飞利浦新工业时代的生存法则：让最传统的业务再唱主角

　　回到未来欧洲最成功变革企业之一飞利浦在新工业时代的生存法则：更开放、更简约、更酷，拥抱“低科技”和个人消费者，并让最传统的业务再唱主角

    2007年的一个冬日，下午2点半，与中国卫生部部长陈竺在钓鱼台国宾馆的午餐准时结束后，柯慈雷（Gerard Kleisterlee）跨进了一辆黑色的奔驰车，向北京西郊驶去。

这位欧洲最知名企业之一??荷兰皇家飞利浦电子公司（Royal Philips Electronics）的全球CEO，接下来将迎来他最为特殊的一次演讲??在中国共产党的中央党校，为近百名来自中国各省市中青年的“地方大员”们讲述“创新之道”。

　　表面上看，这将是一次西方跨国资本的代表与中国未来政治中坚力量的“碰撞”。但实际情况却是，听众热情地和柯慈雷互动，让场面变得像一堂商学院的课程??期间有人提问时，把“飞利浦”口误成“西门子”，结果更多的听众用英文给他集体纠正。有人甚至出考题般的提问关于液晶显示的具体技术细节和商业前景，柯慈雷回答完后，舒了一口气：“幸亏我是工程师出身。”引来台下笑声一片。

   在上任7年后，柯慈雷正在这个未来飞利浦全球版图中最大的市场上迎来更多信任。这种信任是飞利浦在中国销售额过去5年翻一番的自然结果。从北京长安街、奥运会一些主要场馆，到上海外滩，那里照明系统就大多来自飞利浦。而飞利浦的医疗设备也早已广泛进驻了中国县一级医院。在整个2006年，飞利浦中国的销售额达到了120亿美元，而在2003年，这个数字只是75亿美元。

    但要在全球实现中国市场25%以上的增长速度，柯慈雷需要解决的问题远不止是拿下更大的照明工程和医疗设备合同。和所有老牌的欧洲企业一样，这家有着117年历史的公司一度行动迟缓、陷入巨亏。它既像索尼、三星，又和通用电气、西门子类似，但却继承了所有这些公司的糟糕特质??业务领域覆盖甚广，但却纠葛庞杂，如同脚陷多个泥淖。在很长一段时间内，没有人说得清楚飞利浦是一家干什么的公司。对于这个从1891年的一家电灯泡厂逐步扩张发展而来的产业巨人来说，每一个业务都很重要，但每一个业务都变成了拖累。

    61岁的柯慈雷2001年出任CEO，在大刀阔斧地裁减冗余部门后，他并没有选择大多数公司进入某个新领域的最常见做法，反而是通过收购，“反传统智慧”似的再次拥抱它最传统的两项业务??医疗和照明。在2007年年底的几周内，柯慈雷就连续宣布了将51亿美元收购美国医疗设备厂商Respironics和27亿美元收购美国照明灯具厂商Genlyte两项大交易。到了今年1月1日，飞利浦又对自己动起了“手术刀”，在全球范围开始了公司内部组织架构精简，将原来若干复杂的业务部门合并成了三个更清晰的方向，分别针对的就是医疗保健、照明和个人消费者市场（包括小家电）。

    对其他公司来说，这样的业务组合或许实在乏善可陈??照明是有百年历史的行业、医疗则早在1980年代就已经火爆过一轮、个人消费业务又竞争过于激烈。它们都不具备网络业或者IT业的高科技概念，甚至属于“低技术”领域，也一时难以描绘出激动人心的未来??但对飞利浦来说，却成为真正稳定的利润来源。到2006年底，飞利浦的总收入虽从2001年的323.4亿欧元瘦身为269.8亿欧元，但有11.8亿欧元的净利润，而在五年前，全公司却陷于19亿欧元的营业亏损之中。

