“成本杀手”戈恩能成为铁人吗？

 

　　戈恩能成为铁人吗？

　　在手脚被缚后，戈恩这个“成本杀手”如何振兴雷诺？

　　□文 龚伟同

　　在当今企业界，大概很少有人能像卡洛斯?戈恩那样赢得远远超出其商业成就的声誉。他是世界汽车业的超级明星。

福特汽车公司曾经想聘用他，通用汽车大股东柯克莱恩（Kerkorian）也曾想借助他的伟力扭转颓势。在日本，他不仅被奉为商界传奇人物，还被日本妇女评选为最想嫁的四个男人之一，一些日本人甚至以能够摸到这位大众情人的衣服为荣。

　　然而，在这些风光的背后却是一般人难以体会的艰辛。他每周要工作65小时，每年要坐将近25万公里的飞机，奔波于亚洲、欧洲和美洲之间。当然，对于懂5国语言、同时担任雷诺和日产两家汽车公司CEO的戈恩来说，只要能达到目标，一切劳累都不足挂齿。

　　“成本杀手”为何没有大开杀戒？

　　大凡成功者都不缺梦想。自2005年担任雷诺公司CEO后，戈恩就期望着雷诺能从区域性公司成长为全球汽车巨擘。2008年将是检验戈恩的关键一年。据雷诺预期，今年其销量增长将至少达到10%。但从去年的情况看，这个目标并不容易完成。2007年雷诺集团在全球的汽车销量仅上升了2.2%，雷诺牌汽车的增长更只有1%，在其传统的欧洲市场，雷诺的销量仍继续下滑。投资者和分析师对戈恩的担心也在不断加重。

　　显然，尽管戈恩以往的成功毋庸置疑，但雷诺毕竟不是日产。在戈恩妙手中，仅用两年时间日产就起死回生，而戈恩出任雷诺CEO两年多之后的今天，这家法国第二大汽车公司的振兴依然任重道远。戈恩在2006年提出要在3年内让雷诺的汽车质量进入世界前列，销量增加80万辆。实际情况却是，就在这个不乏宏伟的计划提出当年，雷诺的销量却下降了4%。

　　至少从直观上看，戈恩接手的雷诺明显好于当年的日产。为什么最痛恨自满的戈恩在雷诺却给人一种踏水而行的艰难感觉？很重要的一点在于，戈恩在日产进行的是一场颠覆性革命，但在雷诺他只能进行局部性的革新。

　　在日产，戈恩采取了诸多在日本传统看来“离经叛道”的措施，如关闭5家工厂、裁员2.1万人，以及中断日产与不达标的供应商的关系，将供应商数量减少一半，废除论资排辈的人才提拔制度以及与其他公司交叉持股的制度，制订严格的财务目标等等。幸运的是，戈恩并没有遇到太大的阻力，因为日本人明白日产已经别无选择。

　　从大环境来说，日本和法国在某些方面不乏相似之处，比如政府习惯对企业进行干预、弹性相对较小的劳资关系等。雷诺是法国老企业，二战后实行国有，直到1990年代才重新私有化，但法国政府仍持有该公司15.7%股份。因此，在是否运用他在日产行之有效的“法宝”??削减成本时，戈恩必然要三思而后行，尤其是考虑到雷诺并未像日产当年那样奄奄一息。按照一些管理学者的观点，当企业处于危亡关头时，变革的阻力反而会变小。雷诺与日产的例子无疑证明了这一点。

　　雷诺成立于1898年，曾因其设计富于创意和质量可靠而深受法国人青睐。戈恩出任CEO的2005年，作为欧洲第三大汽车公司的雷诺仍是赢利的。当然问题也不少，其中较为突出的是生产和管理系统相对落后、生产率不高等。据雷诺表示，该公司在西欧的工厂开工率仅达到70%，而其法国同行标致公司则达到92%。

　　过去几年，标致在欧洲地区裁减了1.4万以上的员工，关闭了部分效率低的工厂。在这方面，有“成本杀手”之称的戈恩却显得相当谨慎。2007年8月底，戈恩再次表示不会采取标致那样的措施。此前，他已多次做过类似表示。UBS公司一名分析师将雷诺股票评为“卖出”，他指出，与戈恩在日产的表现截然相反，这反映出法国在对待裁员问题的“正式和非正式的政治局限性”。

　　戈恩希望绕过裁员，通过提高质量、增加产量、提升利润率等措施来改善雷诺的经营状况，他认为在西欧关闭工厂的成本太大。他的解释是：“雷诺的情况不像日产当时那么严重，因此我们所采取的手段也会有所不同……日产复兴计划的经验在于，重要的是结果，而不是取得结果的手段。”

