顾氏“关系学”

　　顾氏“关系学”

　　这个人，智力超群，商业感觉非同寻常；这个人，曾经在中国的白色家电行业叱咤风云；这个人，恃才傲物，不懂得柔弱胜刚强的哲学；这个人，四面出击，却没有建立起稳固的根据地；这个人，英雄末路，已是一败涂地

　　文 本刊记者 张驰

　　德胜河边、容奇桥下、105国道横跨而过，这就是科龙的地理座标，只不过，这个曾被当地企业家视为成长参照的标杆，已经换了新颜，“科龙”是其旧有的光环，如今在“科龙”前面还要加上“海信”二字。

　　顺德人对海信科龙的感情是复杂的，曾几何时，它与另外两个全国性家电品牌“美的”、“格兰仕”一起，被称为顺德电器走向世界的三驾马车;如今，经过一次又一次的波折，科龙已经物是人非，把辉煌留在了人们对那些好日子的回忆。

　　“经过历次的人事更迭，科龙自身是每况愈下，虽然在此过程中企业的运营偶尔有些亮色，但那只是一个个流星，遮挡不住科龙衰败的大趋势，即便是海信接了这个盘子，科龙的落没仍然会持续。”一位顺德本地的学者给出了他的论断。

　　对顾雏军，他也给予了点评：人很聪明，是个做事的人，但他的思维太超前了，不是有些人不容他，而是这个企业所依赖的区域小环境不适应他的变革，才导致了今天的结果。

　　重拳出击 推行新政

　　顾雏军与科龙的正式结缘，还要从2001年12月28日说起，那一天，经过艰苦的谈判后，顾雏军高调宣布入主科龙，月薪一元。

　　显然，顾雏军是有备而来。

　　上任之初，他就在企业的成本控制上大刀阔斧。“谁阻碍我降成本，我就解雇谁。”这是顾雏军接受某媒体采访时的言语，事实上他也是这么做的。

　　顾雏军说，“降低成本关键是要下决心。我心里十分清楚，如果不能有效降低成本，我的几亿元就会白扔。我们亏不起。”入主科龙后，顾雏军即规定，如果某个营销公司的成本不降到他的要求，他就将这个部门的财务权收回来，让这个部门变成一个车间。在撤换了几个营销、采购部门的负责人后，成本控制很快有了成效。“我想成本控制做得好，有几个原因，其一因为我是老板，我也懂得经营，有些人知道想骗我不容易；其二是大家感觉到现在与过去不一样了，不能再占公家便宜了。”

　　有一件小事，能诠释他的决心。

　　科龙总部大楼，是一个很现代化的大楼，惟一缺憾是厕所环境很差，很多以前科龙香港投资者去谈事情的时候，进了厕所里面马上就出来了，女士们都不敢在里面待着。

　　顾雏军到科龙做的第一件事就是改造厕所。

　　当时有人给报价，改造四个厕所共需 27万元人民币。

　　“我觉得很荒唐嘛，怎么可能啊，我们格林柯尔装修一个1300平方米的房子也就30万，为什么要花27万去装四个厕所？我都算得出来账，然后我把这个行政部门叫来骂一顿以后，好，下一个报价九万。” 顾雏军的这个故事后来成为降低成本的经典，最后的结果是四个厕所总共才花了四万元。

　　真正体现顾雏军降低成本极致的，还是其全球招标、联合采购举措。

　　2003年8月，格林柯尔旗下两大品牌科龙、美菱联合发出采购招标公告，对科龙、美菱冰箱、空调、冷柜等产品生产原材料，以及运输、仓储服务等物流项目进行全球招标、联合采购，采购品种超过500种，采购金额超过100亿人民币。

　　考虑到招标的全球背景，此次科龙、美菱成立的联合招标小组，由顾雏军亲自挂帅，两家公司将联合向全球供应商发出招标公告，目的是要让科龙、美菱在技术、品质、市场国际化的同时，同步实现供应链的国际化。

　　这些事情对某些人来说是民营化造成的“坏处”，但是，大多数员工是认可这种转变的，因为公司因成本的节省而大大提高了效率和竞争力。格林柯尔接手科龙后半年之内，空调产品单台成本同比下降25％，冰箱产品单台成本同比下降14％。公司发展迅速，目前科龙资产规模超过100亿元，2003年销售收入超过60亿元，2004年达到100亿元。

