参与规则制定 “国际标准俱乐部”里的中国面孔

　　“国际标准俱乐部”里的中国面孔

　　数据显示，在全世界约1.6万项国际标准中，99.8％来自国外机构，中国参与制定的不足千分之二。这一现状，未来是否能够被改写？

　　文/本刊记者 夏雪

　　像一块石子投入了平静的水面，立即激起层层涟漪。

　　2007年12月14日，一条消息在全球自动化业界不胫而走，引起了国际大腕们的极大关注。这条消息的内容是：由中国浙大中控领衔制定的工业通信网络标准EPA正式被IEC（国际电工委员会）发布为国际标准。这意味着，国际工业自动化领域标准由国外机构垄断的现状已被打破，中国企业也开始参与制定该领域的“游戏规则”。

　　据知情人士介绍，为了实现这一目标，浙大中控苦苦坚持了7年，其间甘苦，难以向外人道。

　　“我们做的很多事情，一开始看起来都希望渺茫。”说这话时，中控集团总裁金建祥的语气透着几分自嘲和无奈。从他略显疲惫的面容上，不难看出这条道路的艰辛。15年前，当白手起家的浙大中控宣称“要做中国的霍尼韦尔”，几乎成为业界笑谈。直到今天，仍有不少人还在怀疑浙大中控坚持的道路??通过自主创新拆解跨国公司的技术壁垒??能否走得通？用一种技术专家特有的偏冷语气，金建祥坚称：“除了这条路，其实我们无路可走。”无路可走，却要走出路来，这大概就是浙大中控和一些中国企业的宿命。

　　时势造英雄

　　1993年，浙大中控起步的时候，正是民族自动化产业的艰难时刻。以技术为矛，专利为盾，跨国公司兵不血刃就占领了中国市场。在这种形势下，大多数国内公司都选择了给国外品牌做代理。面对西门子、罗克韦尔、ABB等拥有百年历史的超级巨头，“自主”无疑是两个沉重的字眼。

　　然而，今天回忆公司的发展，金建祥却认为当时的浙大中控很“幸运”。他总结说：“从国家的大环境来看，邓小平发表南巡讲话不久，中国经济正迎来新一轮发展高潮。政府提出了‘产学研相结合’的号召，全国上下开始推进高技术产业化。要是早几年，我们这群人不可能出来创业；要是晚几年，我们可能会不敢出来。从技术的角度来看，IT技术的成熟和普及，各种硬件价格的降低，使我们能以较少的投入从事工业自动化硬件与软件产品的开发。要是早几年，开发难度大，成本高，我们根本没有能力做；要是晚几年，进入门槛又会大大提高。从市场的角度来看，上个世纪90年代以来中国经济粗放式的发展给我们创造了生存的土壤。众多中小项目纷纷上马，这样的市场要求不是太高，价格不能太贵，因此适合我们做而不适合跨国公司做。国外厂商虽然强大，但他们擅长大投资大项目，小打小闹反而没优势。这就给我们留出了空档。所以，浙大中控可算是生逢其时。”

　　不过，15年前的那个春天，浙大工业自动化公司（浙大中控前身）年轻的创业者们绝无如此清晰的洞察力。除了借来的20万元，他们剩下的惟有“干大事的雄心与气魄”。一开始，他们想到去承接工程，也卖过几台工控机；但是很快，“不愿只挣点儿小钱”的褚健（现中控集团董事长）、金建祥等人决定搞自己的产品。经过一番研讨，他们把目标锁定了DCS（分散控制系统）。当时金建祥已经开发出了冗余技术，并有了一些实际应用，“完全可以支撑DCS产品的研制”。而且，这种产品“国内还是空白，国外的价格又高得吓人”，他们预测“会有很好的前景”。

　　据了解，上个世纪80年代，国家曾投入大量资金开发国产的DCS系统，但是没有成功产业化。到上世纪90年代初，该市场基本被霍尼韦尔、横河、罗斯蒙特等国外公司垄断。当时业界普遍认为：搞国产DCS没有前途。“现在是STD工控机的时代，”有专家告诫说，“市场对价格昂贵的DCS不会有什么需求。”其时，国内搞STD工控产品的厂家已经很多。这显然对“要做中国的霍尼韦尔”的浙大中控没有什么吸引力。1974年，正是美国霍尼韦尔公司开发了世界上第一套DCS。

