无论是农作物、矿产资源还是消费品，无论是原材料、中间件亦或是终端商品，在所有的生产、贸易和物流环节，三井都扮演着“幕后推手”的角色，将自己的下属公司以及关联企业推到台前，不断地扩大着市场、资源和疆土，谋求着利润最大化，而自己则隐藏起来，像极了“影子帝国”里的王者
□记者 袁瑛 特约记者 王晓君
周一清晨8点整，闹钟响起，家住北京东直门附近的Ellen从床上爬起，一番梳洗打扮后准备出门。
这是Ellen，一位北京普通中产职业女性的普通一天，或多或少也折射出我们大部分人工作和生活中所熟悉的那些元素。只是鲜少有人知道，Versace、东芝、丰田以及“7-11”等耳熟能详的品牌背后，都因为一个名字而相互联系??三井，这个日本最大的综合商社，以不同方式，在不同程度上，控制着上述来自日本以及世界各地的企业：Burberry和Versace，这两个自命不凡的欧洲经典品牌，早在1960年代就将自己在亚洲地区的总经销代理权卖给了三井集团；中国人再熟悉不过的东芝，全名东京芝浦电气，其前身可追溯到二战前，是三井财阀麾下的重要直系企业; 丰田，世界上最赚钱以及刚刚晋身的世界最大汽车公司，从诞生之日起，就与三井的扶持有密不可分的联系，虽然从丰田汽车的股东中看不到三井的直接控股，然而“三井住友海上火灾保险株式会社”以及“三井住友银行株式会社”的身影告诉我们他们之间千丝万缕的亲密关系；乐天（中国）食品有限公司和经营吉野家快餐的上海吉野家快餐有限公司，都是三井集团官方公布的在中国投资的33家企业之一；说起新光百货，人们都以为是由台湾新光三越百货和北京华联共同投资所建，然而，不论是台湾的新光三越、还是太平洋SOGO和远东百货，这些集团的背后都有着实力雄厚的日本财团作支撑，而新光三越的背后就是三井财团，这也难怪新光百货在一楼最显著的位置，摆放着FANCL以及SK-Ⅱ等日系化妆品，其中，FANCLE就是由日本FANCLE和三井物产共同开发和销售的；遍布中国的“7-11”超市，在其大股东伊藤洋华堂的背后，站着的仍然是三井财团无所不在的“身影”。
“影子”帝国
这个隐藏在公众视线之外的商业帝国，在过去十几年，同时也远离了各种象征财富和权力的排名和称号。
在《财富》杂志世界500强名单上，1993年曾经排名前五位的三井物产、三菱商事、伊藤忠商事、住友商事和丸红商事等日本的综合商社，在过去十几年的排名逐年下降，2006年，三井物产的排名跌至155，甚至被自己一手培养的丰田和东芝远远甩在了后面，后两者分别位居第6和第87。
比起近几年来扶摇直上的沃尔玛、埃克森-美孚以及通用等美国企业，以三井为代表的日本综合商社似乎表现出了迟暮的颓势。1991年到2002年，日本的GDP增长仅为1.1%，远低于世界同期平均增长率，东南亚金融危机之后更曾一蹶不振。当日本经济进入“失去的十年”，日本综合商社的“衰败”也似乎不可避免。
然而，国内的“萧条”却掩盖不住日本企业在海外创造的“繁荣”。以GNP（国民生产总值）衡量，2001年，日本海外总资产达到2.9万亿美元，海外净资产1.5万亿美元；海外制造业销售额4348亿美元，与日本出口相当。1991?2001年，日本海外总资产年均增长3.1%，净资产年均增长13.9%，均高于同期日本GDP增幅。一个“海外的日本”正在默默地打造中。
如此充满迷惑性的繁荣，是三井这样的综合商社积极拓展海外市场的结果。就像Ellen几乎每天都在与各种各样的“三井企业”打交道，但却浑然不觉，日本综合商社的策略正是化整为零，一方面通过合并和成立一些专业公司，或者在重点地区设立区域性投资公司，形成各自独立的法人和财务核算实体，实质控制权还是集中于日本本土的商社总部；另一方面，三井更热衷于通过各种程度的持股形式，参与和渗透到产业链的上下游企业中，在保证对资源的充分占有的同时，又通过控制贸易端而获取利润的最大化。
2004年，三井物产就曾经将自己经营额最大的能源和矿产部门分立出去，直接导致其500强排名跌到177位，从而掩盖了它的巨大实力。日本的各家商社财阀和很多大型企业出现了一种建立地区总部的趋势，其经营和管理活动相对于过去更为分散，更多的营业收入被计入当地公司的账目。另外，综合商社投资分散于世界各地的成千上万家企业的收入也没有显示出来，从而弱化了人们对综合商社庞大身躯的感知。
曾经在三井物产（中国）有限公司工作了近12年，目前专门研究日本财团的白益民，显然更了解事实的真相。他感慨道：“如果三井物产想争这个风光，他们也许只要把部分投资公司的收入并入账目，或是简单地将财团中的企业并入进来，就可以坐到500强第一的位置。”