　　顾雏军全面推行物料采购招标制度后，一举打破了裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀，改制前采购需要160多元，改制后降到40多元，仅此一项就节约采购成本上千万元。

　　“改制后，公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”在海信科龙总部大楼附近，一位开着小吃店的师傅对《法人》说。

　　但此举却为顾雏军的人生悲剧埋下了伏笔，这是后话。

　　不仅如此，科龙在财务控制、裁汰冗员、薪酬福利、营销队伍的管理等方面做出了一个又一个大动作。

　　在坊间，最富有争议的，还是顾雏军推行的整风运动。

　　2002年春天，科龙电器的员工们开始感受到“顾老板”的力量。顾雏军在接手科龙后很快掀起一场轰轰烈烈的“整风运动”，并提出“四反”目标：反自由主义；反山头主义；反渎职；反灰色收入。顾公开说，“整风运动”就是对全体员工集体“洗脑”。

　　整风运动有一个重要内容，就是要通过回收分公司的权利来杜绝腐败。这和以前科龙的权利重心下移形成了鲜明的对比，顾雏军要将很多权利收回总部。

　　整风运动箭头直接各个分公司的老总。

　　喻祥，容纳咨询顾问机构营销专家，他对顾雏军的整风运动有过专门的文字描述。

　　据说顾雏军当年巡视科龙各分公司时，甚是郁闷。郁闷的原因众多，但是很重要的一点是：分公司的老总们似乎不大买他的帐。当然这不是面子上的事情，还表现在骨子里。虽然这是小道消息，但科龙很多分公司老总“挟客户以令总部”的现象确实普遍。

　　这些老总一个个看起来都不好惹，他们太熟悉所管辖区域，几乎都是从当地区域市场一点点打拼出来的老手，经验自然不必说，单是与当地那些经销商之间称兄道弟的关系，就让科龙总部投鼠忌器。

　　不少经销商跟着科龙发展起来，在这些经销商的规模还小的时候，这些老总很多是负责他们的业务代表。随着经销商的势力一点点变强，这些业务人员的职位也越来越高，在经销商眼里，自己做大和这些业务人员的支持密不可分，更何况，现在是他们这个市场区域的老总。

　　一旦这些老总恶意跳槽，谁都明白这对科龙的当地市场会产生什么影响。很多经销商在做生意的时候，不仅仅冲着品牌，也冲着人去。分公司老总恶意跳槽，对科龙来说就好比是给竞争者养大养壮了一只老虎，最后反过头来咬自己。这些“老虎”最可怕的是对原来的主人太了解，市场“软肋”在哪里，如同庖丁解牛。

　　但顾雏军并不太在意这些，“就像一匹马，无论给它什么样的缰绳都束缚不了它，那我要这匹马又有何用？”他曾做过这样的比喻。

　　整风运动箭头所指的第二个对象便是各个分公司的传播科长。曾经，科龙一个分公司的传播科长一年手中的广告费用高达600万，这是一个多么庞大的数字。

　　当年，科龙对整个企业结构改革，实行“整合传播”，将权利重心下移。传播科的业务范围空前扩大，自然跟随着的是权利的扩大。原本想让科龙的运营更加贴近市场，让科龙对市场的反应速度变得更加快捷，但无形中助长了腐败风气的滋长。

　　对此，科龙内部高层并不否认。据说，当年在传播科长的选用上，科龙是有严格标准的：一是必须熟悉整合传播，二是这些传播科长必须有强烈的事业心。

　　但是当有巨额广告费就在手中的时候，事情就发生了变化。玩这些费用，最后将部分费用渐渐玩进自己的腰包。于是，科龙对分公司的传播科长进行了一次裁员，达到27人之多。其中，空调行业10人，冰箱行业17人。

　　这次整风，科龙总部最需要的是听到科龙分公司里不同的声音，要了解科龙的各分公司到底存在什么问题，这些问题有没有解决的办法，分公司有没有去做去落实，进而看一看他们有没有适应企业发展所需要的能力。如果有，继续留任；如果没有，那就腾出位置，留给后来者。