    在投资者眼中，柯慈雷无疑是务实的新一代欧洲企业CEO的代表，他已经让欧洲老牌跨国巨头摆脱了原来烙印，重新打上了标签。比如在品牌形象上，2005年推出的“精于心、简于形”（Sense and Simplicity），已经比最初相对保守的“让我们做得更好” （Let's make things better）大大进了一步，也让其外部形象更具活力。（详情请于Gemag.com.cn查询《神秘智囊团》一文）。 而在产品组合和组织结构上，飞利浦会被人认为是欧洲索尼或者欧洲通用电气的可能性已经越来越小，它现在已经被认为是在面临全球产业结构发生重大变化、网络公司对传统公司不断发出调整时，自我变革最成功的两家欧洲公司之一（另一家是全球手机霸主诺基亚）。事实上，在柯慈雷眼中，已经转型的飞利浦现在要对比和参考的公司，也变成了诺基亚和谷歌。 更简单，更年轻 让飞利浦变得像诺基亚，柯慈雷是不是找错了学习对象？这两家公司看起来风格是如此不同?? 一个业务多元且诞生于相对保守的荷兰，另一个却业务集中且来自拥抱开放的芬兰。更不用说，飞利浦去年刚卖掉了手机业务，而这完全是诺基亚的全部身家。但在谈到不久前在日本与诺基亚CEO康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）的相遇时，柯慈雷认为他们找到了共同的话题。“我们聊了很多，全部都围绕大公司的创新，也都学到了不少。”柯慈雷对《环球企业家》说。

     对柯慈雷这一代欧洲公司的CEO来说，创新也从来没有变得像现在这样迫切过。飞利浦不仅要面临亚洲公司全球扩张的挑战，也还得提防美国新一代互联网企业对整个商界的冲击。但是柯慈雷却自言最喜欢和谷歌创始人佩奇（Larry Page）这样的年轻人打交道，也愿意尝试借鉴谷歌一些“让所有员工都参与创新”的举措。 2007年11月15日，飞利浦全球68个国家和地区市场的员工都停下了手中的工作，在这个名为“简约日（Simplicity Day）”的一天里，这12万多名员工分成不同的小组，讨论自己的品牌“精于心、简于形”到底意味着什么。公司管理董事会决定，宁可损失平均一天7000多万欧元的收入，让所有员工参与一次头脑风暴，让每个员工说出自己的“简约创意”，然后将之上报到公司内部网站，最终由管理董事会来决定出最佳的创意。

     事关形象，但这又不仅仅是形象工程。对于飞利浦这样一家老旧的公司来说，仍然靠宣传自己的电灯泡有100年历史、Norelco剃须刀和Magnavox电视机品牌从二战以来延续至今，早已不足以让喜新厌旧的消费者感到惊喜。事实上，不光是外部消费者，就是内部员工，也常常搞不清自己部门以外的很多产品也是属于飞利浦的。 柯慈雷决定通过新的设计给飞利浦打上新标签。他主张将飞利浦设计部门进行扩张，从1990年代的全球4个设计中心、110个雇员，拓展到了今天的11个设计中心、近500名设计师。不光是在欧洲公司里，在全球企业界，柯慈雷都是极少数将产品设计和公司战略绑定在一起的CEO之一。他甚至每半个月就要和飞利浦设计院的CEO斯特凡诺•马扎诺（Stefano Marzano）讨论设计和战略。

    在2003年，柯慈雷将意大利电信公司的芮安卓（Andrea Ragnetti）挖来，任职飞利浦历史上第一个首席市场官。同时，柯慈雷还专门成立了品牌管理委员会。他和芮安卓一起设想一个新的品牌定位，希望能够真正打动消费者情感、同时又能极佳体现飞利浦产品的设计感，“精于心，简于形”的新品牌定位就此出炉，以往那个口号式的、朴实却略显乡土气的“让我们做得更好”则告别历史舞台。