　　幸运似乎从一开始就伴随左右。浙大中控的第一套DCS在“连影子都没有”的时候，就找到了买主。“（他们）可以展示给用户的是一套投运时间不足一年的小系统，外观和显示界面更是不敢恭维，惟一的卖点大概就是系统的冗余技术。”中控信息公司副总裁、当时还在巨化集团工作的章全回忆说，“可短短几个月后，一套外形漂亮、功能齐全的系统就诞生了，这不得不令人对浙大中控的能力刮目相看。”1993年底，这套DCS在巨化锦纶厂顺利投入使用，售价40万元，仅相当于同样性能进口产品的三分之一。翌年，章全加盟浙大中控。在他的印象中，这支还不到20人的团队“有着近乎狂热的工作激情”。

　　虽然资金比较紧张，浙大中控还是找到《化工自动化及仪表》杂志，为刚刚实现产品化的JX-100 DCS做了第一次宣传广告。出乎他们的意料，广告很快招徕了第二个用户。1994年，淮南化工总厂邀请浙大中控参加其联醇装置DCS改造项目的投标，一起参加投标的还有两家国外厂商：罗斯蒙特和西门子。这是浙大中控第一次参加投标活动，也是其第一次与跨国巨头正面交锋；凭借价格优势和令用户心动的控制方案，加之已有巨化集团的成功示范，最终浙大中控顺利夺标。

　　对这家新兴的民族自动化企业而言，早期与巨化、淮化的成功合作，“意义非同寻常。这不仅使我们获得了宝贵的业绩，更增强了全体员工的信心。大家认识到，我们辛苦开发出来的DCS系统并非没有市场，搞‘国货’不见得就前途暗淡。”到1995年，浙大中控实现销售额470万元，开始蹒跚上路。

　　此时，一场风暴却悄然来临。1996年，浙大中控推出了新一代全数字化的DCS系统，“从技术上看已经接近国际先进水平，性能远远超过我们的第一代产品。”金建祥回忆说，“但是由于做企业的经验不足，当时我们草率地决定停止老产品的生产和销售，全部上新产品。新系统尽管已在个别项目上成功投运，但批量推出后却产生了很多问题，进而给市场推广带来了极大的困难。”面对危机，一些高层领导提出，“既然我们自己做不好，还不如去代理国外的产品。从赢利来看，可能和我们发展自主品牌的产品差不多，而且风险较小，也不必那么辛苦”。这遭到了时任浙大中控总裁的褚健的坚决反对。“如果我们这样就丧失了信心，怎么可能振兴中国的自动化产业，怎么可能成为中国的霍尼韦尔？”他号召大家“顶住困难，把我们的产品做成行业精品。”最终，在企业发展方向上的分歧导致了一次很大的高层动荡，个别领导离开了浙大中控。“而我们选择了坚持。”褚健后来总结说，“放弃了眼前的、短期的利益，我们换来了自己的品牌和事业，同时为国家和行业作出了贡献，赢得了社会的尊重。”在随后的几年中，正是曾经的“问题产品”的升级版JX-300X DCS成了浙大中控的“摇钱树”。

　　1997年，浙大中控的销售额突破1000万元。公司正式更名为浙江浙大中控自动化有限公司，成立了研发、生产、营销、工程和用户服务等部门，建立了自己的生产制造基地，提出了“敬业、合作、创新”的企业精神，通过并开始实施ISO9001质量管理体系，公司总部也搬入杭州伟星大厦21层，“形象得以大大提升，开始有了正规军的模样”。浙大中控由此步入高速发展时期。

　　现为中控技术公司常务副总裁的褚敏在这一年来到公司。据他回忆，尽管当时浙大中控DCS的应用已经小有规模，“但更多的用户对国产的东西还是持怀疑态度。特别是与国外厂商同台竞技时，要想把我们的产品推出去并获得他们的信任，非常困难。每攻克一个客户就像打了一场战争。”褚敏还记得有一次他和一位同事出差“谈客户”，晚上被对方灌得酩酊大醉。两个人相扶出来找住处，不巧天上又下起了瓢泼大雨。“那个时候公司的经济情况还不是太好。我们一连找了几个地方，才在一家相对便宜的旅馆住下。”而自金建祥以下，浙大中控的技术人员大都有过蹲火车赶夜路的经历，加班更是家常便饭，“每天都有忙不完的工作、接不完的电话和想不完的事情”。一个新人看不懂了：“……都是名牌大学毕业的学生，（相比外企）待遇竟如此之低，而大家却干劲十足，真不知道是为了什么？”