曾有人问起“三井这个综合商社究竟有多大”，时任三井物产株式会社社长的上岛重二在列举了丰田、东芝、东丽以及王子制纸等典型的日本企业之后这样回答，“在此不便列举过多的企业，比如说美国有通用公司，比如说UNISIC，在欧洲还有德国的西门子、爱立信等等这样一些公司……”如此轻描淡写的回答，已然可以让人们一窥三井帝国的庞大，而它的策略，就是如影子般站在企业背后，利用自己雄厚的资本、发达的贸易体系以及占有的丰富资源，在推动企业的发展同时，也向着世界微观经济的每一个角落渗透。
2007年7月24日，中国国家核电技术有限公司与美国西屋联合体在人民大会堂签署了第三代核电自主化依托项目合同。该合同的签订标志着中国三代核电自主化依托项目从商务谈判阶段转到项目建设和技术转让实施阶段，中国国务院副总理、国家核电自主化领导小组组长曾培炎出席签字仪式，并会见了日本东京芝浦电气株式会社副社长兼西屋公司股东董事会董事长庭野征夫、美国西屋电气公司总裁兼首席执行官史睿智。
此前的2006年10月17日，以日本财团为主力的买家出资54亿美元收购了核电“鼻祖”西屋电气，其中三井财团的东芝公司出资41.58亿美元，目前拥有西屋电气77%的股份，美国绍尔集团（Shaw Group）出资10.8亿美元，获得20%股权，三井财团的另一企业石川岛播磨重工业公司则以1.62亿美元获得了3%的股权。换句话说，中国实际上是从日本东芝公司，或者说，是从三井手中购买第三代核电设备。
在东芝2006年开始竞标西屋电气的同时，三井物产在全球市场就已经为大肆收购铀矿资源而繁忙起来。哈萨克斯坦的铀储量约占世界总储量的25%，位居世界第二，2006年2月，哈萨克斯坦同三井物产和关西电力公司签订合同，建立合资公司“阿巴克”，双方共同开采哈梅古杜克铀矿，两家日本公司各占公司35％的股份。该项目一期投资预计1亿美元，2010年之前，“阿巴克”的铀开采量可达到每年1000吨，将主要销往日本。
同年10月，三井物产又与俄罗斯技术供应出口公司签署协议，开始实施开采雅库特“南方”铀矿区的合资项目。雅库特的埃利孔斯克矿区被认为是俄境内已探明的最丰富铀矿区，蕴藏着俄罗斯一半以上的探明铀矿储备，将近34.4万吨。“南方”矿区是埃利孔斯克矿区八个分区中的一个，已探明的铀矿储量达25万吨，被认为是世界最大的铀矿之一。三井物产株式会社将获得该项目25%的股份。
东芝竞标西屋电气和三井收购铀矿，在很多人看来是两家公司互不相关的行为，然而一旦知晓东芝与三井密不可分的背景之后，人们就很容易推测出“竞标”和“收购”背后的关联??三井大规模收购铀矿资源，是为东芝的核电事业提供充足的“弹药”，三井通过对上游资源的控制，确保了东芝在核能领域更深层次的竞争力; 而东芝在核电领域的开拓，更符合三井商社涉足核能、生物技术等“高新技术领域市场”的发展方向。这个逻辑在“东芝”和“三井”两个看似毫无关联的名称下被悄然隐去了。
被隐藏了事实面目的商业行为还有很多，Ellen每天光顾的“7-11”就是其中之一。人们都知道“7-11”的大股东是伊藤洋华堂，然而“7-11”进军北京的过程中，三井物产功不可没。2000年2月，三井物产斥资3亿日元助力“7-11”在网上的销售公司，带领索尼（三井财团成员）、NEC（住友财团成员）等共同成立了“7梦幻”网络商店（7dream.com）。“7-11”进入北京之后，三井物产、日本日新株式会社还与北京市二商局共同投资组建“北京三新冷藏储运有限公司”，从事冷冻冷藏保鲜食品储藏运输及市内配送，主要承担便利超市及其他大公司的货物运输业务，2004年，该储运公司又开辟了“7-11”便利店的同城配送业务。2003年10月，三井物产、锦江国际集团和大众交通集团合资成立“上海新天天大众低温物流有限公司”，以低温商品物流配送为自己的主要功能定位，作为生产商、超市、便利店等的综合物流中心，实现以冷冻食品为主力的食品物流业务（包括仓储保管、装卸、物流加工、理配、运输）。三井如此卖力“吆喝”的背后，不仅是因为自己与伊藤洋华堂有股权关系（伊藤洋华堂的股东之一“三井生命保险”属三井系），更深的意图还在于寻找中国本土的合作伙伴，在中国开设相当数量的食品加工企业，并建立起庞大的物流网，以满足日益增长的日式便利店网的需求。
无论是农作物、矿产资源还是消费品，无论是原材料、中间件亦或是终端商品，在所有的生产、贸易和物流环节，三井都扮演着“幕后推手”的角色，将自己的下属公司以及关联企业推到台前，不断地扩大着市场、资源和疆土，谋求着利润最大化，而自己则隐藏起来，像极了“影子帝国”里的王者，不动声色地观看着一幕幕城池的“攻陷”和王国的扩张。
帝国攻略