    新品牌形象得到了外部消费者的极大认可。在2007年，根据品牌咨询机构Interbrand的评估，飞利浦的品牌价值在全球100家顶级品牌中排名第42位，总值为77.4亿美元。而3年前它的排名是第65位。 这当然不止是宣传语的变化。飞利浦的产品开始在国际级产品设计展上频频获奖。2007年1月著名的iF设计奖上，飞利浦夺得了6个类别的17个奖项，获奖产品从精致的数码相框、素雅的台灯，到小巧的数字音频播放机和智能化的家庭影院，它们的共同特征：简约的造型和人性化的功能。在1月10日于美国拉斯维加斯结束的国际消费电子大展（CES）上，芮安卓更进一步宣布飞利浦将推出一个“设计系列”新产品群，专门针对重视生活质量的消费者。此时，飞利浦的节能环保电视刚刚被CES主办方评为最佳展品。

    柯慈雷在培养公司内部活力方面不止这些。过去飞利浦不同的事业部门自己的研发部门和发展路线图，各自为战。现在，飞利浦的首席技术官和市场官都可以直接牵头某个研究，协调所有部门的资源，共同解决某个难题。 对已经年逾六旬的柯慈雷来说，最愿意看到的现象还是，公司有更多的不同文化背景的年轻人加入，依靠这些真正有活力的员工而不是制度来推动公司进行创新。47岁的芮安卓就是这样的例子，他不是荷兰人，比飞利浦最高管理层的平均年龄小了10岁。而在飞利浦设计院，平均年龄甚至只有32岁。

    而柯慈雷自身也努力创造一种开放的工作氛围，在荷兰总部的办公室被鼓励全部用英语交流，在欧洲大陆，这样做的公司只有宝马和诺基亚。而且，任何高管有问题，有时甚至不需要用email和电话，可以直接进入办公室向柯慈雷汇报。“你知道，决策就意味着需要沟通和劝服，最好的办法就是面对面。”这位平素以严肃著称的老头露出了难得一见的笑容。 重塑帝国 把公司重新变得更酷，这只是在消费市场上的形象。但柯慈雷给飞利浦带来的，更重要的是这家公司的整体定位变得前所未有的清晰。

    目前，飞利浦是全球第一大照明设备厂商（年营收54.7欧元）、全球前三位的医疗设备厂商（67.4亿欧元），以及欧洲最大的个人消费类厂商（132.2亿欧元）。这也正是飞利浦在2008年开始的新架构的分割方法。

    不难看出飞利浦未来将要面临的市场。在医疗领域，真正全球级别的对手只有通用电气和西门子两家，而这个市场未来的规模将达到6000亿美元，每年的增长速度是14%。在照明领域，大多数是小规模和地域性玩家，飞利浦完全有能力扮演整合者的角色??事实上，飞利浦已经开始大张旗鼓地这么做了。

    在消费电子领域，小家电是飞利浦的传统强项，至于消费电子产品，虽然飞利浦并无明显领先三星和索尼的优势，但随着高清时代的到来和3C融合的进程提速，消费电子毫无疑问是未来增长最快的市场之一。别忘了，从磁带到CD，这两项个人影音时代的基础技术都是飞利浦开创的，今年飞利浦还将上市有史以来最便宜的一台蓝光DVD播放机。 如果说飞利浦通过强调设计，来重新确立自己数十年来在消费者市场上的领袖形象的话。那么柯慈雷构建一个照明和医疗设备帝国的方法，则是大胆的收购。

    对于一个正在重新找到自我的公司而言，飞利浦在过去两年内展开如此大规模的收购，即使是在以胆大闻名的美国商界，其手笔之大仍足以令投资人吃惊。从2006年开始，柯慈雷接连抛出了7个大收购案，总金额高达45亿欧元，收购对象只有两类：医疗设备商，以及照明设备商。