　　褚健有一次谈到中控人的“自豪”，他说：“我希望我们每一个中控人走到客户面前时，腰杆是直的，信心是足的，能力是强的，让我们的客户、我们的竞争对手都用一种尊敬的眼光来看待我们。当然我们不希望只自豪一天，那是昙花一现，没有任何意义。我们要永远这样自豪下去，一直到我们老。那时我们可以自豪地拍拍年轻一代的肩膀，然后把接力棒交到他们手中。”或许，正是这种革命浪漫主义般的“自豪”，点燃了这家中国企业迅速崛起的引擎。

　　2000年，浙大中控的销售额突破1亿元。2003年，“颠沛流离”了十年的中控人搬进钱塘江畔的中控科技园，“当上了‘地主’”。到2007年，浙大中控合同额已逾13.3亿元，成为国内工业自动化行业的领军企业之一。从早期单一从事DCS的开发、制造、销售和服务，浙大中控不仅修炼成为流程工业自动化整体解决方案的提供商，而且拉长了战线，先后进入智能交通、智能楼宇、水务工程等公用工程自动化及机械装备自动化领域。今天，这个起步于浙江大学两间教室的“无名小卒”已是拥有7家子公司的企业集团。它获得了自动化领域的第一个“中国名牌”；产品不仅在国内众多行业广泛应用，而且走出了国门；人员也从最初的10余人扩充到1800多人??“我们第一次年末聚餐的时候，只有两桌”，而现在，他们不得不为找不到足够大的场地开会而犯愁。

　　在更广阔的背景上，过去十年间，浙大中控、北京和利时、上海新华等国内DCS厂商的风起云涌已经改写了行业格局：多年来，国产DCS系统主要在中小项目市场与国外系统竞争，重大工程项目基本被跨国公司“承包”；而近几年，国产DCS以更高的性价比逐渐在中小项目市场取得优势。国产与进口DCS的价格比从1:3降到了1:1.3。由于利润空间的压缩，一些国外厂商已经退守高端市场。数据显示，1999年，国外DCS系统约占整个市场份额的80％，国内仅能提供20%；而到2004年，国产DCS系统的市场占有率已经接近40％，承接项目数超过50％。作为其中的佼佼者，浙大中控在杭州钱塘江畔的一片土地上，竖起了民族自动化产业最鲜艳的一面大旗。

　　高端突破

　　2004年，发端于2003年下半年的宏观调控让国内的DCS厂商们感受到了丝丝寒意。尽管由于项目周期的关系，相关措施的影响要几年以后才会显现；但“一叶落知天下秋”，国家“上大压小”的产业政策趋势意味着国内DCS厂商擅长的中小项目市场将逐步萎缩。

　　2005年3月，GE能源集团宣布收购上海某知名自动化公司的绝大部分股权。业界一时哗然。该公司乃国产DCS“三驾马车”之一，业务偏重电力领域，其时在30万千瓦及以下机组DCS市场中已占据主导地位。业内人士分析，我国火电的主力机型已逐渐向60万千瓦、100万千瓦过渡，在批准新建的电站中，30万千瓦以下的机组几乎绝迹。由于种种原因，很难短时间内在60万千瓦及以上机组市场打开局面，是该公司决定出让股份的主要原因之一。毫无疑问，尽管浙大中控的业务偏重石化、化工领域，影响程度或有轻重快慢，但大气候并无差别，它也要面对“红旗还能打多久”的问题。

　　而在金建祥看来，这还不仅仅是“过冬”的问题，不是“熬过这一轮就能等到下一轮”的问题。“中国经济正在发生的不是周期性而是结构性的变化，过去那种粗放式的、低层次的、以消耗资源牺牲环境为代价的增长方式很快将迎来质变。要活下来，企业的转变就必须快于经济发展方式的转变，否则只有被淘汰。”

　　浙大中控用“农村包围城市”来形容自己过去的发展路线。金建祥说：“一直以来，我们所从事的工作更多是在满足低端用户的需求，也就是所谓的‘农村’。在这个战略指引下公司得到了快速发展。但是时至今日，随着用户档次的不断提高，规模的不断扩大，如果我们不能相应地提供满足他们需求的产品和服务，还是照着老路走下去，结果必然是效益下滑，人才流失，公司走向失败。”

