只能去竞争对手那里抢人才吗？ 微软的马可波罗计划

　　微软的马可波罗计划

　　跨国公司面临快速扩张所导致的人才匮乏时，只能去竞争对手那里抢吗？微软中国还有一招儿??把“马可波罗”请过来。

　　3月4日，美国西雅图。空气中泛着雨季将至的味道。笼罩在这一暖湿氛围中的雷德蒙镇（微软总部所在地），此刻正在举办一年一度的微软技术节（TechFest 2008）。

　　这一天真的就像一个节日。微软7000多名杰出的技术人员和专家相聚于此。特地从微软全球各个研究院赶来的研究员们，正在此展示其最新最炫的研究成果。这使得这个大会的场面活像一个“内部供销会”??负责产品开发的各个Team成员在展台前好奇地张望，遇到感兴趣的项目就上前去跟研究者交谈，一并盘算着如何将它实现为一个真正的产品。

　　微软亚洲研究院（MSRA）的展台前围了一群人。作为微软除美国总部之外的第二大研究院，MSRA专攻数字多媒体娱乐和网络搜索等重点方向，近年来其带来的项目经常成为技术节上的焦点。一位名叫钱瑶的研究员，正在忙不迭地向身旁的人讲解其负责的项目??“能说会唱的小人头”，这是一个新的音视频人机界面，可以将文字转成语音，小人的头部动作还能与视频前用户的嘴型同步。

　　实际上，在这个技术节上，MSRA还有另一件事要做??招揽“马可波罗”，把那些既有经验、又对中国项目感兴趣的总部人才吸引到中国工作3~6个月，帮助管理项目、带领新人，促进项目顺利孵化。

　　对于一个跨国公司而言，总部与分支机构的人员轮岗并不是什么新鲜事，但对于微软中国而言，这一需求却格外强烈。2004年1月，时任MSRA院长的张亚勤（现兼任微软中国有限公司董事长）升任微软全球副总裁??在他的努力之下，微软加大了对中国的投资，先后于2004年11月和2006年1月，成立了微软亚洲工程院（ATC）和微软中国研发集团，每年投资1亿美元，使得微软在中国的研发人员从三年前的800人增长为3000余人，MSRA和ATC也成为了微软的“当红”部门。

　　但急速的膨胀使得微软在人才方面很快遭遇了瓶颈。在微软美国总部，人才分布呈现一个橄榄球形状??拥有3-5年工作经验的中层员工居多，工作5年以上的高级人才和刚毕业1-2年的实习生占少数。但是在中国则呈一个金字塔状??大部分研发人员都是从清华、复旦等高等院校新招收的毕业生，另一部分则是从美国总部调回的高级管理人才，中层显得很空虚，人才构成出现了断档。

　　据微软亚洲研究院创新部总监田江森对《第 >>一财经周刊》介绍，在美国总部大概是一两个导师（成熟员工）带一个实习生，而在中国则出现了一个导师带八九个新员工的现象。“上面带队的人往往累得要死，一会告诉这个员工要怎样做，一会又要帮助另一个。”田江森本人也是于2006年11月从美国总部被调回的。

　　正是鉴于这一情况，2005年初，位于上海的微软服务器和开发工具事业部（中国）总经理谢恩伟，把短期借调外籍员工的事宜系统化，并将这项计划正式命名为“马可波罗”。中国研发集团在美国总部专门设立了一个部门，有三五个人专门负责此事，在每个季度召开宣讲会，宣传微软中国正在进行研发和孵化的一些项目，帮助马可波罗员工办理签证，并走过人力资源方面的整套流程。

　　但这毕竟只搭建了一个大的框架，“你不可能指望他们帮你招人，这些事情还得我们自己张罗。”田江森说。实际上，微软中国的各个研发部门都在按照各自的需求，灵活而积极地解决问题。MSRA便是借助每年TechFest等宣传的机会吸引人才的，有时干脆直接去跟某个产品组的老大谈要人的事情，此外，他们还负责对有兴趣来的员工进行面试。

