为客户创造产品便失去了存在的意义。金龙创造的不是一般产品，是精品，是精雕细刻出来的精品。这是对客户的高度负责精神，也是对自身存在意义的提升。

　　为社会创造财富是金龙价值观的最终目的。财富分精神财富、物质财富，两种财富金龙都创造。无论是客户的“精品”、员工的“价值”，还是上缴国家的税收和对社会公益事业的捐赠都将以社会财富体现出来。如今，在金龙所在的新乡市，金龙集团已成为纳税大户和市内最大的企业。

　　为员工创造价值则是金龙价值观的核心。因为员工是金龙的主体，离开员工，金龙便不成其为金龙，离开员工的创造并不存在所谓的“精品”和“财富”。因此，当员工对企业无条件地“理解、支持、忠诚、奉献”时，作为企业就要毫无保留地为员工创造价值。除了工资待遇当地一流外，还要让员工享受一流的生活、一流的服务。为此金龙投入近400万元购买了３辆高档豪华大轿车，接送员工上下班；投资百万元兴建了供大家休闲娱乐的羽毛球馆、网球场；普通员工每年可享受一次带薪旅游；每年的标兵和先进工作者、优秀党员还可以出国观光；特别是公司每月的最后一个星期五，金龙都会把当月过生日的员工召集起来，举办一次隆重的生日宴会……

　　2005年的1月17日，一位企业家到金龙参观，对李长杰的这些做法提出了不同的看法。李长杰却认为：“员工的自豪感产生于他们对这个企业的依靠，对企业未来的看好和对企业形象的尊重。若企业经营形势好时，领导层把成绩都揽在自己怀里，员工的收入也得不到提高；企业经营形势差时，想到的是工人，让他们去集资，去克服困难，甚至是把责任推到他们身上，这样企业里的工人谁会有自豪感？我们金龙对企业员工提供的是一种服务，管理层就是为员工服务，而不是管理。”

　　“金龙谁最牛？肯定是一线工人和技术人员！”一位管理部门的文员羡慕地说。在金龙，李长杰强调的是管理平台对技术与基层工人平台服务，用他的话说就是“把赞扬送给员工，把掌声送给员工”，当基层员工来管理部门办事时，他们看到的是笑脸，得到的是尊重，因为一旦遭到投诉，管理部门的薪金考核将大受影响。

　　经过认真思考，金龙人对自己的生存价值有了明确的定位，即金龙的服务对象是客户、员工、社会，金龙的服务内容是精品、价值和财富，金龙的服务手段和方法是创造。一个全新的“服务金龙”开始出现。

　　在金龙集团的每一张办公桌上都明确表示着这样一句话??“今天，你服务了吗？”从2001年开始到2006年，金龙的文化核心就是“服务文化”。

　　老板生产线

　　其实，在李长杰的心里，他的最高目标是让员工“人人当老板”。用他的话说，就是“人人是老板，个个有责任”。他以捡垃圾的半夜起床、天明收工，高高兴兴、满载而归为例，形象地说明了什么是老板，什么是老板机制，怎样当老板。

　　李长杰用层层签订责任目标的形式，把大大小小的老板“复制”出来、固定下来。目前金龙集团由大大小小的老板组成，金龙集团是一个老板群，金龙集团的兴旺发达就是要靠这些大大小小的老板们的智慧和力量。

　　“我主要负责拷贝总经理这个等级的老板，总经理拷贝下属几个副总裁等级的老板，一层一层进行拷贝，员工个个都会成为有很大自主权的老板。”李长杰说。

　　老板创造财富，财富激励更多老板产生，而老板的增多，反过来促进了金龙财富的大幅提升。这笔账，李长杰算得很清楚。

　　当好老板，

　　每一个岗位都有应负的责任

　　2000年，金龙正式改制为河南金龙精密铜管股份有限公司。李长杰当仁不让成了这家民营股份制企业的董事长。早在这个民选厂长上台时起，就抛弃了原有的金字塔式管理模式，选择了扁平式管理模式，第一个举措就是利益分配向一线流动，使基层员工获得和管理人员同等的地位和待遇。

　　金字塔式管理由于需要层层汇报层层下达，往往效率不高；而从扁平式管理来看，无论是管理人员还是操作工或技术人员都处在同一平面上，像个蜘蛛网一样，蜘蛛网有一个中心。但是每根网线和每个结点都是围绕这个中心，又相互独立。

　　扁平管理带来的变化，你首先会在金龙的食堂感觉到，员工看到老总、副总，从不刻意打招呼或让位，大家都排队。去过金龙办公楼的人都知道，作为一个制造企业的办公楼，这里实在太安静了。为什么呢？因为任务分解到了基层，许多问题在下面就解决了。工人们每天都能清楚地知道自己今天赚了多少钱。

