德隆往事:对中国金融资本市场与民营企业的启示

　　德隆往事连载七

　　??对中国金融资本市场与民营企业的启示

　　元旦后，我开始了全部的生活与工作。由于德隆自己的办公室还没建好，友联的办公地点在国家开发银行大厦17层，这个地方原来是金新信托的办公室，后来金新信托搬到信息大厦后，这里就给了友联。

　　 友联在德隆内部也是一个很神秘的部门。我在德恒证券时，德恒证券曾设立了一个部门叫战略部，国内的证券公司几乎都没有设立这样的部门，当时我问起这个话题时，德恒证券的人也似是而非地告诉我，这个部门是和友联对接的。德隆内部这类比较敏感的话题一般是没有人去打听，也没有人去互相议论的。看来已经形成了固有的文化，而且其实内部谁都知道德恒与德隆、友联的关系，但是对外几乎就没有人把这种关系外传。以我个人而言，干了10年的投行，在国内也有些名气；在北京时，也经常现身于电视、报刊，与国内财经媒体也保持不错的关系，经常地写一些财经评论。但一到德恒，置身于这样一个特殊的环境后，我几乎从媒体的视线里消失了。其实，德恒、德隆内部没有一个人告诉我要远离媒体，当我在这样一种氛围下工作的时候，我非常清楚，经常出现在媒体的报道中是什么结果。而且，我也从德隆上上下下看到，这是一个十分特别的群体，是中国经济圈里的一个另类，他们仿佛一心只做自己的事，甚至是无心旁顾地做自己的事，玩命地做自己的事，德隆以外好像与他们毫不相干。他们上班就来了，下班就走了，没有什么多余的事，8小时以外谁也不管谁。很快，我也同样是在国内的所有媒体的视线里消失了，文章也不写了，记者也不联系了，我完全融进了德隆的文化之中。

　　　 　到上海的半年中，我几乎没有和北京的老朋友们有什么联系，许多人也不知我去了哪里，那段时间，一下班就很无聊。德恒当时还处于筹备阶段，业务也无法开展。好在我那些艺术圈的朋友老来上海，跟他们在一起比较放松，他们也不关心中国的经济，也不关心资本市场的风风雨雨。虽然知道德隆，但德隆和他们没有任何关系，仅仅是一个符号而已。所以，除了偶尔的一些工作应酬外，我几乎经常都是约上艺术家米丘到酒吧里喝酒。

　　 友联的工作开始后，我出去的时间少了，因为工作状态开始出现，我几乎和唐万新一样。每天上午，唐万新在证券大厦处理德隆国际战略投资有限公司的事，中午吃点水果，就到友联来，安排友联的工作。我是每天上午在德恒，处理德恒证券的事情，吃过午饭后，到友联上班。所以，经常在我从中保大厦出来去国家开发银行大厦的路上，碰到从证券大厦出来到国开行大厦的唐万新。一旦看到他，我往往都不会去打招呼，而是故意走在他后面，看着他特有的左右晃动幅度较大、步履蹒跚的样子，实在不想打扰他。

　　 我接手友联战略部的工作开始的时候，友联还没有搬家，还在证券大厦12楼。当时的友联只有一个部门，叫战略部。友联的总经理是德隆的创始人之一李强。李强也是唐万新的同学，在德隆的创始人中，李强是最没有新疆色彩的，他几乎不和唐万新喝酒，也不打牌，也不去打猎，也没有和德隆的核心成员在陆家嘴花园买房居住，而是独自住在外面。李强和我比较熟悉后，他发现我是一个善于思考、身上有不少文人气息的人后，他曾担心我难以融入德隆文化。他告诉我说，你别在意，他们那帮人都很好，你不一定要跟他们一样，我也不跟他们玩。工作内外他们分得很清楚。李强说的一点都不错，唐万新从来不以工作以外的亲疏来论工作以内的亲疏关系。喝酒的朋友、打牌的朋友甚至是朝夕相处的朋友不一定是工作的伙伴。个人关系的远近亲疏不等同于工作中的远近亲疏关系，这一点，唐万新十分理性。

　　　 　我接手友联战略部时，战略部有14个人，总经理是王海秦，后来成为友联执委，派驻昆明，出任昆明商业银行董事。王海秦向我一一介绍了战略部14个员工的情况，因为重新定位，原有的人员有些不适合留在战略部，要重新安排。战略部的人员，唐万新要求非常高，一定要我通过人力资源部与猎头公司联系。当时，德隆几乎与上海所有著名的猎头公司都有协议。