    就在2007年行将结束，人们以为飞利浦的收购风潮会暂时消停一阵子的时候，柯慈雷又在这年最后几周里，连续宣布了51亿美元收购美国医疗设备厂商Respironics、27亿美元收购美国照明灯具厂商Genlyte和4.3亿美元收购医疗设备和服务提供商Visicu等交易，并公布了一项50亿美元的股票回购计划，以示对前景的看好。 事实上，此刻也正是收购医疗设备厂商的好时机。从2003年到2007年，通用电气和西门子在这个市场上展开了连续4年、总价值高达260美元的收购行动。此刻，当这两个大竞争对手偃旗息鼓的时候，对于没有任何负债、手中握有52亿欧元现金的飞利浦而言，对资产价格开始回落的医疗设备厂商展开收购，自然是最佳时机。

   “自2005年以来，我们已经投入超过200亿欧元，用于已经完成的收购、将要进行收购以及股票回购。” 柯慈雷在随后的分析师电话会议上说道。 强化了三个主营业务的定位后，柯慈雷也希望各个业务部门能够协调起来，能以统一的面孔和整合能力面对客户。比如在医院的大型医疗仪器上用到很多光线柔和的照明设施，同时也有液晶电视屏幕来共同营造一种让病人舒服的环境。而被称之为“流光溢彩”的液晶电视，也同样是消费电子和照明两个部门合作后的产物。

    因为尽管在实施了新策略后，飞利浦的规模看起来比以前小了不少，比如现在的销售额比1990年代末相比少了数十亿欧元，产品线也少了很多。但资本市场还是对其未来投了信任票。这一点从其市值的变化就可以看出，在2002年，飞利浦刚刚开始出现困境的时候，其市值为370亿美元左右，而现在，以新面貌示人的飞利浦，市值则上升到了400亿美元左右。 痛下决心 然而，这一切得来并不容易。

    柯慈雷毕业时，一度想去德国的一家半导体公司工作，但在父亲??当时飞利浦在荷兰奈梅亨附近一个半导体工厂的小组负责人??的影响下，他还是决定留在埃因霍温。最后和他父亲一样，他成为了又一个终生献给了飞利浦的员工。

    1974年，他进入飞利浦的医疗部门，随后又在专业音响、零部件等多个部门有过工作经历。在2000年他返回总部阿姆斯特丹任COO之前，已经在飞利浦台湾和中国大陆地区担任过最高负责人。到2001年，他正式出任公司的CEO。当时飞利浦全球雇员有20多万，销售额为380亿欧元左右，远高于诺基亚和爱立信。一帆风顺的职业生涯对柯慈雷来说，接下来只需要把本职工作做好，就可以赢得应有的赞誉。 但是就在2001年，不幸发生了。当年席卷全球的高科技泡沫破裂后，主要产品集中在消费电子、半导体和电子元件的飞利浦遭受重创，一下就跌入亏损的境地。股价也从2001年的60美元左右跌落到2002年的13美元。

    这同时也给了所有人一次重新审视飞利浦的机会，即在全球化的新时代，曾经以庞大、无所不包而自豪的欧洲公司，到底应该如何选择属于自己的定位，以便和美国和欧洲的同行以及新崛起的亚洲公司竞争。 当时飞利浦的业务涵盖照明用品、电子元件、半导体、医疗系统和消费电子产品五大类，产品中既有大众消费者最为熟悉的电灯泡、剃须刀，也有属于高科技医疗领域的核磁共振设备。甚至还是有唱片公司宝丽金（PolyGram），旗下的艺人如埃尔顿•约翰（Elton John）也同样知名。一位花旗的分析师感慨到：“飞利浦是欧洲最后一批不为人了解的大集团之一。”

