“和而不同”：卓越领导者所应具备的五大美德

 

　　领导力

　　世界是多元的、复杂的、曲线的，知人善任的领导才能够激励感染有能力、有独立思考品质的下属为组织的目标奋斗奔波

　　卓越领导者所应具备的五大美德

　　中国的传统思想认为，世间万事由金、木、水、火、土五大元素构成，它们相生相克，构成了矛盾统一的大千世界。

而孟子更是将其归为仁、义、礼、智、信五种美德。用孟子的标准观察卓越领导者的行为，发现具备任何一种美德的领导人往往能够做到知人善任，“和而不同”。

　　世界是多元的、复杂的、曲线的，知人善任的领导才能够激励感染有能力、有独立思考品质的下属为组织的目标奋斗奔波。“和而不同”思想的要旨是：领导者有着自己的理念和志向，领导风格各自不同；不同风格互补互济，整个管理局面因之而和谐。

　　仁是指一个领导者必须能够清高仁厚，朴质无伪，任人唯贤，与人为善。前中国总理朱基在任职后期曾感言：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”

　　义是指领导者的刚毅果断，勇敢坚定，为人慷慨，疏财仗义。牛根生在领导蒙牛实现快速增长的过程中，一直宣传并实践一个文化理念：财聚人散，财散人聚。蒙牛第一家捐献抗击非典资金，数额达100万元；在抗非典之役结束后，蒙牛又向教师免费赠送蒙牛产品；为敲开各个市场，蒙牛多次“散财”，如免费品尝、先尝后买等。蒙牛上市给众多跟随老牛奋斗多年的同事带来了物质上巨大的回报，但是在2004年，牛根生将自己持有的约10%蒙牛股份全部捐献出来，创立保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”，并承诺在自己有生之年，将股份红利的51%转为“老牛专项基金”，其余49%的红利依旧由牛根生自己支配；牛根生天年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不享有继承权，妻子、儿女只领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的收入，作为生活费。

　　礼是指领导者的谦和恭敬，温文尔雅，上善若水，厚德载物。请看周恩来的故事。1976年1月8日周恩来逝世时，美国纽约的联合国总部降了半旗。自1945年联合国成立以来，世界上有许多国家的元首先后去世，联合国还没有为谁下过半旗。当时的联合国秘书长瓦尔德海姆在联合国大厦前的台阶上发表了一次极短的演讲，总共不过一分钟。他说：“为了悼念周恩来，联合国下半旗，这是我决定的，原因有二：一，中国是一个文明古国，她的金银财宝多得不计其数，她使用的人民币多得我们数不过来，可是她的周总理没有一分钱存款！二，中国人口占全世界的1/4，可是她的总理没有一个孩子。你们任何国家的元首，如果能做到其中一条，在他逝世之日，总部将照样为他降半旗。”他的话使广场上的外交官沉默良久，随后响起雷鸣般的掌声。瓦尔德海姆机敏而锋利的谈吐，不仅表现了他机智无比的外交才能，同时也反映了我们敬爱的周总理的高尚品格是举世无双。

　　智指的是领导者一定要深思熟虑，足智多谋，掌握并运用科学的辨证思维方法领导队伍，这样的领导才能在复杂的政治、经济、社会、市场环境中永远保持清醒的头脑。前国航总裁李家祥认为，有效的领导者首先要学会定位，定位的关键取决于领导者的认知水平和观察问题的能力，正确的判断力和决策力必须建立在对市场现象细腻观察的基础上。经过长期不断的积累和历练，管理者、企业家才能成为拥有战略思想的人，在纷繁的世界里能够看清问题的本质。

　　信是指领导者的信誉和口碑。卓越的领导者必须言必行，行必果。西点军校培养领军人物最重要的一条标准就是诚信。西点军校的荣誉法则是：“军校学员不说谎、不欺骗、不偷窃，也不容忍有此恶行的人。”诚信、正直、讲真话，是每个西点学员必须遵守的原则和品德。在生活中，在课堂上，在宿舍里，在训练场上，在与同学和家人联络交往中，不说谎，不欺骗，已经成为西点人行动的原则，也因此，西点军校成为培养世界500强董事长和CEO最多的学校。

　　新名词

　　场景规划不是要对未来作出最准确的猜测，再依此投下赌注，相反，它驱使企业领导人为三到四个完全不同的未来做好准备。它的精髓在于: 承认现实中存在不确定性，并考虑由此产生的一系列后果

　　场景规划

　　场景规划（scenario planning）是一种战略规划方法，简而言之，就是管理人员设计并勾画出几个未来可能发生的场景、故事，并指出它们会如何影响现在。它不仅是一种预测工具，还是一种思考方法，能够帮助企业在高度不确定的环境中高瞻远瞩。