　　 友联战略部经过唐万新、友联执委和我一起逐一重新面试以后，最后仅留下来4个人，由此也看出唐万新对战略部的重视。

　　 按唐万新的安排，我的工作由王宏分管，王宏在德隆系是一个举足轻重的人物。王宏这个名字我是在郎咸平的文章里看到的，因而比较熟悉。王宏也是唐万新的同学，是德隆早期资本市场战略的冲锋陷阵的猛将，成功地打造了北京的JJ迪斯科，是JJ的总经理。后来控股金新信托后，担任了为德隆系立下汉马功劳的金新信托总经理。金新信托在德隆系曾经最为风光，在德恒证券创立之前，金新是德隆系资本运营最大的资金集散地，分布于全国的数百个客户经理曾经都在金新的旗下。所以，王宏在德隆可以说位高权重。但自从唐万新宣布友联改组，实施金融混业战略以来，我其实已经观察到其中的微妙变化。王宏在执行新战略中并不积极，他并没有全力以赴通过对战略部的分管来推动混业工作。由于分管事实上的缺位，我的工作实质上是唐万新直接领导。王宏为什么消极执行友联的改组战略，我当时是不清楚的。因为他不仅对友联的工作不认真推动，其实也没有在金新信托投入多少精力，几乎很少能见到他。后来才知道，他和唐万新在友联的问题上，已经出现了重大的分歧。

　　 按照唐万新的安排，我的几项主要工作是：

　　研究、熟悉欧洲、美国的金融混业模式；

　　搜集全球的主要金融机构的主要金融产品；

　　对现有所有客户经理进行重新考评；

　　对现有所有投资银行团队进行重新考评；

　　研究、设计友联金融控股的运作模式；

　　设计友联战略部的职责与工作流程。

　　 这样一些工作说实在的，每一项都有很大的工作量，而且，全中国也没有现成的资料可查，没有现成的模式可借鉴。我感觉到实在陌生，甚至有无从下手之担忧。那个时候，国内唯一被批准的金融控股公司是中信控股，而中信控股也是在上报国务院后，被拿掉了“金融”二字，“中信金融控股”变成了“中信控股”。正好过去有同事在中信控股供职，我也专门向这位同事了解中信控股的情况。结果，这位朋友给我回答的情况令我很失望，她说，中信控股并没有真正意义的金融控股公司的操作实质，他们只是搭建了客户平台、风险控制平台，如何解决旗下机构的协同性，如何进行交叉产品的销售、交易，如何给客户带来更多、更专业的混业服务，中信还没有做到。

　　 有一天晚上，唐万新通知我开会，会上唐万新请来了某国际著名的混业金融机构的中国区总裁来给我们介绍这个国际著名机构的运作模式，给了我们很大的启发。在会上，我不停地发问，备感新鲜，以至于这位老金融专家都开玩笑地说：“你怎么这么心急，你才刚刚开始，就好像马上要做大规模交易似的。”

　　　 在接下来的日子里，唐万新几乎每天下午都要组织召开友联执委会，我必须把每天的工作都向执委会汇报。然后在执委会上进行讨论，最后由唐万新作总结，并布置后面的工作。

　　 唐万新的思索、智慧在这些天里不断地支撑着我们的工作，让我的思路不断清晰起来，工作也渐渐有了头绪。每次开会，我都是既紧张又放心，我既担心我每天的汇报得不到唐万新的认可，但同时放心的是，唐万新总是能给出他的明确指令。

　　 我们在研究了世界各国的金融分业、混业历史和现状后，我们也预测，如果中国开始实施金融混业经营，也一定是选用金融控股公司模式而不会用银行混业或综合混业模式。正好，这时候也看到媒体上出现了中国人民银行副行长吴晓灵的一个公开表态，在有人问到她中国金融混业的前景时，她曾说：中国没有任何一个法律禁止实体企业投资于不同的金融机构。也在这年，刚从中国人民银行非银行金融司司长位置上调任到国务院发展研究中心金融研究所任所长的夏斌又出版了《金融控股公司研究》一书，也让我们感到，中国金融混业的呼声在高涨，混业的速度会加快，混业的模式可能会采用金融控股公司模式。