通过化整为零隐藏于大小各类企业背后的三井帝国，事实上有着自己的一套“行动逻辑”??资源、贸易、金融以及信息是为关键词。逐一看来，全球贸易网络、产业资本与金融资本的融合，以综合供应链管理为特征的物流体系，以及强大的信息搜集系统，正是如此庞大的商业帝国得以高效运转的关键所在。
2007年4月，三井物产决定将核能、生物燃料等新兴能源从原有的钢铁原料/有色金属本部划出，成立新的能源本部。原有的钢铁原料/有色金属本部改名为矿产/金属资源本部，将精力更集中于矿产资源尤其是铁矿石的开采和交易上。日本关西大学经济政治研究所的教授小松原聪在接受《商务周刊》采访时指出：“铁矿石等原材料上游产业，是三井综合商社海外扩张的重点，这不仅表现在铁矿及金属资源给企业带来的巨大利润，同时也支撑着整个日本钢铁业在全球的翘楚地位。”
如果将三井比作帝国，那么，铁矿石就是这个帝国王冠上最璀璨的一颗明珠。而这颗明珠的诞生过程，是对三井“帝国攻略”的最好诠释。
三井自1960年代开始投资钢铁原材料，几十年来已经通过从采购到融资买矿再到直接参与矿产开发等手段，成为全球第四大铁矿石出口商。日本原本是一个资源贫乏的岛国，明治维新以后的100多年间，日本迅速完成了工业化，也造成了本国资源的消耗殆尽。二战结束之后，日本经济迅速恢复和发展，尤其在钢铁制造领域，日本不仅满足了国内汽车、机械制造等工业发展对原材料的需求，还培养出了新日本制铁株式会社（新日铁）这样的跨国钢铁企业。长期以来，国际铁矿石价格就是由新日铁与淡水河谷、必和必拓以及力拓等铁矿巨头谈判制定的。
三井财团对于日本钢铁业崛起以及日本钢铁企业在国际铁矿石定价上话语权的形成，起到了决定性的作用。
清华大学经济管理学院中国零售研究中心李飞教授在谈到三井物产的竞争优势时曾经指出：“三井物产的优势之一主要体现在它对商品价格的控制力度上，三井物产力求价格稳定，部分情况下甚至可以控制商品价格走势。”在价格稳定控制举措上，三井物产通常采用控股或贸易合作关系来实现，双方在业务往来中互相照顾与信息共享，互惠互利。三井财团在全球范围内通过股份投资聚集大量连带企业，目前持股超过10%的连带企业已达到100多家，这种持股方式尽管不能完全控制对方，但也使得三井物产可以参与到更多企业的经营活动中去，从而利用自己在信息和网络上的优势来影响对方。李飞认为：“在部分情况下，三井物产的雄厚资金实力甚至可以控制上游能源产品的价格走势，从而挟制下游企业。”
目前，全球铁矿石的开采主要分布在澳大利亚、巴西以及印度等国家。在澳大利亚24个主要铁矿中，日本企业重点投资8家，参股16家。1965年，三井物产开始投资澳大利亚的罗布河（Robe River）铁矿山。1967年，继续投资澳大利亚的纽曼（Newman）铁矿山。目前，位于西澳大利亚纽曼西北112公里处的西安吉拉斯（West Angelas）矿山和潘那沃尼加（Pannawonica）的罗布河矿山由澳大利亚力拓公司、三井物产、新日铁、住友金属工业公司共同拥有和开采。
根据三井物产公布的资料，目前，三井还和澳大利亚必和必拓、日本伊藤忠商社共同拥有距离Port Hedland以南353公里的MAC铁矿和距纽曼以东15公里的BHP-OB23/25铁矿；在纽曼西北90公里处的BHP-Yandi铁矿、Port Hedland以东175公里处的Goldsworthy铁矿，以及位于纽曼山的威尔巴克矿山（Mount Whaleback），也由必和必拓、三井物产以及澳大利亚CI矿产有限责任公司三家公司共同开发。
在巴西，三井物产早在2001年就开始介入淡水河谷对Caemi Mineracao Metalurgia（CMM）公司的收购。据白益民所著的《三井帝国启示录》一书介绍，三井物产首先从CMM创始人的孙子Frering兄弟手中买进CMM公司60%具有表决权的股份，加上之前已经拥有的40%的股份，三井物产彻底并购CMM后，再将一半的CMM股份卖给淡水河谷，帮助后者成功控制CMM。在合作过程中，白益民透露，三井物产不仅向淡水河谷提供产品和技术，还积极给于后者以金融援助，帮助后者扩展业务范围。双方同时还有着非常密切的人员交流。例如，三井物产派人出任淡水河谷的客户经理，率领三井物产的客户管理团队常驻巴西，在现场推进与淡水河谷开展的各项业务。2003年，三井最终拿到了巴西Valepar S.A.公司15%的股份??这家公司正是控制淡水河谷的母公司。
在印度，三井的势力同样根深蒂固。2006年淡水河谷与德国蒂森-克虏伯旷日持久的铁矿石谈判中，印度最大私营铁矿石出口商SesaGoa公司表示，该公司将把铁矿石价格上调19%，从而积极策应淡水河谷的价格谈判。原来，三井物产拥有印度Sesa Goa公司51%的股份，该公司目前年产矿石量大约900万吨，其市场多元化，覆盖日本主要的钢铁厂及欧洲大的钢厂，在中国的主要客户包括宝钢、马钢、重钢、昆钢、南钢等重要的钢铁生产商。
