包必达：以自我方式做事

　　包必达：以自我方式做事

　　在包必达（Peter Brabeck－Letmathe）看来，雀巢公司之所以取得成功，主要是由于无视传统智慧，建立了一个独特的经营模式。

　　掌舵11年之后，包必达作为雀巢公司最高行政长官即将离任。

　　雀巢是世界上最大的食品公司，其品牌包括雀巢咖啡、Jenny Craig、嘉宝(Gerber)、泊兰泉（Poland Spring）、圣沛黎洛（S.Pellegrino）、斯托佛（Stouffer’s）和美极（Maggi）等。

　　由于亚洲金融危机、科技泡沫破裂，以及“9•11”事件爆发的严重影响，世界经济的发展一直不是一帆风顺。

　　但在包必达整个任期内，总部设在瑞士Vevey的雀巢公司仍能保持稳定增长，甚至它的许多竞争对手，包括英国的联合利华（Unilever）、卡夫食品（Kraft Foods）和法国的达能（Danone），都不及其发展速度。雀巢去年销售额达到900亿美元，比包必达接管之时上升了50%，该公司的利润率也一直在上升。

　　在美国《财富》杂志的一次访谈中，尚任该公司主席的包必达讲述了他的故事，包括他怎样改变了公司，他的继任者可能面临的新挑战，以及华尔街传统智慧的错误之处。

　　《财富》：财经界人士热衷于谈论企业需要关注的焦点问题。而你却持不同的观点，为什么？

　　包必达：在上世纪90年代，有一个范式，即仅关注经营效率。这就意味着，企业要卖掉低利润的业务，并且不向新市场投资，这样才会有一个迅速提高的息税前利润（EBIT）。

　　基本上，我们所有的竞争对手都遵循这个原则。但我们要全面地看问题，这种经营模式存在一种危险，即不可能取得长期增长。我们要寻找一个不一样的模式。

　　我们想要将运营效率与一定的复杂性结合在一起，这样就会兼具一流的增长速度和长期的利润增长。这就是生物进化律：停止增长的那天，就开始死亡。如果你不断调整侧重点的话，那么最终将败在别人的手上。

　　《财富》：你对雀巢公司进行重组，给了业务部门更大的自主权，并引入了一个大的IT平台，名为Globe，将整个公司联合在一起。你曾将这次转型描述为，将一艘超级油轮转变成“敏捷的高速摩托艇舰队”。这个想法是从何而来呢？

　　包必达：早在上世纪70年代，那时我还在拉美，智利海军邀请我参观他们为期两天的军事演习。这给我留下了非常深刻的印象。护卫舰自顾自地前行，核心配置设施仅有三艘小艇，分别供应燃料、食品和军需物资。我从来没有忘记过这一点。

　　《财富》：这与雀巢公司有什么关联呢？

　　包必达：这是自然规律。当我们还是一个500亿美元的公司时，可以改变成一个1000亿美元的公司。而要想达到2000亿美元的公司规模，我们必须改变以往的结构。

　　各行各业都不尽相同。就如同我不能用经营雀巢咖啡的方式去经营冰淇淋。开始的时候，我想提升整个集团的经营业绩，通过不同的主动性举措，包括有选择地关闭工厂和业绩调整来取得成效。

　　但展望未来，我不得不考虑如何确保公司一直保持5%-6%的有机增长，这对于该行业来说非常之高。现在，我们拥有27个品牌，每个品牌的销售额都超过10亿瑞士法郎。有机增长达到6%意味着，每年的内部增长不得不达到60亿瑞士法郎。这是我们许多竞争对手加起来的总和。

　　你不能只是基于一个产品和一个品牌的成长，而必须有一个非常广泛和有力的增长组合。

　　《财富》：你想人们如何看待你留下来的公司？

　　包必达：我想，他们会看到一个全新的公司。我们已经将其由一个加工技术导向的农产工业公司，转型成为研究导向的营养和保健公司。

　　这是一个战略性的转变。评价标准也应该与现在不同。我们不是康尼格拉（Conagra）食品公司，也不再是一个农产工业公司。

　　第二件事情是Globe的重要性。我认为非常大，没有它，我们将无法成为一个价值2000亿瑞士法郎的大公司（译者注：Globe是雀巢公司利用mySap.com的一个全球商务以及IT再建项目）。

　　然后，就是运行了11年无可挑剔的雀巢公司模式。每年我们都有5%-6%的增长，并不断提高息税前利润。我从不认为，任何外部事件可以阻止我们继续推行公司现有的经营模式。

　　《财富》：您过去有没有针对什么事情没有做出正确的决定？例如，您对于没有收购好时（Hershey）公司后悔了吗？

　　包必达：我们对好时公司并不感兴趣。而是希望能收回奇巧(Kit Kat)巧克力和Rollo品牌在美国的专利权，现在这两个品牌都控制在好时公司手中，没能做到这点让我很遗憾。