　　于是，各个分公司的关键职位，被调整的调整，自己跳槽的跳槽，一些新人迅速被充实，顾氏团队初见雏形。

　　顾雏军的整风运动旨在改变企业观念，要分公司人员适应新的企业环境和体制，并在这样的体制下最大限度地发挥主观能动性，这是对人的要求。

　　同样，科龙也是在借整风之机，在员工队伍中树立新的企业文化理念，完善科龙标准化的岗位执行制度。在这个意义上，科龙是在将转制做到执行层面

　　“如果科龙的所有员工能够这样理解科龙的整风，这不但是科龙员工本身的大幸，也是科龙的大幸，这或许距离顾雏军要建立一支有活力、有激情、上进心强的团队的目标就为期不远了。”喻祥表示。

　　“顾雏军把整风运动的效果想得太完美了，他按照现代公司管理的理念与手法推行新政这本身无可厚非，但他是一个孤独的舞者，在一个诺大的舞台演绎一首独角戏，无论他演绎的多么精彩，他的舞台也就这么大！”顺德乡土学者王建川却认为顾雏军忽视了科龙外在的小环境对于他这一系列新政的容忍度。

　　政商关系渐行渐远

　　正当顾雏军的新政搞得如火如荼的时候，危机悄然出现。

　　原来，顾雏军砍掉成本这把火烧得太猛了！

　　削减预算，让公司中的一部分利益既得者断了获利的渠道，打破了他们的利益链条；搞全球采购，让依附在科龙的当地配件生产商永久地失去了庞大的采购支持，由于不具备江浙企业的成本优势，最后的结局只能是挥泪关闭自己的厂房。

　　“要知道，这些人，这些厂与顺德当地的政府官员有着千丝万缕的联系，而且这种联系是公开的，因为虽然官员被禁止经商，但是他的社会地位，决定着其社会关系的整合能力，别人围绕他可以做力所能及的事务，原来围绕着科龙的生产链，极有可能是当地某些官员的利益链，这种联系一旦被打破，要么被重新修复，要么永久地断裂；顾雏军给他的是后者，兔死狐悲，他们不会隔三差五找顾与科龙的麻烦，等待的是合适的时候予以其致命的一击。”在顺德做了二十年生意的张铁林似乎悟透了其中的潜规则，他也曾经历了抗争、迷罔、屈从、认同的阶段，适者生存，他的企业活下来了。

　　学者秋华不赞同张铁林的说法，他的观点认为顺德的这种现象，并非本地特产，而是目前国内、甚至是全世界的流行趋势。

　　“美国历届总统，几乎背后都由大财团在做支撑，你能说他们搞官商合谋？”秋华反问。

　　“虽然世界各国都会存在这种现象，但关键是他们建立了一套完整的游戏规则，告诉参与游戏的要怎么玩，而我们现在没有明规则，只有潜规则，官商的现状只能是畸形地发展。”张铁林针锋相对。

　　无论他们的观点多么冲突，但有一点无须置疑：顾雏军已经与顺德当地政府渐行渐远。

　　这在科龙二十年的大庆活动中表现得更为明显。

　　2004年10月28日，科龙二十周年庆典晚会在科龙体育馆如期盛大开场。包括顾雏军在内的科龙高层悉数登场，来自国家相关部委、广东省、佛山市的相关领导的光临，各路文艺明星演出助兴，似乎让身处现场的每一个科龙人都心潮涌动。

　　受此影响，顾雏军也情绪高涨。在晚会的致词中他以充满鼓动的语气表示：我希望在三、五年后，外国朋友来中国，中国人会骄傲地告诉他，我们国家是世界冰箱大国、世界家用空调大国，科龙的冰箱世界第一，科龙的家用空调也是世界第一。我想，这是我们科龙每一位员工都努力追求的目标，科龙每一位员工都会为实现这一目标而感到无比自豪。

　　晚会的成功举办，使科龙的品牌形象又一次被提升。

　　然而，顾雏军忽略了一个细节：这么声势浩大的一场晚会，作为企业所在的顺德区，只有一名街道办的工作人员参加，免不了让人细思量这其中的缘由。

　　据说，事后顾本人大发雷霆，说下属的工作做的不到位，连个顺德区政府的人都请不到，又说顺德区政府的人不仗义。

　　“不是顾的下属工作没做到位，也不是他们把这事忽略了，而是老顾把顺德的主要官员给得罪了。”一位知情人士向《法人》透露。

　　顾雏军的助手也曾提过让顾主动修复与顺德区政府的关系，但专注于做企业的他不屑与这些人打交道，认为把企业做好就行了，“企业每年为地方上缴那么多的利税，他们还想怎样？”顾说。