　　Janine Perret便是这样来到北京的。在同事眼中，她是一位拥有甜美笑容的漂亮女孩，在去年5月来MSRA之前，她在总部的Office组工作了6年的时间，从测试人员做到二级项目经理，工作经验很丰富。MSRA需要她帮忙来做一个基于Web的Office应用程序项目的孵化管理。在她之前，这项工作由另一位通过马可波罗轮岗过来的员工??David Rango负责，后者由于6个月的工作期限（限于中国相关劳动法规）已到，必须回国。

　　Janine的到来给这个小组增添了活跃的气氛。“为了增强大家的交流，她常常在会议开始之前讲上一大堆‘废话’，天南海北扯上一通。”回忆起跟她一起工作的场景，小组的一位中国开发人员项森不禁笑眯眯地说。他跟几位“马可波罗”员工都有过合作，“他们用一套总部成熟的流程像管理产品一样来管理项目，对提升整体质量和进度都很有帮助。”

　　“近几年微软中国研发之所以增长如此迅速，跟轮岗过来的这些外籍中层员工有很大关系。” 田江森说。MSRA有一整套用以衡量“马可波罗”计划效果的评价体系。在“马可波罗”人员回国之后，由与其共事过的同事填写匿名反馈。“近两年，借调过来的人员数量和质量都有所增加。”2007年MSRA共引进了30名“马可波罗”员工。

　　但是，这项计划的实施并不是一帆风顺的。要引进一位“马可波罗”员工，必须要经过其原来部门经理的批准。而随着频率的增加，MSRA连续遇到了几次不如意的情况??尽管员工本人十分愿意过来，但其上属领导就是不愿放人。一些从MSRA回到总部的员工，也常常面临着要在微软内重新寻找一个工作岗位的问题??原来部门的位置已经被别人替代了。为了解决这个难题，MSRA副院长、创新工程中心总经理Dean Slawson想出了一个办法。

　　Dean是于2006年8月、在原MSRA院长沈向洋的邀请下携带家眷来到北京的。他之前一直在总部的微软研究院工作，现在仍在那边拥有一支研发团队。作为盖茨面前的红人、总部的一位资深专家，Dean在解决这件事情上，充分运用了自己的资源??他想到的一个变通办法是，让“马可波罗”员工先从原组辞职再调入其位于总部的团队，这样即便他们回到美国，也可以在其团队中继续为MSRA工作。现在，Janine和另一位同样刚刚回国的、叫做Raman Chandrasekar的员工，仍在Dean总部的团队里任职。

　　Raman现在还很怀念在北京的那段时光??起初这位素食主义者曾担心饮食的情况，但他和妻子很快便适应了中国的文化。他们买了两辆自行车和公交一卡通，闲暇时常在北京到处溜达，还游览了中国的许多城市。“我希望对我的实习生和两个开发工程师来说，我是一个好的导师。 我想过一段时间之后还会回到中国工作的。”回国后，他在一封邮件中告诉《第一财经周刊》。

　　中国正在成长为一个令全球瞩目的市场。为了增加自己对新兴市场的认知，许多像Raman这样的老员工很愿意来中国轮换工作。Faizal Kassamali是在一封邮件里获知MSRA正在寻找“交换工作的测试工程师”的。“一开始我很惊讶，因为这正是我想要的（工作）。”在来北京之前，他便积极主动地为MSRA的8人小组撰写了测试文档。

　　“马可波罗”员工的工资、住房及保险等待遇由其中国所在的项目组来承担。在福利方面，微软中国制定了一系列灵活的策略。比如，由于这些外籍员工无法享受本地的社保和公积金，公司用现金补偿给他们，并为其提供国际通行的商业医疗保险。

　　“微软是一个内部变化非常快的公司。”微软（中国）有限公司人力资源经理严芩对《第一财经周刊》介绍，微软内部的组织架构经常会发生调整，人员的流动性也很大，每个人的职位经常发生变化。人才轮岗制正体现了微软在管理上的这一特点。而看似松散、以每个产品或研发组为单位的运作方式，使得各个部门可以灵活、高效地处理实际问题。

　　“从总部轮换过来的人员不仅在业务上比较熟练，对公司的文化也有更深刻的了解。” 中国科学院研究生院管理学院教授、企业创新研究中心副主任吕本富认为，“微软的这种轮岗制度有助于提高本土员工的实力，并增强跨国公司的国际竞争力。”