     在完全清楚飞利浦到底要重新走上哪一条路之前，柯慈雷首要的任务是止血。对这些庞大的业务进行区分，看清楚哪些是属于“增长单元”，哪些是属于利润稀薄的业务，然后砍去后者。 半导体业务首当其冲，尽管在2004年前后，全球半导体行业已经复苏，但柯慈雷仍然下定决心，告别这个不会给飞利浦带来稳定收入的动荡行业。但飞利浦的半导体部门拿去和其他公司合并，将会带来巨大的整合成本；将业务直接出售，又会引发大规模裁员；独立上市，一时难以看到在资本市场的上升空间。于是柯慈雷采取了一个更稳妥的办法来剥离这项业务。2006年8月，飞利浦与KKR等三家私人股权基金签署协议，将飞利浦半导体事业部门80.1%的股份售给后者，飞利浦则继续保有19.9%的持股份额。此次交易让飞利浦半导体的企业价值达到约83亿欧元。而飞利浦从中获益64亿欧元??这是笔划算的买卖，因为该部门在2005年的销售额只有46亿欧元。同时，这也让担心裁员的人们松了一口气??柯慈雷的父亲也正是半导体部门的老员工。

    此举也坚定了飞利浦在其他投资领域全面退出半导体领域的信心。2007年5月和2008年1月，飞利浦先后抛售了手中持有的近1/3台积电股份，价值33.6亿美元。剩余的部分柯慈雷计划到2010年全部售出，不再和半导体行业有任何直接联系。 飞利浦与亚洲的竞争对手LG合资成立的电视显像管合资公司的产品一度占据到全球第一，但是后来这对当时本身也困难重重的飞利浦来说，自然是一个包袱。从去年开始，飞利浦就向包括中国企业在内的很多亚洲公司发出邀请，希望能售出自己在合资公司的股份。

    从2002年开始，飞利浦悉数将通讯、安全及图像业务、保健产品分公司、手机部门售出。柯慈雷目前还准备让飞利浦退出与LG合资成立的液晶电视屏公司。由于液晶屏的更新换代超出了飞利浦的预期，再加上台湾代工厂的崛起以及日本企业的反攻，这家合资公司一个季度的亏损金额高达3亿美元之多。

    在卖掉“不良”业务的同时，飞利浦也顺应全球化的浪潮下将生产制造进行转移。10年前，飞利浦曾拥有110家灯泡及其他照明产品生产厂，如今这样的工厂只剩下不到70家，而且公司的5万名员工中有60%分布在波兰、墨西哥和中国这些低劳动力成本的国家。虽然不久前飞利浦仍在德国和比利时投资生产用于汽车及街道照明的高档灯泡，但它已经开始着手关闭在荷兰的3家照明工厂，并且解雇那里的500余名工人。

    让变化继续 如果飞利浦只会“减负”，那么你读到的仅仅是又一个通过抛弃资产而力求自保的欧洲公司的故事。但柯慈雷显然知道如何让一家伟大公司在自己曾经辉煌的优势业务中再度兴盛。

   “他拆掉了房子里的大部分家具，现在同样是这个家，但他要将其装饰得面貌一新。”阿姆斯特丹的特奥多•盖里森公司的分析师说。 接下来的演进逻辑就变得相对简单??继续夯实照明、医疗这些传统优势业务，让其产品线变得更全面，以覆盖到更多细分的用户群，实现高速而稳定的增长。

    当然在某种程度上，这也是财务上的需求。在2006年到2007年的数个季度，飞利浦的利润增长很大部分是来自于剥离业务或者出售股份所得，新业务本身增长带来的利润还不够。比如仅仅2006年第三季度，净利润就达到了42.41亿欧元，这大多来源于出售半导体业务部门所得。至今为止，还没有某个业务部门靠自身增长在一个季度就能贡献出这样的数字。 收购自然就成了欲达到目标的最快捷的办法。在2007年以前，飞利浦已经开始一些小规模的尝试，比如斥资15亿美元以上，收购了一些规模较小的照明技术公司，如Lumileds（这家硅谷公司主要生产汽车、计算机以及高档商店内使用的专业二极管）。在医疗领域，飞利浦投资近20亿美元收购了为美国一家核磁共振设备生产零配件的Intermagnetics公司。