　　“事实并非如此，企业做好了，交利税这是应该的；人出名了，你应该有一个主动和好的高调姿态，如果你不夹着尾巴做人，你怎么跟这些官员和谐相处？”顺德当地的企业家一语道破天机。

　　顾雏军的固执在这个时候表现的最为充分。

　　在此前后的一件事更能说明他的这一固执。

　　某地统战部门邀请各界人士出席一个茶话会，顾雏军受邀。在会上，顾雏军被安排与当地的主要领导一桌用餐，用餐过程中，餐桌上的其他人都给这个领导敬了酒，惟独顾雏军坐在自己的座位上自享其乐，助手提醒他向领导敬个酒，表示一下心意，他当场回绝：商人干好自己的本份事，做那些奉承的事没有必要。”

　　由此看来，不是顾雏军学不来，而是他不愿做。

　　“在我们这样一个人情社会，你对人的一种尊敬与表示，是给自己添加印象分，不求别的，只求他能在某个时段给自己说一句公道话，仅此而已；遗憾的是顾雏军把自己的路给断了。”上述顺德的企业家对顾雏军作出点评。

　　事情正如这位企业所说的那样，那么大的一个企业，在当地无疑是一棵摇钱树，如果企业一旦出现某种危机，政府大多会想方设法帮助企业化解危机，但自从科龙与顾雏军陷入“官司漩涡”的时候，顺德区政府的官方声音几乎一个也没有出现。

　　“这时候的顾雏军像个无人管、无人疼的野孩子，只能靠自己奋力排除危机。”顾雏军的高级助理童总如是说。

　　在自我解救的路上，顾雏军还有依靠。

　　刘从梦解扣

　　这个依靠的来源之一就是刘从梦。

　　刘从梦于1998年加入格林柯尔集团，此前，刘曾先后担任中国驻美国等国大使馆外交官、中国农业部国际合作司司长等职，长期负责中国与世界银行等国际机构及其他相关国家之间的双边及多边合作项目。基于以往的经历，刘从梦在政界、金融界积累了相当丰厚的人脉，其对格林柯尔的扩张具有相当的推动作用。据一位与科龙高层关系亲密的顺德人士称，当年顾雏军收购科龙电器即是由刘从梦引荐，前期的谈判工作也大多由刘从梦代表顾雏军完成。

　　格林柯尔入主科龙后，顾对刘的回报是每年300万的高薪及科龙集团总裁之职，但刘从梦并不负责科龙的日常工作，据说只有三万元以下费用的签字权。副总裁严友松作为顾的左膀右臂全面主持科龙工作，“勤勤勉勉，在科龙几乎没有在晚上11点以前离开过办公室。”但严的权力亦十分有限，多数工作顾雏军都会亲力亲为。科龙内部人员对顾的用人策略评价说，“用人多疑。”据顺德一位和顾雏军、刘从梦均有交道的媒体人士说，在科龙被证监会立案调查后，刘从梦曾经说，“（顾）这小子玩大了。”或许正是基于这种担忧，在顾雏军时代，刘从梦有意无意地远离科龙的权力层。据那位人士说，顾雏军有一次在席间曾不经意说起，刘从梦“现在很潇洒”，连续几年拿着几百万年薪，和顾雏军每天工作十几个小时的劳碌相比，刘在科龙基本上如闲云野鹤。

　　科龙内部人员对刘从梦评价较高，“处事潇洒，风度翩翩，待人友善。”这与顾“性格多疑、听不进劝告”形成鲜明对比。入主科龙后，顾极少跟当地企业及政府直接交流，区政府组织的一切活动顾从来没有参加过，“孤傲自负”是他留给顺德人的印象。而刘在科龙的一大工作则是沟通与当地政府关系，这对于外交官出身的刘从梦来说自然不过是小菜一碟。在顾雏军没有出事前，刘从梦被人视作顾与当地政府的防火墙。