　　场景规划最早出现在“二战”之后，美国空军为准确预测敌军的活动而开发。其特点是，不是进行单一的、线性的预测，而是对未来的多种可能性进行评估，然后提出一个“最有可能”的行动方案。作为管理工具，场景规划由于皇家壳牌公司使用它成功地预测到1973年石油危机而声名鹊起。当时壳牌公司规划部门负责人皮埃尔?瓦克（Pierre Wack）把这一技术发挥得淋漓尽致，将壳牌公司由石油“七姐妹”中的小妹妹转变为最强有力的大姐。

　　场景规划的主要目标是避免对未来措手不及，其基本逻辑如下: 如果难以想象的变化成为常数，那么，规避大失败将比追求大成功带来更大的收获。根本上，它是要尝试令墨菲定律失效。根据墨菲定律，凡有可能出错的东西终会出错。场景规划的要旨是，找到一种战略，能够在你想象得到的所有方案中都至少运转正常。

　　场景规划不是要对未来作出最准确的猜测，再依此投下赌注，相反，它驱使企业领导人为三到四个完全不同的未来做好准备。为了简明易记，这些场景被冠以鲜明的称呼。更重要的是，它们中间包括一些最离奇的预测，是常规性思维不可能扫描到的。

　　运用场景规划技术所产生的一大功效是，可以使自己对环境信息的解读方式与旁人不同。例如，根据1973年中东地区所发生的一连串事件，壳牌的规划人员分析中东地区能源供应的格局演变，并据此开发出能源危机的场景。通过危机场景，壳牌学习如何作出一系列危机战略决策，其中最重要的就是改变炼油投资方针，快速转移投资。后来的事态发展证明，炼油能力很快大大超出需求，行业利润暴跌，大多数石油公司因产能过剩而损失惨重。但壳牌由于及早采取应变措施，所遭受的损失远远少于其他公司。整个炼油行业用了两年的时间才认清现实发生的情况，之后又用了五六年的时间去设法解决石油危机对需求造成的实质性影响。

　　1982年，欧佩克对油价的控制在壳牌经理的眼里已成为天经地义的事情。他们与这家卡特尔已打了9年交道。这时，瓦克的继任者彼得?施瓦茨（Peter Schwartz）和公司其他规划人员却提出了一个不可思议的方案，将其命名为“汉普蒂－邓普蒂”，它是旧时童谣中一个从墙上摔下来跌得粉碎的蛋形矮胖子。

　　施瓦茨和规划人员自问，近期内是否可能出现欧佩克失控、油价暴跌的情况。经过对能源利用效率和非欧佩克成员国石油储备的材料的收集和分析，他们惊讶地发现，答案是肯定的。关键在于，他们预见到一旦欧佩克丧失了定价权，这个卡特尔内部分崩离析的政治斗争会妨碍它重整旗鼓。壳牌公司的决策层采纳了“汉普蒂－邓普蒂”方案，在油价达到巅峰之际没有对新油田进行大规模开发，也没有增加石油库存。1986年油价暴跌时，壳牌公司得以从容地拿出钱来，以几个月前油价的一半购买石油储备。

　　像壳牌一样，企业必须学会打破常规，把触角从日常事务运作扩展到外部世界，获得一种新的独特的见解，促使自身获得长期的成功。例如，中国3G市场具备高度的不确定性，以电信设备制造商而言，3G竞争优势的营造就不可能单单是对所有的客户应用一致的营销手段，整合不同产品线及服务；而必须考虑高度不确定性会导致的不同局面，即“场景”，由此推导出不同场景下的不同战略选择和营销举措。在这种情况下场景规划就特别适合于帮助电信设备制造商管理层形成、测试并微调竞争战略。

　　对于组织来说，场景规划可以健全决策机制; 拓展心智模式，引领新发现; 增强企业的洞察力; 推动企业展开持续学习，等等。现在，人们进行场景规划的目的多种多样: 有的是为了处理一项特别的问题或质疑; 有的是为了构建组织的长期能力；有的是为了让人们注意到一种令人疑虑的形势; 有的是为了产生行动的思路；有的是为了增强预见能力……场景规划的精髓在于: 承认现实中存在不确定性，并考虑由此产生的一系列后果。

　　在一个充满竞争和不确定性的世界里，任何一个人开出的处方都不可能确保成功。场景规划提供了多人共同探讨多个处方的途径，从而增加了组织成功的可能性。

　　经理的困惑

　　越来越多的经理发现，管理遇到的实际情况往往异常复杂，简单地用一个“好主意”是解决不了问题的。要学会将“二选一”的思维变为“两个都要”