可以说，三井物产不仅通过参股或控股提高了自有矿的供给能力，某些情况下还可以控制供需关系平衡的制约力量，形成定价权而影响价格走势。因此，对于新日铁这家由三井控股的钢铁公司来说，不仅每年可以和必和必拓、力拓以及淡水河谷就国际铁矿石价格讨价还价，事实上，铁矿石价格上涨还是下跌，新日铁都可以从中获益。
从1960年代就介入矿山收购，如果没有巨大的筹融资能力，三井是很难做到这一点的。白益民对《商务周刊》说，三井物产的成功，在很大程度上有赖于金融机构的贷款支持，而金融机构之所以能够源源不断地满足三井物产的贷款需求，深层次的体制背景，则是其作为综合商社大股东的地位和相互持股关系、长期持续资金交易关系的存在。
从三井物产的股份构成可以看出，三井物产的主要股东都是金融机构，包括三井住友银行、中央三井信托银行、三井生命保险、日本生命保险相互会社等等。作为三井综合商社的核心企业，三井物产与集团的内部企业樱花银行、三井信托银行形成了交叉持股关系。这两家企业对它的持股率分别为4.83%和3.88%。同时，三井与外部大企业间也存在交叉持股关系，例如，东京三菱银行持有三井物产3.19%的股份，形成了集团内外企业相互参股，互派董事，互换市场信息，相互制约，规范发展的局面。
然而，小松原聪对《商务周刊》强调，“商社金融的本质要求是，不论采取什么金融形式，其核心只能是对综合商社和交易功能的补充、完善和确保商权的稳定扩大，从来不是为了获利。”
事实也是如此，三井虽然与大银行有千丝万缕的联系，但彼此间仍保持着相对独立的经济实体地位。三井财团与住友财团共同属于三井住友金融集团，但作为综合商社，并不必完全听命于大银行。白益民介绍说，日本法律也规定银行持有综合商社的股份不得超过商社股本总额的10%，因此商社并不受制于大银行。
也正是在这样雄厚且独立的金融资本支持下，三井得以在钢铁领域扮演一个“跨境的供需组织者”角色。这也是三井一直致力发展的目标。“作为一个中介，三井既知道供应方的条件，又知道需求方的需要，”钢铁/金属原材料本部首席运营官饭岛彰己说，“三井的目标就是成为全球资源发展的贸易中介。”
三井钢铁/金属原材料本部共有17个子公司，其中包括位于澳大利亚的三井铁矿石发展有限公司、印度的Sesa Goa有限公司，澳大利亚的三井伊藤忠铁矿有限公司、美国的原材料发展有限公司、巴西的三井物产金属销售会社以及位于日本的三井物产原材料发展会社等，再加上三井自身在澳大利亚、巴西以及印度、智利等国设立的三井贸易有限公司，以及其他分布在世界各地的12个相关联公司，三井就已然构建起了一个钢铁原材料的全球交易网络。三井物产直接获利于这一流动的交易网络。该公司2007年的年报披露，三井通过铁矿生产获得的直接利润为1723亿日元，其他金属原料销售利润为1487亿日元，而提供中介服务和价差获得的利润达到267亿日元。
驾驭链条
在控制核心生产企业的同时，三井还着力打通生产链条上的各个辅助环节，以保证自己对整个上游资源领域的驾驭。在与废钢、硅锰等其他钢铁原材料生产企业的合作过程中，三井仍然以少量持股的形式进行参与：其中，三井参与了美国的太平洋西海岸回收有限责任公司的废钢储存业务，这一废钢出口终端对于亚洲日益增长的钢铁需求非常重要，目前，该公司由三井麾下的原材料发展公司全资控股; 三井在内蒙古与鄂尔多斯电力冶金有限公司以及日本的JFE钢铁公司成立了合资厂（ERDOS EPM），持股比例为25%。该合资厂自2006年7月开始生产，目前的初步年产量已经达到75000吨。
利用同样的方式，三井将自己原材料领域的控制优势，逐渐延伸到了产业链的下游??钢铁成品的分销以及物流。
三井的钢铁制品本部下属19个分公司，包括三井物产建筑材料有限公司，新津田株式会社、立臻亚洲有限公司等，与其有股权相关联的企业包括新日铁钢铁贸易有限公司、上海宝井钢铁销售有限公司等16家。钢铁本部的产品通过这些子公司和关联公司的贸易网络，被广泛用于汽车、电子、运输、建筑以及能源领域。以立臻亚洲为例，2004年1月，三井将自己收购的丰隆亚洲的钢铁结构部门与立臻钢铁材料合并成为立臻亚洲，目前主要客户是新加坡、马来西亚、印尼、中国以及印度等国家的海事与海外工程建筑商，因此三井收购立臻亚洲的主要目的就是满足亚洲市场对钢铁批发业务不断增长的需求。
事实上，根据三井钢铁制品本部首席运营管渡边清贵的介绍，三井已经超越了仅仅提供分销服务的功能。例如，钢铁产品部在全球建立了很多钢铁服务中心、镀锌钢铁厂以及镀锡厂，以满足汽车、电器以及大型电子机械的需求；同时三井还提供各种附加服务，包括IT设备和系统的安装，以及SCM（供应链管理系统）的应用。
