重庆国企：需要按照市场规律来整合

　　在全面减轻国有企业债务负担之后，重庆走出了国企改革的第二步棋??整合。

　　从2003年8月到2007年10月，重庆市属重点国有企业集团4年间由39家减至21家，国有资产规模却由1700亿元增至5329亿元，排位由全国第十九位跃升至第七位。与此同时，销售收入超百亿元的重庆市属国企集团由1家攀升至16家。巨大的变化归功于重庆市国有企业战略性重组，重组的成功又得益于市场化整合。

　　让一元化优势企业并入混合性控股集团，实现互补性整合，是重庆国企重组成功的一大秘诀。重庆化医控股(集团)公司的前身是重庆市化工局和医药局。2000年8月，重庆市取消八大工业局，化工局和医药局在分离行政职能后，成立化医集团公司，变成了“翻牌”公司。到2004年底，化医集团尽管经过内部改制和重组后有所改善，但沉重的债务包袱使其依然步履维艰，债务经过重庆渝富资产管理公司打包处置后，资产负债率依然接近70%。与此同时，一度濒临绝境的原核工业总公司建峰化工总厂却绝处逢生，在成功转产氮肥后，成为全国优秀化工企业。截至2004年，建峰化工总厂资产负债率不足20%，显示出旺盛的生命力。

　　如何使化医集团彻底脱困？重庆市政府决定让建峰化工总厂于2004年11月并入化医集团。整合后，集团的资产负债率不到30%，使集团的信用大大增加，也为化医集团的搬迁企业解决了燃眉之急。集团所属的天原化工厂位于重庆主城区嘉陵江畔，几年前就提出搬迁，搬迁地点却一直没有着落。两大企业整合后，建峰总厂在涪陵区储备土地成了天原化工厂的新厂址，搬迁难题迎刃而解，搬迁后的天原化工总厂还和建峰总厂合资成立了天原化工有限公司。

　　灵活运作股权做大国有资产，是重庆市国企改革的一大亮色。近年来，重庆市涌现出两大商业企业：商社集团及重庆百货股份公司。前者是国有企业，后者是上市公司，当时法人股中虽然有国有股，但国有股的话语权已经不起决定作用。1995年重百上市时，国有股份占35%，但国有股权代表重庆市华贸国有资产管理公司后来又将17%股份转让给了重庆路桥公司，股权降为18%，而重庆路桥的大股东是民营企业。后经股权变更，重庆路桥在重百股份的实际控制股权已达19%。

　　在多年来想重组两大商业企业却无法实施的情况下，重庆市开始了新的尝试。市政府首先下发文件，把华贸公司在重百股份中的18%股份无偿划转给商社集团，使商社集团成为重百股份的股东。然后，商社迅速收购了小社会法人股，使自己的股权达到21%，成为重百最大的股东。在拥有最大话语权的情况下，商社集团向重庆路桥公司要求回购其股份。经过反复谈判，商社以9000万元回购了重庆路桥股份，使自己的股权占到了40%。除去20%的流通股，商社集团已占据了绝对控制地位，剩下的法人股权则分属于其他国有企业。这样，商社集团以两次股权收购的方式，完成了自己和重百股份的整合。

　　如何让重组企业成为有机整体而非“貌合神离”，是国有企业重组中的头号难题。重庆市国企重组本着资产向优势企业集中、资本向优秀企业家集中、资金向优秀产品和核心产业链集中的原则，让优秀企业家整合并经营国企，创造性地解决了这个难题，实现了“1+1>2”的目标。

　　重庆市国资委主任崔坚说，通过国企重组，重庆市国有资产布局更合理，产业更集中，优势集团和超大型集团发展能力更强，资源配置能力更优，国有企业的“板凳”和“帽子”也更少了。