　　失败的“鲶鱼效应”

　　老张是一家民营百强公司负责销售的副总裁，他从老板20年前创业的时候加入，应该说是这家公司的元老了。老张最近特别重视学习，因为一次偶然的机会，他听一位管理学家说过有关公司发展的三部曲，觉得话有道理：“公司成立靠机会和老板的眼光和胆识；公司成长靠老板建立的公司文化；公司的长久要靠公司整体的能力，特别是将从依靠高层的力量转为依靠中层的力量。”老张现在正有一个困惑: 手下几个负责业务的中层经理也都是老兄弟，当年南征北战劳苦功高，但这几年业绩总是没有突破，徘徊不前。眼瞅着后面新加入的竞争对手一年年瓜分着自己的市场份额，老张的压力也越来越大。可是，老张又拿这些中层也没办法，他们和老板白手起家，一起发过誓要“同甘苦共患难”的。能换掉他们吗？不光老板说不行，老张心里也不落忍。

　　病急乱投医，老张又讨来个“方子”，有高人建议他利用“鲶鱼效应”，从外面聘请个能干的经理人，让元老们紧张一下，唤醒他们许久不曾有的斗志。老张觉得不错，花了不少时间和不菲的代价，托猎头从业界请了一名有名的职业经理人。老张很怕花了很多钱，结果不好，对不住老板的信任，因此小心谨慎，特别向人力资源经理嘱咐公司采用的是秘薪制，任何人不能透露自己和打听别人的工资。

　　时过两个月，老张不仅老的困惑没解决，新的困惑又来了。天下果然没有不透风的墙，秘薪制对公司的老人根本没有作用，那几个元老级业务经理纷纷知道了新来经理待遇高出自己一大截，心里极不平衡，不仅不配合工作的交接，还给新来的空降兵出了很多难题。老张甚至怀疑“鲶鱼效应”是不是个馊主意。

　　现实中，越来越多的经理发现，管理遇到的实际情况往往异常复杂，简单地用一个“好主意”是解决不了问题的。经理人除了要努力提高自己的素质，还不能做“二选一”的简单决定，要学会从“二选一”的思维，变为“两个都要”的思维??尽管后者更难。对老张来说，不能要么容忍和袒护公司的老人，要么只用新人。挑战在于如何处理好“两个都要”的矛盾，既发挥新人的作用，也要激励老人做出更大的贡献。要做到这点，就要把人性、业务特征和人的能力结合在一起考虑，找出获得整体和谐的方法。

　　首先，毋庸置疑，老张的公司补充新鲜的血液是必要的。但是，老张除了选对新人之外，如何安置老人是必须要重视的事情。这一点老张显然准备不足。老张不能让老人有“卸磨杀驴”的感觉，但同时也要让老人树立紧迫感，除了促使他们认识差距、继续学习外，还要让他们心甘情愿地继续发挥作用。那么如何做呢？

　　其实，从业绩的组成因素看，可以按新客户业绩和老客户业绩分为两个部分，扩展业务既需要维护老客户，又需要开发新客户。而谁都知道开发新客户是块难啃的骨头，开发新客户所耗费的资源大约是维护老客户的6倍。老人好静，新人好动，公司的老人更熟悉老客户，知识、关系和经验也相对较多，因此，老张可以让老人多维护一些公司的老客户。还要安抚他们，向他们传递这样信息：公司把老客户划分给他们是对他们的信任。同时，也希望他们能不局限于此，从老客户的维护中发现更多机会，也要试着开发新客户市场。这样，老人自然感激，他们也会理解公司需要不断进步，就需要拓展新客户，新市场，启用更有能力的人；自己也需要不断进步，才能适应公司发展和竞争的需要。

　　对于“鲶鱼型”的新人，老张应该在鼓励他们打破陈规陋习、锐意进取地开发新客户的同时，也要给予必要的辅导和支持，尤其亲自负责协调新老客户的交接工作，帮助扫清障碍，提供必要的资源和施展的空间，力争让他们以最快速度做出业绩。木秀于林，风必摧之，任新人自生自灭的后果一定是悲观的，会带来整体策略的崩溃。

　　至于待遇的差异是不可避免的。但分工有了不同，老人也有了妥善的安排，老人的意见至少不至于太大了。稍后则可再做些调整，比如将收入更多与业绩、市场目标、获得的难易程度等定量和定性指标挂钩，从而做到适才适所，多劳多得。

　　实际上，通过老张的例子，我们看到，管理的真正难点不在于是否找到好办法，而在于管理者自身是否愿意提高，是否愿意接受并妥善处理来自自己和下属的共同挑战。