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陕西陕鼓动力股份有限公司总经理陈党民

  全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2008年3月29日至30日在北京召开“2008年全国企业管理创新大会”。搜狐财经作为本次大会的独家网络媒体,从现场发回如下报道:

  陈党民(陕西陕鼓动力股份有限公司总经理):

  各位领导、各位来宾,下午好,我是来自陕西鼓风机动力集团股份有限公司的。

我们这个公司跟前边徐总和杨总公司不一样,他们都是大的企业集团,我们尽管也叫企业集团,我们因为所处的行业跟他们比还是一个小企业。我们这个企业给国民经济中冶金、石油、化工、制药、环保等等这些领域提供动力设备的。按照目前行业划分来讲是属于机械制造业,现在有一个说法叫装备制造业,装备制造业里通用机械的风机行业,就是为我们一些流程工业提供动力的。我们的炼铁高炉冶炼的时候要矿石焦炭另外就是风,矿石、焦炭在高炉里燃烧,燃烧要氧气,我们往高炉里输送空气,就是大型的压缩机,催化裂化也一样,他需要高压的气体,我们输送空气,提供动力设备的企业。

  我们企业从01年开始,从1968年建厂,一直到2001年企业进入快速发展的阶段。在这个阶段一个是国家宏观经济的高速增长,另外是我们服务的领域高速发展,冶金、石油、煤化工,这几个企业高速发展,给了我们非常好的市场机遇。

  第三点企业经营模式的转变。我们从2001年高速发展的过程中,我们也在探讨企业作为制造业来讲经营模式的转变,战略转型问题。我们在总结了这几年经营实践的基础上提出了两个根本性转变的企业发展战略。一个转变就是从经营单一产品向用户提供系统解决方案的供应商和系统服务商的转变。什么意思?我们过去给流程工业里提供核心设备,提供压缩机,提供风机。我这个风机在流程工业中相当于我们风机里的零部件,放到这个流程里看他就是一个零部件,对于我们企业他是一个完整的设备,放到流程里讲,他就相当于一个零部件。我们这个转型要向我们的客户提供系统解决的方案。这是一个转变。

  第二个转变从产生经营向品牌经营,产品经营来转变。我下面主要结合我这两个转变谈一下我们在企业转型过程中是怎么做的。

  第一个从单一产品向系统服务商转变。举一个简单的例子,我们家里用的空调一样,原来陕鼓做什么?原来陕鼓把这个空调看作一个工业流程的话,我们就是做空调里那个压缩机。可是这个压缩机是空调里头的核心设备,但是他给用户提供的仍然是一个零部件,不是一个系统解决问题的方案。我们就在分析用户作为一个流程工业来讲,他对于我们这样一个装备制造业他的要求是什么,他要求的,从他的根本目标来讲,他要求的是一个功能。

  比如这个空调,我们家里这个空调,其实我们大家从根本需要什么,是需要天热的时候他能够提供凉风,天冷的时候,他能够提供热风,这是我们根本的需要。至于你是怎么达到这个目的,你是通过什么样的手段实现这样一个功能,那是空调制造商你所要做的。可是我们他并不关心你这个压缩机,你这个空调里压缩机是怎么做的,而我们过去着眼怎么把压缩机做好,这是目的之一,但是这不是用户最后满足功能的根本需要。所以我们就拓展我们的经营理念,拓展我们的经营模式,就从我们的主导产品压缩机开始,我们向用户提供一个系统解决问题的方案,做工程成套,做钥匙工程,以我们的核心设备来拓展,我就给你提供功能,你要风,我最后就给你满足你的风量,你的风压,你的功耗,做交钥匙工程。这样做有什么好处呢?一个满足了用户最终的需要,另外延长了我的供用电。