让渡边清贵颇为骄傲的是，在中国，三井已经远远走在了其他综合商社的前面。2002年，三井与宝钢建立伙伴关系，成立了宝井钢铁分销有限公司。渡边清贵对该项合资的解释是：“通过与宝钢的合作，三井得以实现在中国逐步建立覆盖全中国的钢铁加工物流网络，其中包括将中国国内的钢铁服务中心都纳入到我们高效的系统中来。”白益民认为，通过从上游对淡水河谷以及澳大利亚和印度的资源控制，到下游钢铁分销的影响，三井实际上实现了对中国最大的钢铁制造商??宝钢直接或间接的影响，进而影响到中国整个钢铁体系。
2008年的新年致辞中，渡边清贵提出，希望将在中国的这种模式在俄罗斯、印度以及巴西等新兴的经济体内复制。这样的新年寄语可谓意味深长。从正在逐步扩大的宝井钢铁分销系统来看，三井物流网络为达到在全国范围内快速分销的目的，同样采用了通过成员企业和投资持股来完成生产资料的分销。
三井物产首先通过投资持股扩张分销配送网络。在中国，三井物产持有香港保昌控股有限公司25%的股份，而香港保昌控股是亚洲地区主要的物流企业，在内地共有14个分支机构；同时，三井物产还通过与成员企业的合作，借助成员企业的网络进行分销。以铁矿石的运输为例，日本占有绝对优势，其中商船三井和日本邮船具有极大的影响力。商船三井同属三井财团，在全世界有500个网点，经营包括国际进出口空运、海运、进出口清关、供应链管理、第三方物流、保税仓、内陆运输在内的综合物流服务，中国的上海、北京、大连等主要城市均开设有分公司。此外，在三井物产的物流发展战略中，三井物产企图通过已有和新增的战略合作伙伴的协同作用，在亚洲地区成为钢铁制品的首要物流供应商。
亚洲之外，三井也已经拥有了高效的物流体系。在俄罗斯物流市场，三井物产持有Toyo运输公司30%股份；在资源丰富的巴西市场，三井物产与巴西顶尖物流提供商Libra Group合作提供仓储服务；在印度，三井物产投资物流的基础设施建设，并与当地企业建立合作联盟；在中东，三井物产将在迪拜的Jebel Ali自由贸易区内进行物流基础建设投资，并以此作为三井物产扩张中东市场的门户。基于这样全球化的物流体系，三井进入各国建设钢铁分销网络实在是易如反掌。
事实上，无论在中国、巴西亦或是印度等哪一个国家，无论涉足哪一个产业，三井几乎都遵循着同样一套“行动逻辑”??在一个由100多家子公司和上千家股权管理企业组成的全球交易网络和信息情报网络中，三井通过子公司或者少量参股相关企业的形式，以产业资本和商业资本结合的高效形式渗透到产业的上下游链条中，通过强大的贸易能力和物流网络建设能力，将上下游资源流动起来，从中获取高额的交易利润和商业机会的“制高点”。
这也正是三井综合商社在微观经济世界中无往不利的“法宝”。三井商社到底是一个什么样的组织？三井物产株式会社前任社长上岛重二曾经回答到：“商社如果是一种比较僵硬的或者说很固定的组织的话，将不会取得成功。再进一步讲，如果能像生活在海上的人那样，或者像软体动物一样随时变化，适应水来改变自己的形状，来与人、资源、资金等进行交往，这是必要的。”
上岛重二道出了综合商社真正的竞争优势所在??灵活性。化身于封建家族而来，又与财阀有着密不可分关系的综合商社，伴随着日本经济经历了瓦解、复兴、重组、停滞等各种历史历程，然而其屹立不倒，且仍盘踞称雄于全球经济的主要原因，在于综合商社不断适应着国内外经营环境的巨变，在激烈的市场经济竞争中，不断寻求变化，深谋而远虑，做出快速反应和有效布局，从而才能够获得微观经济世界的“王者之位”。
浙江物产：三井供应链试验
做了50年流通生意的浙江物产迷惑了，于是他们找到一个标杆??日本三井
□记者 吴金勇
自1月3日始，中大股份（600704.SH）连续3个交易日涨停。该公司拟定向募集约13亿人民币购买大股东手中汽车销售业务的消息公布后，“中大股价翻番”、“它就是内地和记黄埔”等亢奋性语言在网上迅速扩散。一个总盘子仅3.74亿股的小型上市公司何以会让人“亢奋”如此呢？因为它有一个潜力巨大的大股东??浙江物产集团公司。
浙江物产集团起源于1954年成立的浙江省人民政府物资供应局。1996年，由浙江省物资局成建制变身而来，并成为国家重点培育发展的20家大型流通企业集团之一。集团以生产资料流通为主业，现已形成金属材料、汽车服务、能源、化工、现代物流、木业六大主业。2007年，浙江物产实现经营规模800亿元，利税15亿元，位列“浙江省百强企业”之首和“中国企业500强”第65位。