　　由此，2005年，浙大中控正式吹响了“进军高端”的号角。经过十几年的发展，这家中国公司与国外巨头的较量已经上升到“比产品性能，比服务水平，比品牌信誉”，但无疑，价格仍是其凭借的主要竞争手段。据透露，浙大中控产品的生产成本仅为跨国公司同档次产品的二分之一左右，这使其获得了极大的竞争优势。而在高端市场上，这种优势不再是决胜的法宝。“很多大用户反正有钱，他们看重的首先不是价格。过去国内企业连参加大项目招标的机会都没有，因为（对这些用户而言）国产的东西用好了没有功劳，万一出现问题，则有承担责任的风险。不如用国外最先进的产品，即使出现问题也只能怪运气不好。”而另一方面，由于多年来国内企业的努力已经把国外产品的价格拉了下来，“可用来价格竞争的空间越来越小，所以光依赖价格优势势必死路一条。”

　　与德国菲尼克斯公司合作，浙大中控开始着手研发适合高端市场的产品，“而且要把它打造成精品。”金建祥称，“为了提高产品档次，我们在新系统开发上的投入力度前所未有”。同时，浙大中控提出了“行业研发战略”，“也就是要针对不同的行业市场研发应用软件，规范工程和售后服务，推出专业化的行业解决方案，提供个性化的行业服务。”金建祥的初步想法是：“有了好的产品，有了较强的行业研发能力，再加上销售端的努力，20万～50万美元的项目，约占国内DCS市场的三分之一，经过努力我们完全能从国外厂商手中抢过来。有了这个市场，公司未来就能发展得很好。”

　　但是很快，金建祥发现，习惯了“中小为主”的浙大中控还很不适应高端市场的打法。“过去公司操作较多的是中小项目，这些项目要求较低，一个人或一个部门就能独立面对。这也导致公司各个部门之间条块分割，缺少合作。”金建祥说，“而随着项目规模越来越大，靠一个人或一个部门单打独斗已经不能解决问题，而是需要在公司层面上整合资源，集中进行突破。但在这方面我们缺少经验。”浙大中控提出了“两条腿走路”的方针，一方面继续保持原有的运作模式，另一方面通过学习借鉴开始构建新的运作流程，“把各块工作串联起来朝着同一个目标努力，最终形成对销售强有力的支持。”与此同时，金建祥要求公司全体员工尽快转变观念，提高自身能力，加强团队合作，争取早日打赢这场战略重心从“农村”向“城市”转移的攻坚战。

　　但在金建祥心中，也许更严峻的挑战不是来自内部，而是外部，“要取得大用户的信任是一个艰难的过程”。大型工程项目对控制系统的要求比中小项目要高得多。因为一旦控制系统出现问题，导致意外停车，造成的损失将十分巨大。所以大型工程项目的用户往往倾向于选择市场领先的国外系统，这有助于他们降低风险。作为一名新兵，浙大中控过去在高端市场没有业绩，这意味着它很难拿到项目；而拿不到项目，它就不可能会有业绩，这是一个恶性循环。“幸好，我们的机会又来了。”金建祥说。他指的是2006年6月国务院发布了《关于加快振兴装备制造业的若干意见》的文件，其中列出了16项国家要重点发展的重大技术装备和产品，大型工程自动化控制系统是其中之一。

　　2007年，经过近三年的努力，浙大中控向高端的冲刺终于“有了几个点的突破”。年初，中控中标中石化武汉分公司500万吨炼油项目，这是国产DCS首次进入大型石化核心装置；8月，中控成功签约兖矿鲁南化肥厂“3052”工程整条生产线，打破了国外DCS厂商在我国大型煤化工行业的垄断；9月，中控在4万等级空分项目上取得突破；11月，成功进入大规模增强玻璃纤维项目及己二酸行业……尽管国外巨头基本垄断中高端的格局并没有马上发生变化，不过，作为挑战者的浙大中控多少让跨国公司感到了压力。

　　浙大中控历时三年开发的新一代产品也在这一年瓜熟蒂落。2007年9月，这款ECS-700大规模联合控制系统正式推向市场。据称，该产品不仅在产品性能、功能、可靠性上实现了重大提升和突破，更值得一提的是在产品外观和机械结构的设计上，浙大中控与德国菲尼克斯公司深入合作，专门就机械结构、卡件模具、散热等细节精雕细琢，“耗时近两年，成果非常显著，使中控的DCS系统面貌一新”。“这是我们进军高端市场的重要武器。”金建祥说。