　　毫无疑问，戈恩还是清醒的。几起员工自杀悲剧更使他意识到法国尤其是雷诺情况的复杂性。2007年2月16日，该公司一名38岁的员工因工作压力过大在家中自杀身亡。更早之前，雷诺已有两名员工分别于2006年10月和2007年1月自杀。法国检方已经介入对死者生前的工作条件进行调查。一位工会代表在谈及此事时暗示，戈恩对此负有责任。他说：“戈恩在公布他的计划时说，如果我们的目标达不到，雷诺的前途以及工作都会受到不利影响。”

　　显然，戈恩要管好雷诺并非易事。雷诺是一家传统的法国企业，离市场和全球化都有一定距离，再加上法国社会接受变革的意愿不大，因此戈恩采取改革措施时必然会遇到文化冲突。

　　自信的戈恩并不悲观。他指出，时代变了，法国也正发生变化。戈恩本人就是雷诺第一位因为商业才能而非政治关系而被任命为CEO的。因此，尽管颠覆性革命无法进行，人们还是或多或少能看到雷诺发生的某些变化。

　　2005年下半年，雷诺在西欧的销量下降7.3%。在被迫发布赢利下降预告后，戈恩花了长达9个月的时间对雷诺各方面情况进行了深入审视，包括国际业务、生产线、经销渠道等，并制订了相关措施。这些措施可以归纳为：增产增效、增收增利、增强品牌。

　　戈恩的某些措施已经触痛了雷诺的神经。2005年，戈恩果断推迟了一款在设计方面不令人满意的车型Twingo，就在这款车即将上市时，公司内部有人对其前景表示怀疑。戈恩说：“如果一款车连雷诺自己的人都不喜欢，怎么能让顾客去买？”直率和高效正是戈恩的特点，可以想象得到它在公司内部所引起的震动。改进后的Twingo不仅在设计方面有了提高，成本也下降了，起步价也降低了1100美元左右。

　　戈恩有一句话??做了正确的事情就能得到应有的回报，但系统地做正确的事情并非轻而易举。此话是戈恩心态的真实表露。现在，一般情况下每个月头一个星期他会在巴黎度过，专门处理雷诺的事情，第三个星期在日本度过，中间的时间他就坐着他的“湾流”飞机在各大洲之间穿梭，巡视他所掌管的两个汽车王国。

　　等待翻越的两个障碍

　　戈恩不是那种会轻言放弃的人。他善于制订严格的目标，让人们（包括他自己）对此负责，当年在日产他就以“3年不扭亏就辞职”的豪情而备受关注。

　　戈恩给雷诺制订的目标也丝毫不低。根据在3年前制订的“雷诺2009承诺”，戈恩发誓到2009年雷诺集团汽车销量要达到330万辆。2007年该公司销量为250万辆，这也就意味着，2008和2009两年的销量增长要平均超过30%，或者说在欧洲增长5%左右，在其他地区增长25%左右。这并非不可能，但鉴于欧洲汽车市场的不景气以及新兴汽车市场竞争的激烈，其难度也显而易见。该公司销售和营销副总裁帕特里克?布雷恩（Patrick Blain）今年1月份在一次新闻发布会上就说，2008年将是雷诺关键的一年。

　　雷诺欧洲市场销量下降的主要原因在于，戈恩前任路易斯?施维策任期内，雷诺车型老旧、更新速度过慢。戈恩希望通过大大增加新车型投放（共26款，包括全新设计或重新设计的车型），改变其在欧洲市场的状况，并加大开拓国际市场步伐。这种做法与其在日产的战略似曾相识。当时日产每年要设计10款以上的新车型以及五六款概念车。据帕特里克?布雷恩表示，今年雷诺将投放12款新车，平均每个月就有一款车上市。

　　巴西、俄罗斯、中国和印度等新兴汽车市场是戈恩布局的重点，这是意料之中的选择。在世界最大的北美市场，自五六年前黯然退出之后，雷诺迄今仍无意重返。其大本营欧洲的情况也不容乐观。去年，雷诺在欧洲市场的销量下降了4.1%，其中法国市场下降了1.8%。显然，新兴市场的成败直接关系到戈恩的目标能否实现。这同样显著不同于戈恩当年的日产战略。戈恩在日产侧重于开发针对美国市场的高端车，以获得更高的利润率。在掌管雷诺后，戈恩的侧重点转移到了价格相对较低的汽车上。他说：“制造出强劲可靠而且能够赢利的廉价车，这是汽车业的未来。”