尽管浙江物产的企业排名很一流，但与诸多如雷贯耳的浙江制造企业相比名气并不大。许多浙江当地的百姓甚至都不知其名。但这并不妨碍它创新能力的提高和新型商业模式的建立。事实上，正是这家不为人熟知的物产集团占据了浙江省内钢材市场贸易量的25%和20%的汽车新车销售份额。
打开浙江物产集团的网页，在内部论坛上，一名员工的豪言壮语清晰地映入眼帘：衷心祝愿物产集团5年内迈进世界500强。
“现在看，我们用不了5年。目前世界500强企业的门槛大概在1000亿元人民币左右的经营规模，依照现在浙江物产的发展速度，只需要一年多时间就可以达到。”浙江物产集团公司一位内部人士对《商务周刊》说，“但速度和规模并不是最重要的，近年来我们更关注的是企业增长质量和模式。”
价格发现权的弱点
过去6年中，浙江物产经营规模从161亿元扩大到现在的800多亿元，年平均增长速度超过22%，2001?2003年的增长速度更是高达60%多。
规模扩大的同时，网络也得到了迅速发展。1996年，浙江物产成立集团后，在中国东南部地区密布金属、汽车和能源分销体系。浙江物产金属公司，经营钢材、铁矿砂、铁合金、废钢、电解铜、电解铝等，与首钢、鞍钢、武钢、马钢、唐钢、菱钢、攀钢、沙钢、邯钢、太钢、建龙等60多家大中型国内钢厂以及斯坦科、奥钢联、蒂森克虏伯等众多国外钢厂建立了长期稳固的战略合作关系，在浙江省的市场占有率达到25%以上。
物产元通公司是集团最早实施品牌战略的业务板块，主要经营新车销售和二手车交易，是通用、丰田、沃尔沃、一汽-大众、上海大众、上海通用、东风日产、北京现代、戴克、三菱等近60家国内外知名汽车品牌的特许经销商。2003年，元通公司就已占有浙江省新车上牌量的16%。
集团旗下的物产燃料公司则经营煤炭、焦碳和油品等，煤炭业务承担着全省生产、生活用煤供应的主渠道任务，除电力煤外，销售规模列浙江省首位。公司与山西煤炭进出口、晋城煤业、中煤科技、兖州煤业、潞安煤业、榆林煤业、大同煤业、内蒙伊泰等以及油品领域的中石化、中石油等大企业集团建立了稳固的资源渠道。
然而，这些都不能掩盖浙江物产转型的迫切性。尽管浙江物产作为国有企业，拥有许多渠道和网络上的独特优势，但辐射范围却是有限，供应链上的话语权很弱。
做了50年流通生意浙江物产很迷惑??它非常熟悉传统的买进卖出商业模式，这种模式的特点是赚取”三差”，即时间差、空间差、批零差。但显然这一传统模式已经不能很好地适应新市场条件下的竞争。
2003年，浙江物产在复旦大学管理学院专家的帮助下，着手集团十年发展战略规划的研究制定。也就是这一年，浙江物产找到了一个新商业模式的标杆??日本三井物产株式会社。2004年，浙江物产集团董事长胡江潮率考察团到日本三井物产总部拜访。第二年，浙江物产还特邀三井物产旗下上海贸易有限公司总经理濑户山来集团讲课，介绍三井物产的基本价值观念、内部运行控制等。
2004年上半年，经过国家和浙江省有关部门组织的两次专家论证，《浙江物产集团发展战略规划》正式实施。浙江物产集团确定了“推进流通产业化，加快实现由传统流通向现代流通产业战略转型，提升和努力打造千亿（规模）企业，建设具有国际竞争力的一流现代流通企业集团”的战略发展总任务。
“流通产业化”的想法与三井物产的“综合商社”有相似之处。浙江物产的这位内部人士解释说：“综合商社是商业、工业和金融的协同发展的模式，而流通产业化是基于中国国情和浙江物产集团的实际，首先打通商业资本和工业资本的发展模式。”
标杆的意义并不是简单的模仿。三井物产与浙江物产在企业性质和规模上差距都很大，以2005年为例，三井物产公布的收入总额合2814亿元人民币，而浙江物产只有400亿元人民币。但通过比较双方财务数据的细节，浙江物产还是找到了学习的路径。
在近年的发展速度上，三井物产与浙江物产基本持平。三井的年报显示，2005财年该商社的收入总额增长为17.76%；而根据天华会计师事务所提供数据显示，浙江物产2005财年收入总额增长17.79%。但利润的总额比较引起了浙江物产集团的关注，2005年，日本三井的利润总额同比增长49.76%，而浙江物产的利润反而下降了4.14%。
在毛利率方面，2005财年三井商社的销售毛利率为10.59%，浙江物产集团复核后的数据显示为4.06%，三井的销售毛利率是浙江物产集团的2.6倍。另外，三井的净资产报酬率为14.45%，而浙江物产年净资产报酬率为9.41%，三井是浙江物产的1.54倍。