　　虽然，面对国外巨头把持的高端阵线，不少人认为：“个别国内厂商在个别项目上的胜出根本算不得进攻，只能说是骚扰，更谈不上威胁。”但金建祥相信，星星之火，可以燎原。

　　标准战略

　　正当大军徐徐向高端进发，浙大中控同时埋下了一支奇兵，他们的任务是抄陡峭的小路抢占至高点。

　　2007年10月31日，金建祥与Intel全球副总裁杨叙握手言欢。两家公司宣布将在中国共同开发和推广基于Intel技术的创新工业自动化解决方案；同时，Intel将支持中控在全球范围内的产品和服务营销，帮助中控建立与Intel在中国之外的渠道和其他业界合作伙伴的联系。作为战略投资，Intel还向中控注资1050万美元，成为小股东。据知情人士透露，除了看好浙大中控的创新能力和发展前景，Intel还对中控的两项新业务情有独钟：其一是中控信息公司旗下的智能家居产品，其二就是刚刚进入国际标准的实时工业以太网标准EPA。

　　那么，EPA为何能吸引全球IT大鳄的目光？

　　商界有这样一种说法：“得标准者得天下。”技术标准就像一种游戏规则。谁掌握了标准的制定权，谁的技术就成为标准，谁就能够有效掌握市场竞争的主动权，获得最大的利益和生存空间。而且，标准通常是由一个专利群来支撑，一旦成为行业标准的制定者，企业就站在了整个行业的最上游，每年收取巨额的专利费，坐看下游厂商打生打死。因此，标准的垄断相比市场的垄断是质的超越。正因为标准工作如此重要，一家能够主持国际标准制定的中国企业自然会吸引各方的强烈关注，包括Intel。

　　不过，对浙大中控而言，EPA成为国际标准并不意味着万事大吉。“做标准，实际上前面至少5年时间只有投入没有产出。而且，如果最后不能成为被市场接受并广泛使用的事实标准，EPA也就失去了存在的价值。”

　　所以金建祥说，他很理解Intel的做法。投资中控，Intel“赌”的是未来中国工业自动化市场的前景和浙大中控的发展潜力（尽管“赌注”并不算大），从而扩大Intel产品的应用领域和范围；而搞EPA，中控“赌”的是未来市场的控制权，一旦这支奇兵拿下了至高点，就会对正面进攻的大军形成有力支援，从而一举扭转战局。

　　不过，有业内人士认为，标准战之艰巨，之惨烈，还不是中国企业玩得起的游戏。“宝贵的时间和资金投入，为何不用来搞产品，抢市场，而要去做标准？”况且，在他们的印象中，浙大中控是一家务实、稳健甚至有几分保守的公司。“它会把大部分人力、财力投入现有产品的改进、完善以打磨精品，而不擅长玩概念；它也倾向于追求持续稳定的成长，不太喜欢冒险”。可他们恰恰忽略了这家公司的雄心。金建祥说：“就像我们当初决心发展自主知识产权的DCS，如果没有人来做，中国的民族自动化产业将永远没有翻身的机会。长期以来，中国的仪器仪表自动化行业从未在国际标准的制定中发挥作用，只是做了一些跟踪研究工作，使用别人的标准，肯定要服从人家设定的技术路线，满足人家的利益要求，实际上也就是没有话语权。这个现状总要有人去打破。有国家做后盾，浙大中控愿意试试。”

　　2000年前后，国际工业通信领域出现了一些新动向。自上个世纪80年代中期以来，该领域爆发了一场轰轰烈烈的标准战，业界称之为“总线大战”。围绕着现场总线国际标准的制定，前前后后、大大小小数十种总线技术展开竞争，不仅仅在技术层面上，更是国与国、企业与企业之间经济上和政治上的较量。经过长达十多年的明争暗斗，2000年，IEC最终放弃了制定单一现场总线标准的初衷，发布了包括8种（后又增加到10种）类型总线的国际标准。这意味着工业通信领域的竞争进入了“战国时代”。各大公司于是重新开始寻找“一统天下”的方向，广泛应用于商业领域网络通信的以太网技术进入了人们的视线。