  举一个例子讲,如果说我们还是原来传统制造的模式,在一个交钥匙工程里,我们曾经给上海宝钢做了一个工程成套的项目,如果说按照原来传统的经营模式,我们这个核心设备,这一个项目的定单是500多万,如果我拓展了,从给用户提供系统解决问题方案的话,我们这个定单变成三千多万,我同样一个定单,原来传统模式拿500多万,如果我给用户提供系统解决方案,提供交钥匙工程,这个定单扩大了六倍,我这个定单变成3000多万元,同时我还节约了用户投资的成本,节约了他投资,他这个项目周期,另外也降低了他整个管理的成本。过去用户要采购我的压缩机,然后再采购一个发电机,还要去搞控制系统,还要搞土建,还要搞管道铺设,我们整个把这个工程接下来,核心设备我来做,其他的设备我找我的下游企业,利用我对这个流程的研究和我的下游企业一起通过我的整个系统的技术,通过我的项目管理,通过我的这种科学的组织,我最后给用户提供一个交钥匙工程。以宝钢的例子来讲,原来我们跟用户协商的项目14个月,最后由于我们对这个行业比较熟悉,我们12个月让用户整个装置开起来。

  我们当时讲的,如果装置提前开起来之后,提前产生的效果,我们两家五五分成,这个项目除了最后把500万定单做到3000万以后,我的合同量增加了,收益增加了,最后还有额外一块,提前量个月的项目发电,两个月最后的效益,宝钢跟我分成,我又从这两个月的发电效益中多达100多万的利润,这就是从系统解决方案集成商的转变。这个过程中,我们从技术创新和管理创新的着眼点就要有所变化,过去我的技术研发中心重点就是研究压缩机,研究我的膨胀机,研究能量回收透明,现在我除了研究主设备以外,要研究流程,要研究跟用户流程所需要的关联技术和系统技术,同时我的管理要延伸,我的管理从原来管理我自己的企业这个着眼点,我要向上下游拓展,我要向我的用户拓展,上游的用户拓展,要向下游我的配套企业拓展。所以,在这个状况下,我们后来组织一个,在下游企业成立一个陕鼓成套设备及技术协作网,我们有57家企业,我们成套技术协作网每个月开一次例会,协调共同市场上的问题,共同进行技术研发,共同进行管理上问题的协调。

  现在像德国的西门子,美国的GE,美国的“爱慕森”,都是我们成套协作网里的成员,因为我采购他的部件。西门子供大型电机,西门子的大型电机1/3市场在中国,中国1/3的定单来自于陕鼓。所以西门子我是他中国第一大客户,西门子的大电机总裁每年一到两次到陕鼓协调企业发展问题。另外他免费每年给我们提供技术人员,我们的服务人员。过一段时间,西门子要在企业挂一个牌,他的大电机维修和服务市场要跟我共同来做,又扩大了我的经营范围,扩大了我的装备制造业的服务。

  另外我们从产品经营向品牌经营,向资本经营来转变,我就再举第二个例子。今年我们申报的一个现代化管理创新一等奖,这个叫制造企业主导的供应链融资服务管理,我们这个想法也是启发于市场的需求,我们再给用户提供装备的过程中,提供系统解决方案问题过程中,有些项目非常好,但是这几年他高速的发展,他的资金受到了限制,这个很好的项目他要上,但是他这几年基本建设的投资扩张的非常快,他的资金有问题,他这个项目要上的话又需要我的产品。怎么办呢?如果你能够给我解决资金的问题,我就用你的设备,而且我不招标,合适的价格和合适的周期,我就用你的设备,在这样一个状况下怎么解决问题呢,我们是传统的装备制造业,我从来没做过融资的这样一些项目,那么我们就在这样一个状况下,我们为了满足市场的需求。