在所有财务数据的比较中，浙江物产占优的只有两项：存货周转率和总资产周转率。2005年三井的存货周转率为4.81次/年，浙江物产为12.18次/年；三井总资产周转率为0.51，而浙江物产是3.25。总资产周转率体现了企业经营期间全部资产从投入到产出周而复始的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。一般情况下，这两个指标数值越高，周转速度越快，销售能力越强，资产利用效率越高。同时，结合毛利率和资产回报率的数据，浙江物产发现它们与三井最大的不同：三井具有很强的产品价格权，而浙江物产几乎没有。在价格优势形成上，浙江物产凭借规模效益和高市场份额来影响局部市场价格，而三井则是通过成员企业合作和投资持股来控制价格。
这时他们非常清醒地认识到，浙江物产在进货成本控制方面的能力还非常不足，尽管他们销售的一些产品拥有高市场占有率的优势，但往往是通过价格竞争的手段来实现的。很显然，仅此一点浙江物产实现利润的能力就远远不及三井。
浙江物产决定在价格要素管理上向三井学习。三井在价格控制上一贯采取主动出击的战略，与大量供应商建立投资与合作关系，从上游开始便控制价格，这利于形成长期的价格优势。另一方面，在分销上，三井是通过投资与合作关系，借助其他企业分销渠道发展，它在分销方面的投资多数只是象征性投资，股份比率小于10%，并不耗费大量财力，但却以共赢的关系纽带将大量企业的分销渠道纳入自己潜在的或事实上的分销网络，形成良好的杠杆作用。
早年时浙江物产也曾持有相关金融机构和上下游产业的股权，如浦东发展银行、福建兴业银行、宝钢、武钢等。“但当时我们持有的目的是帮助他们进行股份制改革，同时自己也赚些钱，所以后来这些股份大多也都处理了。”浙江物产这位内部人士说，现在浙江物产有了明确的想法：像三井那样，以资本合作来增加渠道网络和价格控制力。
切入供应链
然而，在一个供需均与日高涨的市场背景下，流通企业参股上下游产业并不容易。近两年，无论钢铁、汽车还是煤炭、石油，浙江物产涉及主业的上游产业均处于高速发展中。“他们不缺钱，也不缺市场，财大气粗，与我们合作的动力不足。”该内部人士说，“我们主要措施是扩大自身优势的同时，寻求小的突破口来切入供应链。”
浙江物产金属是浙江省金属材料流通领域的“老大”，经营规模已连续10多年位居全国省市同行首位。近年来该公司在加强与上游钢厂战略合作、巩固资源渠道的同时，下大力气狠抓省内外市场的营销网络建设，先后在绍兴、宁波、台州、金华和广东、天津等地设立”浙金钢材”连锁企业。2007年，由物产金属控股，并联合马钢、酒钢等生产企业和消费大户共同发起的”上海大宗钢铁电子交易中心”成立。这家电子交易中心是目前国内最大的钢铁产品电子交易平台和价格发现平台，依托互联网和现代电子商务技术，开展钢材远期合同、专场合同、约期合同等多种灵活的电子交易。
据透露，今年，国内一家著名钢铁集团将成立一家子公司生产附加值较高的硅钢，浙江物产集团将会参股，从而真正实现对上游产业的资本介入。
与些同时，浙江物产集团依托自身强大的钢铁资源优势、充足的资金资源和良好的商业信誉，开展船舶制造供应链的新业务。2007年，浙江物产的船舶供应链模式还吸引了中国进出口银行的关注，并获得了美元贷款。
这项新业务是在近年国际造船业向中国转移的背景下开展的。现在国外船东大多到中国寻求造船企业，但有需求的买卖双方很难达成交易，这其中不仅是由于信息不对称，更主要是缺少一个组织者。现在在这个供应链中，除了制造环节外的所有服务业务浙江物产都可以完成。首先，国外船东向浙江物产国际贸易公司反映他们的需求；根据散货船、液体船等不同类型和不同工艺的要求，由物产国际寻找造船企业，将订单转给浙江大量的中小船厂；然后由物产金融帮助造船厂垫资（融资）采购；采购后的钢板，还可以由物产国际帮助进行预处理工艺。2006年5月底，在长江边的江苏江阴市，浙江物产国际贸易有限公司和湖南湘钢集团共同出资组建江苏湘钢物产钢铁配送有限公司。这是浙江物产国际为推进船舶制造业供应链服务而设立的专业船板剪切加工和预处理生产企业。
另外，物产国际还负责船舶主机的境外采购，主要是从日本和韩国进口；船只制造完成后，还要以出口方式交到船东手中。这些报关、报检环节也全部由浙江物产完成。“一个船舶供应链服务，其实是集原材料供应、机械设备采购、融资支持与进出口流程服务为一体的多层次、全方位的供应链整合服务，而我们是这条供应链的主导者。”这位人士指出，以船舶供应链服务为切入点，一改以往“单兵作战”的传统经营方式，浙江物产已经初步形成了在集团统一组织协调下，“多兵种、兵团化作战”的现代流通专业化协同和区域集成运作服务模式。
为进一步整合好供应链，2008年1月，浙江物产集团在台州收购了一个可以打造10万吨级船只的造船厂。
