走出争议非议东航当从管理抓起

　　飞行员“返航门”事件让东航再次陷入众说纷纭之中。作为中国民航第一家在境外上市的航空公司，东航当年曾是三大航空公司中的佼佼者。不管是公司治理、服务水平还是经营业绩，都曾独领风骚。也因为如此，民航业多项改革才会由东航先拔头筹。

　　中国民航业的真正改革与重组是1988年开始的。上世纪80年代初义务兵改制后，民航的军事管理体系和风格开始酝酿改变，1988年民航大重组，形成了国航、东航、南航三足鼎立的局面。

　　由于当时的诸多条件所限，民航的第一次大重组并没有从根本上改变其管理风格，民航特有的“官本位”体系没有被打破；相反，由于体制格局的变化，增加了更多的公司和部门，“官位”空间增大，不少内部管理干部突击提拔，一下增加了更多“官员”，并长期在民航系统的各级管理岗位上履职。

　　不可否认，公司改制上市是国企改革的一个方向，但如果不能真正变革管理思维，建立以市场为导向的经营管理体制，改制上市往往事与愿违。

　　创立于1988年6月的东航，在1997年上市前一直保持较佳的盈利状况，上世纪90年代中后期，东航进入鼎盛时的销售收入达100多亿元，年利润在4亿元人民币以上，1996年利润额曾攀至6亿元，在普遍不景气的民航业可谓一枝独秀。1997年2月东航分别在纽约证交所和香港联交所上市，11月东航A股又在上海证交所上市。上市后的东航本来有条件成为最具潜力的中国航空公司。在1998年、1999年东航在规模上有了很大发展，在服务质量以及安全管理上也有过骄人成绩，但在经营业绩上，头两年只是略有增长，每年有1个亿左右的利润，而从2000年开始，东航出现亏损。这里既有外部原因，也有传统管理体系与现代企业制度之间不相适应的问题。

　　上市后东航募集资金近30亿元人民币，如果能积极利用好这些资金应该有许多发展契机。譬如1998年新加坡航空和国泰航空都曾看好东航，数度主动找上门来，希望成为战略投资者。遗憾的是，东航并没有抓住这些机会。1997年12月东航行政性兼并中国通用航空，2002年又以4个亿的代价收购武汉航空公司40%的股份（现已增加到96%股权），加上后来陆续兼并的云南航空和西北航空，在不到5年的时间内一共“吃进”5家民航企业，其中多数是不怎么景气的航空企业。这一外延式的扩大使得本来在管理上就存在缺失的东航，步履更加艰难。

　　外界对东航此次飞行员“返航门”事件的看法，基本停留在飞行员道德缺失以及劳资纠纷上。然而，更深层次的问题则是东航甚至整个中国民航业在企业改革以及管理上的矛盾显现。且不说由于当年民航改革的突击性，造成东航“管理干部”的先天不足，仅从1997年6月至今，东航股份公司已经换了5届领导班子，换过4任董事长、5任总经理，平均每位董事长、总经理在任时间只有2年。有的新领导班子还没有来得及对分公司、子公司考察清楚就又被换掉了。近几年来，由于公司治理的不完善，东航在管理方面的漏洞已经数次显露，尤其是2006年东航股份公司及其控股的货运公司数位高级管理人员由于经济犯罪被判刑入狱。而东航全年亏损也扩大至27.8亿元人民币，每股亏损0.57元。

　　传统上，民航企业是特殊的企业。但在经历了“军管民航”、“事业制民航”的发展以后，“包吃包穿、衣食无忧”的民航企业已经无可回避地走到了“自食其力、参与国内国际竞争”的风口浪尖，战略、机制、流程、管理体系都需要变革，用民航过去一位领导的话说，统统是“摸着石头过河”。

　　经历2006年的危机后，东航高层管理班子得到过充实和完善。原民航总局副局长李军“空降”任东航集团党组书记，在东航向有口碑的曹建雄任东航股份公司总经理。这些安排的目的，在很大程度上是为了整顿东航管理体系，重塑干部队伍作风和形象。然而，东航“东新恋”的挫折和飞行员“返航门”事件的出现，还是说明，东航的管理缺失问题没有根本改善。管理也是硬道理，管理问题不解决，东航就不可能走出屡吃苦头的困境。