    从去年开始，飞利浦的收购变得更加频繁，目标也更加清晰。比如在照明领域，2007年年中曾以5.92亿欧元的收购总价收购一家位于美国波士顿的专业LED（下一代光源）制造商ColorKinetics。飞利浦照明首席执行官Theovan Deursen表示，此举将使飞利浦在快速增长的固态照明业务中成为主导者。2007年下半年收购的一家名为Lighting Technologies International（LTI）的美国公司，就是电影院照明的领先供应商。其专利产品高强度氙气灯在提供和其他高强度灯相同的照明效果的同时能耗更低，可以节省30%的运营成本。

    再加上即将完成的对美国照明设备生产商Genlyte的收购，飞利浦也将成为北美地区最大的照明生产商，以致于有不少美国当地媒体开始开玩笑似的惊讶，“我们晚上的生活都被欧洲人控制了。”

    飞利浦对自身最自豪的节能灯技术，也不遗余力。比如其发光二极管灯泡既有低热量、低能耗的特点，同时又有鲜艳的颜色。它们已经被用于白金汉宫等建筑物的照明。飞利浦还在向消费者推荐自己的节能型荧光灯，希望以此遏制全球变暖的趋势。 公司表示，仅把欧洲使用的传统白炽灯改为节能型荧光灯，一年就能节省180亿美元，而且随着这些新型灯泡的普及，年销售额已经达到70亿美元的照明部门年均增长率可以达到6%，利润率将超过13%。初期迹象显示，市场营销方面的努力已经开始奏效，照明业务在2006年的销售额翻了一番，特别是当公司与沃尔玛（Wal-Mart）结盟在这家零售巨头的商店里推广低能耗灯泡后，销售额有了进一步的增长。 而在医疗领域，飞利浦也越来越显示出与通用电气和西门子的不同。前者更加注重与个人和家庭消费者的联系，而非只是单纯注重B2B领域的高利润医疗设备。

    这一点依然可以从飞利浦的收购目标中可以看出。2007年年底，飞利浦宣布将花费公司历史上最大一笔支出51亿美元来收购美国医疗设备厂商Respironics，而这家美国公司的强项正式在个人和家庭护理上。 甚至没有合并前的小家电业务部门思路也同样如此，其在2006年以6.75亿欧元从私人股权公司Charterhouse Capital Partners LLP手中购买一家在美国和在英国都有业务的新安怡（AVENT）公司，而后者是婴儿哺育产品供应商。“我们的经验在于，越是注重消费者，给公司带来的推动越大。”柯慈雷说。 但需要指出的是，医疗领域贴近个人消费者的思路，在新兴市场可能行不通。因为这里的消费者更多还是愿意在医院看病，也没有习惯花费不菲的价格去购买心脏救护的仪器。对此飞利浦的解决办法是，和当地的中低端医疗设备商合作，为当地医院和治疗机构提供普通大众都能用得起的设备。

     比如在中国市场，飞利浦的合作对象是位于大连的东软集团。“我和刘老师已经是很好的朋友。”飞利浦大中华区总裁张说（被称为“刘老师”的是东软集团的董事长刘积仁，在创办东软前他是大学的教授）。飞利浦和东软在2004年成立了合资公司，随后生产中低端的产品。到现在飞利浦医疗在中国的一些大单，如为江西省和广东省东莞市一些医疗机构提供的千万美元规模的产品，都是由合资公司提供。其中一些好的经验，甚至也被介绍到了印度市场。到2007年第三季度，飞利浦医疗部门销售额为16亿欧元，成为公司表现最强劲的业务单元。 “如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说，那么我所在的这个章节的题目就是??重新定位。”柯慈雷说。（本刊记者骆轶航对本文亦有贡献）