　　经济型车“罗根”（Logan）无心插柳式的成功，更坚定了戈恩发展低价车的决心。这款车由雷诺的罗马尼亚子公司达齐亚于2004年开发，其设计宗旨是为新兴市场首次购车消费者提供一种具有最大空间、质量可靠、易于维修的地板价5座车。据悉，“罗根”在东欧的起步价是6000欧元（合7500美元）。这也是雷诺第一款准5000美元轿车。

　　2007年，“罗根”的销量上升了48%，达到367745辆。戈恩预期，到2010年“罗根”的全球销量将达到100万辆。这款车最初只是针对新兴市场开发，但在欧洲推出后也获得了意外成功。不仅如此，按照雷诺销售和营销副总裁帕特里克?布雷恩的说法，“罗根”的成功也使雷诺减轻了对欧洲市场的依赖。目前，雷诺正在全球克隆“罗根”的成功，在巴西、伊朗、摩洛哥等地建厂生产这款车。

　　理论上说，新市场的拓展有利于销量的增加。比如，2005年雷诺在印度市场仍是一片空白，但去年已达到5万辆左右。与此类似的还有伊朗，雷诺估计，到2009年它在伊朗市场的销量有望达到20万辆。然而，低价车的蛋糕并不那么容易抢。“罗根”的成功在世界汽车业激起了一股冲击波，并引发丰田、通用、菲亚特、大众竞相发展低价车项目。在印度，雷诺还不得不面对一个不容忽视的对手塔塔。早在2003年，塔塔董事长拉坦?塔塔就声称要为印度制造出2500美元的经济车。1月10日，他骄傲地向全世界展示了全球最便宜的2500美元Tata Nano轿车，并表示它将取代电单车成为印度人的主要交通工具。戈恩曾经信心十足地说：“如果塔塔能做出来，我们也能做出来。”不过他也承认，关键在于要制造出能够赚钱的低价车。

　　塔塔的做法或多或少给戈恩某些启发。低价车并不意味着低质量。在戈恩看来，塔塔之所以能够实现低价，原因之一在于印度工程师更善于打破汽车业的传统，以创新性思维来考虑如何设计汽车以便显著降低成本。另外，同样重要的是，塔塔还成功地聚拢到了愿意为其提供零部件的国际大供应商。德国博世公司（Bosch）就为塔塔的2500美元汽车开发交流发电机、制动闸、汽油和柴油发动机等零部件。当然，博世此举并非义举，而是看到了其中的潜在商机。博世预测到2010年其全球低价车零部件的销售额有望增长30%，达到14亿美元。因此，当接到塔塔发出的招标邀请时，博世公司迅速行动，仅用4个月就做出了创新性的低价零部件原型，并获得了塔塔的认同。

　　戈恩对印度市场寄以很大希望。2007年4月初，雷诺与其印度合作伙伴马欣德拉公司（Mahindra & Mahindra）在印度推出了“罗根”车。雷诺预期，2008年“罗根”在印度市场的销量将达到5万辆。但2500美元的Tata Nano上市后，“罗根”的销售难度将会明显加大。在许多印度人看来，“罗根”并不是真正的低价车，而是一款中档车。单靠自身力量，雷诺很难在与塔塔的价格战中占优势。因此，在当地市场寻找合适的合作伙伴就显得非常重要。目前，雷诺正在印度寻找合作生产3000美元汽车。在俄罗斯等市场，雷诺也采取了类似策略。

　　戈恩是一个以结果为导向的人，他说：“就企业经营而言，利润是唯一有意义的衡量标准。”他给雷诺制定的目标是，2008年利润率要达到4.5%，2009年进一步提高到6%。这无疑是一个高难度的目标，历史上雷诺从未达到该水平，而在欧洲也只有宝马等极少数汽车公司达到过。更为严酷的是，自2004年以来，雷诺的利润率水平实际上逐年下降（见下图）。

　　发展低价车到底能在多大程度上为其利润率的提升做出贡献？不仅外界，恐怕就连戈恩本人也难免要打个问号。戈恩并没有把所有筹码都押在低价车上，而是提出要进入高档车市场。至此，戈恩的思路已经非常清晰了：从低端获得强大的现金流，从高端猎取较高的利润率。然而，要实现这个目标，戈恩必须翻越两个难度同样都不小的障碍：在低端争取成本优势，在高端突破宝马等豪华车公司的挤压。

　　戈恩依然很乐观。他说：“每家公司都有起伏，但这种起伏不会是长期的。”如果他能够在保持日产业绩稳步增长的情况下成功振兴雷诺，他将实现他所说的系统性成功，他将不只是一位因事而成的商业超级明星，而是铁人。