　　李长杰为这种金龙式扁平管理模式想到了一个很好的口号，那就是：人人当老板，天天在创新。让员工主宰自己的那份工作，也主宰自己的命运。产量、质量、销售、服务，乃至收入分配都掌握在员工自己手里。这些大大小小的老板才是真正主宰企业命运的力量。

　　靠着不断完善的责任制，金龙终于渡过了难关，并开始崭露头角，发展壮大。

　　经过十几年的艰苦创业，金龙集团已经成为拥有总资产45亿元、生产能力近30万吨的世界最大精密铜管生产企业，拥有新乡、上海、珠海、苏州、重庆、南昌等八大生产基地。

　　2006年集团完成销售收入103亿元，出口3.7亿美元，成为世界同行业的领军企业。

　　当好老板，

　　每一个岗位都有财富支撑

　　“我们都是普通人，想拥有一所好房子，一辆好汽车，一笔抗风险存款，或者全家到国外转一圈，这种朴素的要求，我们要帮大家去实现！这也是我们每个人的梦，我们就是要挑战这样一个梦，让我们金龙在梦中得到发展。”在很多场合，李长杰反复强调这个观点。

　　有些企业，一直倡导的是一种奉献精神，一种主人翁式的崇高品格。当然，其倡导的内容是先进的，高尚的，但往往忽视的是员工最基本的生活待遇。当住房、教育、医疗等切实存在的问题压上员工的心头时，当奉献与所得不成正比的时候，空洞的说教总是显得那样苍白。

　　而金龙集团恰恰相反，在这家民营企业里，到处会看到老板们忙碌的身影，他们是为了实现企业的梦想，更是为了实现自己的梦想。

　　因为自己是老板，对于一线的操作员工来说，一天的工作结束后，一估算，自己的收入已经了解得八八九九了，与质量、成品率等因素一综合，每一个月个人所得也就清清楚楚。

　　对管理技术人员来说，工作任务的完成时间、效果一一对照责任书的内容，基本工资所得也就明明白白。

　　在金龙集团，创新成为金龙员工关注的一个话题。因为每位员工在获得基本收入后，要想拿更高的收入，就得看自己的创新能力了。

　　为此，金龙集团出台了《金龙集团创新体系》，激发员工的创新思维，营造创新氛围，提升日常工作中的工作技巧及思维方法，使全员由努力做事转化为用心来做事。

　　当好老板，

　　每一个岗位都要进行考核和监督

　　现在的金龙，已经形成了完善的制造老板的流程：集团设立一个岗位平台，每个平台都有相应的责任，责任的背后有财富支撑，对责任的实施结果要有详细考核，考核的结果要接受评审委员会的监督。整个流程，一环套一环，严密的考核制度，使金龙集团的老板制造工程更加公平有效。

　　这种考核监督机制，形成良性循环，多劳多得，优劳优得，大家不眼红，而是努力去学习，去追赶，金龙集团的“尊重、学习、创新、超越”文化理念深入人心。

　　对老板们的评说，金龙集团的监控可谓严密。在集团的内部网站，任何员工都可以对集团出台的任何政策、某些部门的工作进行评说，而且不需留名。目前该网站成为金龙的老板们每天上班必看的重要内容之一，一些观点甚至影响到集团的决策。

　　“董事会的大门永远向每一位员工敞开！”作为金龙最大的老板，李长杰说，“只要员工来找我，我就十分高兴，因为这是员工对我的信任，也是对集团工作的支持。”

　　在金龙员工的眼里，董事长是和蔼的，对工人是热情的，只要员工反映的问题属实或基本属实，他会一追到底。目前，金龙集团已经有30多名管理者因为没有当好老板而被免职或调离。

　　在金龙，奉献文化、服务文化和老板文化是金龙文化发展的三个阶段，三者互相关联，密不可分。奉献文化是金龙文化的初始阶段，是基础，是基石。服务文化是第一阶段奉献文化的升华，金龙文化发展到第三阶段后，前两阶段就是它的基础，老板文化包含着奉献文化和服务文化的全部内容，老板文化也是对奉献文化和服务文化的创新和发展，是平等和谐文化的具体化。

　　群策为之则无不成，群力为之则无不胜。金龙的企业文化氛围建立后，它带来的是群体的智慧、协作的精神和新鲜的活力。这就相当于在金龙的核心装上了一台大功率的发动机，为金龙的创新和发展提供了源源不断的精神动力。

　　正因为如此，当李长杰带着金龙在国际市场上肆意驰骋时，他才能意气风发地喊出“吃掉对手”的目标。