　　只有一个方法可以得到它，也只有这样才能改变所有权，就是收购好时公司。这将给我们提供一个机会，但能否成功并不完全取决于我。

　　整体而言，我认为我们做出了正确的收购决定，同时也没有被一些紧锣密鼓进行的收购所推动。例如，不断有人劝说我们应该收购纽米克公司(NUMICO)，我没有同意。

　　我认为，我们以前做出的收购，比如诺华营养(Novartis Medical Nutrition)和嘉宝公司，给我们带来了更大的利润。

　　多年来也有传言，说我们应该收购达能(Danone)公司，我也不赞同。我为我们做出了正确的决定感到高兴。

　　也存在一个让我稍微感到不快的领域。我希望能够更好地发展我们的乳制品冷藏业务，这是我对自己有点儿失望的领域。

　　但看看我们建立的新业务：在宠物护理行业，以前我们排名第六，而现在我们是第一位。在饮料和矿泉水方面，我们以前比达能和其他公司要落后，今天我们明显成为该行业的全球领先者。在冰淇淋产业发展中，我们从零做起，现在已经不折不扣地处于世界领先地位。雀巢咖啡成长势头也非常良好，雀巢浓缩咖啡就是一个美丽的故事。

　　《财富》：能否介绍一下您的继任者，雀巢公司下任CEO保罗•巴尔克(Paul Bulcke)？ 包必达：我和巴尔克认识很多年了。

　　我们有两名呼声很高的候选人，每个人都有一个强有力的姿态。公司董事会在2007年8月份对两名候选人召开了听证会，他们在会上分别介绍了自己的施政方针，以及到2017年的发展愿景。公司还召开了一些座谈会，与候选人及其家人碰面。

　　总体而言，这次选举非常透明公开，面对面地与董事会每一位成员进行了沟通，结果也非常一致。我认为，巴尔克是一位非常强有力的领导，这是毫无疑问的。

　　他在所有曾做过的工作岗位上都有不俗的表现，留下了优秀的成绩。他当然是给予公司文化以活力的人。我们认为一个公司的文化非常重要，它是将每件事情凝聚在一起的结合剂。

　　公司的内部反应，也验证了董事会决定的正确性：在宣布的时候，全体员工长时间地起立鼓掌，这是以前我从来没有见过的。

　　在我宣布就任的时候，就没有得到全体起立鼓掌的待遇。

　　《财富》：那么，是否可以说另一个候选人保罗•波尔曼(Paul Polman)，跟巴尔克相比完全不是一个重量级的对手？

　　包必达：当然不是。波尔曼来我们公司已经3年了，而且他的理念与雀巢公司文化也没有大的出入，所以我才会聘请他。

　　他有非常高的价值。如果我们现在可能处于危机之中，或者在短期内，不得不做出一些根本性的变化，那么，以他的性格将会非常胜任。但我们公司并没有处于危机之中。

　　《财富》：巴尔克继任后，他面临的最大问题是什么？

　　包必达：最大的挑战是现在的零缺点执行。

　　在我们的业绩上还存在很大的提升空间。我认为，我们的管理费用还不是全花在它们可以或者应该用的地方上。我还认为，有必要进一步改进客户服务，因为在客服方面我们还不是最好。管理我们的研发渠道并建立评估途径，对公司而言也很重要。

　　《财富》：我们生活在一个粮食价格不断攀升的时期，您怎么看待这个问题呢？

　　包必达：粮食价格将保持在高位。基本原因有以下几点：首先是不断增长的市场需求；还有我们开始看到的，在某些国家发生的水资源短缺问题造成的压力，如印度和中国；第三个因素是生物燃料。通过生物燃料，石油价格与粮食价格的关联性越来越大，你将会看到比以前更多的价格起伏。粮食价格稳定的时期已经荡然无存。

　　《财富》：在未来，如何处理雀巢公司拥有的一些非食品产业呢，如眼科保健公司爱尔康(Alcon)和巴黎欧莱雅集团中低于30%的股份？

　　包必达：通过爱尔康，我们创造了庞大的股东价值。我们的投资是一亿美元，今天它的价值是400亿美元，其中的75%在我们手中。时至今日，爱尔康已经不再需要雀巢，雀巢也不再需要爱尔康了。

　　现在是让我们考虑一下下一步怎么做的时候了，但我们必须要使爱尔康的股东和雀巢的股东都受益。这是一项在我任期之内，正努力并将继续解决的问题。

　　至于与欧莱雅，我们之间已经维持了30多年非常成功的伙伴关系。

　　《财富》：但2009年合同到期，可能会改变这种关系。

　　包必达：我会用我任期内剩下的时间，来思考如何处理2009年之后与欧莱雅的关系。我希望能够考虑到公司的长远发展。我所能做的关于欧莱雅的决定，只能是为雀巢公司提供一个一般性建议的发展方向。这需要一点儿时间。

　　对集团而言，这将是一个大的战略决策。现在，我们需要知道我们想要什么，然后再看看其他方面的意见。

　　作者：Peter Gumbel 出处：《财富》2008年2月12日 编译：孙玮