　　 当时，以王国刚为代表的一批学者，主张应当积极推进金融控股公司，当然也有一批反对派。赞成者认为：金融混业是全球金融之大趋势，中国如果不是混业的话，中国金融市场开放后，我们的金融毫无竞争力，我们将出现国家性金融安全受威胁的情况。反对之声中，又是以郎咸平为代表，他的主要观点是，中国金融混业经营的条件极其不成熟，连一个金融控股公司的法律都没有。

　　 通过对欧美金融混业模式的研究，对比脆弱的中国金融业的基础，我们感到十分担忧。对于自己能够投身于友联这个平台，全力以赴为创建中国第一个具有实验意义的金融控股公司又感到十分荣幸，也十分紧迫。虽然我已经从事了十年的中国资本市场业务，伴随着中国资本市场从诞生走到今天，但是，我过去所做的仅仅是公司改制加管理咨询和公司上市的投资银行业务，如何把银行、信托、证券、金融租赁、保险公司集成在一个服务体系，为客户提供全方位的综合金融服务，在中国直到今天也是一个空白。这是对我的智慧、能力、知识、资源、经验的一个巨大考验。我像一个充满斗志的战士，面对强大的敌人，我们没有现代化装备，我们处于弱势，我们有的只有坚强的意志和精神。我们谁也没有这样的经验，因而，办法只有一个，努力学习、努力工作，用学习来指导工作，用工作实践来促进学习。

　　 我们开始从基础工作着手。首先是给友联定位，友联不是一个金融机构，也不是一个投资机构。友联虽然也是独立法人，其全称是“上海友联经济管理研究中心有限公司”。注册资本只有几百万，因而，友联不可能以股东名义出现在金融机构的股东名单里。而德隆旗下的金融机构又分别是以不同的投资主体持股的，当时的德隆对自己所拥有的金融机构尽量保密，主要从两方面考虑：既不突破监管机构在股份比例上的限制；又不希望外界知道德隆有多少金融机构。如果保证金融机构又能统一在友联的控制之下，又不违背相关法律规则，唯一的方式只有将德隆旗下的以各种名义持有的金融机构股权授权给友联托管。通过托管，来达到金融机构之间的协调性目的。

　　 我们每天的会议几乎都是讨论一些基础工作。如友联的整体流程，反反复复讨论，完了又修改，讨论年度计划、战略规划的模块。那个时候，友联战略部实际上只有几个人，工作量非常大，我还得和人力资源部一起对金新信托的高级客户经理进行考评。我们通过考评发现，金新的这些客户经理虽然金融专业知识和经验一般，但都是从市场里拼杀出来的，市场能力非常强，要是通过一段时间的培训，他们完全有能力把手上的大量客户资源提供给从事产品交易的团队。通过考评，我们对客户开发能力抱有很大的信心。

　　 我们又组织人力研究、翻译了国际上各大金融机构的主要机构产品，以及金融混业条件下的交叉金融产品。研究了他们的各种盈利模式，通过研究发现，国外金融机构的主要特点是专业化与规模化。从单一的金融机构、金融产品的交易团队来看，他们都从事着非常专业的金融产品交易，一个金融专家一般只从事一个行业的交易，一个分析人员也从事很窄的行业研究领域。用唐万新的话说：我们要有几个死在里头的概念。从事行业研究的，你研究什么行业，直到死，你仍然研究这个行业；你是大客户的客户经理，你就要为这个大客户服务到死，你这个客户经理对这个大客户的熟悉程度要超过他们对自己的熟悉程度。同样，我们发现，海外金融机构为什么能发展到那么大的规模，他们的核心盈利能力和国内金融机构的核心盈利能力相比，实在太悬殊了。他们一靠平台，二靠全面金融服务，他们就可以获得巨大利益，目前的中国金融机构几乎一个也做不到这一点。以银行为例，我们的银行收入80％以上来自存贷差，而海外银行的这部分业务收入不到50％。依靠特许的平台资源获得垄断收入是中国金融机构生存的法宝。如果说，改革开放20多年，我们在经济领域的很多方面都在逐渐缩短我们和发达国家的差距的话，我认为，我们在整个金融服务领域，这种差距一点也没缩小。我们经常在口号里喊着金融创新，其实欧美也好，我国香港也好，他们早已创新，发展了上百年，我们谈什么创新，结合中国的市场特点，用拿来主义的方式就可以解决很多问题。