  同时也是为了扩大我们的销售订单,我们就跟金融业来联合银行,跟银行来合作,这几年陕鼓在经营模式转变的过程中,我们的资金状况还比较好,那么我们跟银行业建立了紧密的合作关系,有多家银行向陕鼓做三A级信用等级的授信,银行给我们的授信达到30多亿,我们利用银行给我们的授信跟银行合作,同时跟我的技术协作网配套企业合作。陕鼓、用户、金融银行、配套企业,我们来联合,我们给用户提供融资服务,起动他的项目,他这个项目我给他提供设备的系统解决方案,同时给他提供一个融资方案。关于融资服务我们创新11个模式,用的比较多的是三种模式。我简单给各位介绍一下。

  第一个模式就是卖方贷款,买方付息,我们来帮客户向银行,银行授信给我,银行给我授信30多亿,我用银行给我授信的额度,我来贷款,我的客户,买方他来付息,用他的固定资产做抵押,然后他给我付一部分货款,如果说按照通常的话,我们一般要求他给我的货款付到90%、95%才发货,留10%到5%的质保金,这时候他资金有问题,他拿一部分资金,我开始投产,我跟我下游一起垫资,比如付到50%的时候,银行给他贷款,拿他的固定资产投资,然后拿我给他的设备来做抵押贷款,银行给他贷款,贷款他给我货,这样一种方式。这是我们常用的第一种模式。

  第二种就是部分融资。还是我们跟银行,跟配套企业和客户来一起,由客户自己来贷款,我用我的设备回购来担保,比如说我跟银行的承诺,如果这个项目出现风险以后,我跟我的配套企业,我们提供系统解决问题,供应商回购,从银行回购我的设备,这个时候我要做的是什么?我们产生就要做的可靠,做的通用,这个项目出现问题,对于这种流程工业在国内上的类似装置是比较多的,我可以再做别的装置,我的承诺就是设备的回购。这是我们做的第二种模式,第二种融资的模式。

  还有一种融资的模式,我们跟银行,跟我们配套企业,跟客户一起做的一种模式,就是BOT模式,这个模式大家都比较清楚了。其他的模式,我们也在探讨。比方说租赁的模式,还有一种模式也在国外的企业在做。比方说,我们在给用户,他需要气体,我在他企业旁边建一个空分装置,过去我卖设备,现在我给他卖气,一个立方气多少钱,然后我们双方核算一个平衡点,三年以后,五年以后,我通过卖气我的设备全部收回,成本全部收回以后,我的平衡点达到以后,这套设备无偿交给他,这样在空分行业林德,他们这种模式在国外做的比较多。对于他来讲也有这样一个概念。

  这样做的话,使得我们通过做工程成套,通过我们做融资服务,使得我们这几年企业规模增长比较快。01年的时候,为什么讲我们跟徐总,跟杨总他们大集团比起来我们规模很小呢,我们01年的时候,我们工业总产值3.4亿,到去年我们规模总产值做到40个亿,今年我们计划做到65亿以上。我每年基本上都保持50%左右的增长。另外企业的效益也比单单做产品回报要高。再一个,我确实拓宽了市场,满足了客户的需求。因为我们这个领域,我们算了一下通用机械的风机行业,在国内市场整个市场总量大概就是不到300亿,可是大大小小的企业1600多家,有限的市场这个蛋糕怎么做大,我们过去大家都盯在风机这块,1600多家,现在我把蛋糕做大,如果按照陕鼓的系统解决方案,我们的市场空间不止300多亿。

  我通过这样一种方式,我也拓宽了我们的市场,再一个通过融资服务,我把一些本来要上,用户又没有钱,可能你不采取这种手段,他这个项目会在短期内搁浅的项目,我把这些项目怎么一个概念,今后看,可能是你的市场,但现在还不能实现的市场需求,我把他实现了。我们现在的融资销售比例也逐渐在增加,07年的时候,82个亿的定单,我们通过融资服务这种模式拉到的定单占到9.44%,今年08年一到二月,融资的定单已经达到12%,通过这样一种方式,满足了客户的需求,拉动了市场,同时也给企业的发展拓宽了市场空间,另外有比较好的效益回报,我就围绕着我们两个转变,讲这么两点,谢谢大家。

(责任编辑:李淑琴)

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