　　“过去，大家都认为以太网不适合用于工业领域。1996年，我们在中控的DCS上使用了以太网，那个时候还比较心虚，不敢声张。没几年，工业以太网已经变成一种趋势了。”中控技术公司副总工程师、EPA标准工作组核心成员冯冬芹说。

　　浙大中控决定切入这一领域。2001年，在国家科技部“863”的支持下，EPA正式立项，由浙大中控与浙江大学牵头，联合中科院沈阳自动化研究所、清华大学、大连理工大学、重庆邮电学院、上海工业自动化仪表研究所、北京仪综所、北京华控等单位开始进行技术攻关。 “最初我们提出来要做国家标准；做了一段时间后，发现我们在这方面的研究并不比国外晚，甚至还超前一点。从技术上看，我们完全有能力把EPA纳入国际标准。”金建祥说。

　　2002年，IEC/TC65在北京举办的年会上，冯冬芹等中国专家提出应制定工业以太网的国际标准。但由于中国没有自己的现场总线技术和标准，“加之对国际标准的游戏规则不熟悉”，这一提议没有被IEC采纳。而到2003年5月，根据几家跨国公司的提案，IEC很快启动了制定实时以太网标准的工作，同时把标准内容限定于已发布的现场总线国际标准，这意味着包括EPA在内的一些新的实时以太网解决方案将被排除在外。

　　尽管“感到前途渺茫”，2003年8月底，冯冬芹等三位中国专家还是赶往西班牙马德里，参加了在那里举行的IEC/SC65C/WG1工作组会议。“会上大家争吵得很厉害。”冯冬芹回忆说，“多数专家对标准的范围提出了质疑，认为将实时以太网标准仅仅局限在已发布的10种类型现场总线，既不能反映市场的真正需求，也违背了开放标准的原则；但是讲来讲去都没有拿出反驳提案的有力依据。”这时，冯冬芹站起来介绍了中国的EPA，而且展示了EPA在工程现场应用的照片，“这是比较有说服力的成果，一下子就打乱了提案方的计划。”最终，会议没有达成一致意见，草草收场。

　　这是EPA在国际舞台上的第一次亮相，“现在看起来也是最重要的一次。如果没有这一次，后面的戏也就没法唱了。”然而，EPA虽然赢得了进入国际标准的可能性，但也“得罪”了这个“俱乐部”中最有影响力的成员。“后来我们每次找这位专家沟通，他都态度冷淡。”冯冬芹说，“而如果没有这家公司的支持，EPA要进入国际标准就会比较困难。”此后，国家标准化管理委员会出面做了大量的斡旋工作，相关领导通过各种渠道与各国标准化组织、各大公司进行了有建设性的磋商，尤其是上述这家公司，甚至取得了其全球第三把手的支持，“有了这些铺垫，后面的工作才比较顺利”。

　　但很多时候，“弱势”的EPA不得不忍受跨国公司的“仗势欺人”。“通常都是几个巨头之间势均力敌，谁也没有办法消灭谁，然后就把矛头一起对准我们。”冯冬芹说，“最常用的招数就是设门槛。比如我们正在做的EPA的安全标准，他们就提出了新的要求：产品必须通过国际上第三方的认证，否则不能纳入国际标准。其实他们做安全标准的时候产品都没有做过认证，后来他们有产品通过认证了，就以此来要求别人。所以，有了标准才会有话语权。 EPA成为国际标准的意义也正在于此。”

　　一则关于标准的名言是：“一个标准的成功从来就不取决于技术。”早在2005年，金建祥等中控高层就已经意识到，EPA成为国际标准并不是非常难的事情，真正难的是怎样成为获得广泛应用的事实标准。从那时起，浙大中控就抽调精兵强将启动了EPA标准的推广应用工作。他们成立了EPA技术创新与产业联盟??EPA俱乐部。同时高调发出倡议：国内企业若使用EPA标准来开发产品，5年之内免收专利费，从而帮助其大大降低开发成本。目前，包括上海自仪、东土科技、四联集团、天仪集团等在内的20多家国内仪器仪表自动化行业企业已经加入EPA俱乐部，正致力于开发基于EPA标准的系列应用技术和产品，并推进EPA在实际工业生产装置上的应用。

　　未来，面对来自国外其他工业通信网络标准的竞争，金建祥说：“不可能说EPA将成为惟一的标准，但EPA一定会在国内成为主流。因为，EPA不仅仅是中控的EPA，更是中国的EPA。”