　　当顾雏军在北京四处公关的时候，在北京最有人脉资源的刘从梦并没有出现在顾雏军身边，可知两人关系有微妙变化。

　　一位与顾雏军、刘从梦交往甚密人士评价说，不论刘、顾曾经有怎样的过节，但刘从梦全面接手后，尽力维系科龙的运转，并避免陷于破产，维护了顾雏军最后的利益。他认为，对科龙，刘从梦始终有很强的责任心。科龙陷入窘境之初，刘从梦通过朋友关系在香港运作一个基金，以此保障科龙特殊时期还能照发工资；在3名独立董事辞职时，据说刘从梦在科龙第一次大怒，大骂独董，“一有钱就来，一出问题就溜，拿着高薪，狼心狗肺！”并在后来说服三位独董撤销其辞职报告。

　　2005年7月29日，顾雏军、严友松等六人被佛山警方采取刑事强制措施，而总裁刘从梦却独善其身。事发后，他迅速从格林柯尔请辞，划清了和格林柯尔的界限，并且在科龙免去顾雏军董事长职务的情况下，作为副董事长代行董事长之职，在一片乱相中主持起科龙大局。

　　这些迹象表明，刘从梦在科龙的作用和角色，得到了地方政府的认可与支持。

　　一些知情人士表示，目前科龙的重组及其他运作其实是由政府幕后主导，刘从梦在前台执行。他们认为，刘从梦注定是新股东进入前的过渡人物，对于刘来讲，假如不是出于保全科龙的目的的话，留在这个是非之地已经没有什么意义了。

　　四年前，将格林柯尔一手引进顺德的正是刘从梦。解铃还需系铃人，刘从梦或许正在站好他在科龙的最后一班岗，直至海信接盘。

　　解构顾雏军

　　对待英雄，我们这个民族一向有着非常“唯物主义”的标准??以成败论英雄。所以，当顾雏军被拿下的时候，注定是一片欢呼：又一个骗子倒下了！

　　就在几年前，顾雏军还是中央电视台的“中国经济年度人物”。

　　姜汝祥，北京锡恩企业管理顾问公司总裁，他的观点可能更显得意味深长。

　　他认为，以史为镜，我们大可不必在意一时一事的成败，我们需要在意的是未来十年、二十年之后，有历史学家问：顾雏军是个什么人？他的成败背后是什么东西在起作用？

　　在这一点上，顾雏军自己就比我们高明得多，他在知道自己即将入狱时，就向媒介提出了一个十分有价值的问题：“我是企业界的孙志刚。孙志刚在监狱里不服管教，但是就应该死吗？孙志刚之死引起了国家修改了收容方面的法规，希望科龙之变能带来什么变化呢？”

　　是呀，顾雏军现象都给我们带来了什么？从这种角度出发，我们就会发现这几年的若干变化，如德隆崩盘、政府若干次用强力政策救市却无效、对地产的宏观调控、狂人万明坚下台等这些背景，已经构成了一个明显的图案。

　　顾雏军是这个图案中的一个亮点，这个亮点向我们展示的是一个时代的矛盾与悲剧:对“半土半洋的海归”顾雏军，绝对不能以道德的好或坏来判定，事实上我们也不应当以道德审判来代替理性分析。在海外待了十年的顾雏军，不可能不懂西方之所以强大的道理，而回国面临特殊时代的五六年，复活了多少内心深处的“魔鬼”？我觉得解剖这些矛盾，才是理解顾雏军现象的入口。

　　知名专栏作家叶檀曾对顾雏军一案有过精辟的评价。

　　她认为，顾雏军的倒台不代表资本玩家时代的结束，也不意味着中国实业与金融市场的秩序彻底确立。如果这么定位，是轻慢了中国市场化改革的艰巨性，人为拔高了顾雏军案件的价值，使我们无法在历史坐标中给这一人物与这一事件相对准确地定位。

　　顾雏军是改革开放时代漫长的市场发展史中的一个标志性人物，随本轮牛市发轫而倒台，随货币改革深入、资本市场下挫而入狱。从其被捕到一审宣判，历时两年的时间说明中国的市场与法治都在权衡与反省，体现在判断结果中，就是政府通过典型案例，对于前规则时代的潜规则进行纠偏。

　　“顾雏军既是不公正的经济规则的替罪羊，也是中国市场化初创期的丛林英雄。但市场愈成熟，丛林英雄的空间愈少，规则与创新英雄的空间愈大。希望顾雏军这一休止符，同是开启规则时代的大门。”叶檀说。