除金融外，在汽车和能源销售上，浙江物产也在试图突破。物产元通近年来一直积极推进实施“一牌两网”战略，即依托物产元通的品牌，在努力构筑全省汽车营销网络、拓展汽车销售市场的同时，积极创新业态，延伸服务，开拓汽车装潢、用品、租赁、快修以及二手车交易、报废车回收拆解、汽车俱乐部等一系列“后服务”，从而形成了汽车经营前、后网联结互动“从生到死一条龙服务”的全方位经营格局，进一步奠定了在浙江汽车流通服务领域的领先地位。以此为基础，物产元通也在尝试进入上游产业。目前，浙江物产已经在在贴牌生产一些汽车用品，为今后可能真正进入造车领域奠定基础。
在煤炭方面的产业链延伸也取得初步进展。2008年1月，浙江物产集团刚刚投资了嘉兴热电厂，还收购了一家散货船运输企业神华海运，后者主要从事近海运输。“这两年，散货运费越来越贵，我们有货但找不到船。所以收购了一家海运公司。”这位内部人士说，“事实上，三井的造船和海运都是很发达的。”
总体来说，目前浙江物产还处于工业为流通业服务的阶段，他们进入产业上下游的主要目的是增强自身对行业的判断。现在的切入供应链的方式，是浙江物产最终形成“上控资源，中联物流，下控网络，形成贸易、投资、金融一体化的营运模式”和“集贸易、加工、金融、物流、投资于一体的一体化赢利模式”不可或缺的基础条件平台。
千亿之后
通过几年的发展，浙江物产集团已能感觉到流通产业化是相当的复杂和艰难的。显然，像三井那样将商业资本、工业资本与银行资本三者进行结合将会更难。多年来，融资问题一直是困扰浙江物产集团发展的一个瓶颈。因此，在流通产业化的基础上加入金融元素，是浙江物产未来发展必须要迈出的一步。
“现在董事长胡江潮经常问我们的一句话就是，经营规模上千亿之后，我们集团应该怎么发展？其实在他的想法中，金融已经提到浙江物产未来的日程上了。”这位人士说。
三井综合商社的资金主要来自三个方面：一是与三井物产相关的商业银行，二是日本输出入银行和开发银行等政策银行，三是发行股票、债券和商业票据等直接融资。
1954年成立以来，浙江物产就是一家国有控股企业。“因此银行不可能成为我们股东，而我们现在参股商业银行的机会也很少。目前我们能做的就是搞好内部资金运营中心，加强银企合作。”这位人士说。
2006年浙江物产集团资金运营中心成立，集团所有成员公司的账户都开在中国工商银行。2005年，集团与工行浙江省分行展开更紧密的银企战略合作，在加强企业信贷管理和风险控制的同时，依托工行快捷完善的网络结算体系和丰富的资金管理经验，共同推进集团金融服务平台建设。通过商业票据、网上信用证、银行保函、仓单质押、物流质押、保理业务等一系列贸易项下金融业务的创新应用，有力地促进了集团经营业务的快速发展和流通产业化项目的推进。同时，浙江物产充分发挥金融服务平台功能，在账户归集管理的基础上，运用集团内部银行功能和机制，通过现金、票据管理，进一步提高集团资金集中度和利用效率，加大内部头寸调度，降低融资成本，加速资金周转，提高资金使用效益。
因为很好地发挥了金融杠杆和集团金融政策调控的作用，去年集团就为成员企业增加资金调度和头寸调剂40多亿元，节省了大量的财务费用。据透露，不久浙江物产可能会成立一家财务公司，建立企业真正的内部银行。
2006年起，浙江物产集团还扩大了直接融资范围。两年中，经中国人民银行核准，由中国工商银行主承销了该公司共14亿元的短期融资券。短期融资券的成功发行，再次显现了浙江物产的综合实力，也进一步有效解决集团推进流通产业化的资金需求，降低企业财务费用。由于融资券的成本很低，这两年仅此一项为浙江物产集团省下的财务费用每年就有上千万元。
除债券融资外，2007年浙江物产开始进入国内A股市场。当年8月，浙江省人民政府决定将原浙江中大集团控股有限公司持有的中大股份22.67%国有股权无偿划转给浙江物产集团。9月14日，物产集团正式成为中大股份第一大股东。2008年1月，中大股份拟以物产集团为特定对象，向其发行股票认购物产集团的汽车销售及售后服务资产。增发之后，浙江物产对中大股份的持股比例从22.67%提高至36.08%。
浙江物产集团用物产元通换来中大股份13%左右的股份，提高了集团在上市公司的比例。“中大股份的股权太分散，分散会影响未来的改革进程，一些浙江的上市公司因为股权分散导致的控制权争夺战时有发生。”这位内部人士透露，未来中大股份可能还会再次定向募集资金，将投入到中大股份的房地产和汽车销售中去。另外，另一家上市公司S南建材（000906.SZ）也即将收入浙江物产旗下。
“其实，搞金融不能心急，通过学习形成自己的一个商业模式更不能心急，关键是把握住眼前的机会。”他认为，当前中国已进入了“消费通过流通决定生产”的时期，浙江物产在各个供应链上的话语权会越来越大。
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