并购、合作、联盟 城商行改革三足并立

　　4月27日，河北省8家城商行的董事长和行长们再次会聚在河北香河的天下第一城。自2006年始的每个春天，河北城商行都会以合作组织的形式相聚一次，商讨发展大计。今年，银行流动性风险、宏观调控、增资扩股和深入拓展行际合作成为各行首脑热衷的焦点话题。

　　随着合作、重组、并购的频繁开展，城商行近年来依次走出了股权重组、业务合作和介于二者之间的股权合作这三条路径。其中，前者的典型形式是以推倒重来的方式重组省内城商行，将法人层级做高，如徽商银行、江苏银行以及吉林银行。河北城商行合作组织属第二种模式，第三种模式的典型代表是今年3月成立的山东城商行合作联盟有限公司。

　　一位监管者认为，未来城商行的发展将呈现“三分天下”的态势：“今后几年将是全国城商行面临分化的时期。良好城商行会更快更好地发展，少数经营困难的城商行会被淘汰出局，处于中间状态的大部分银行还要根据自身的市场定位，服务地方经济，办成特色银行。”

　　模式之辩

　　与河北城商行的松散型合作模式不同，山东城商行合作联盟由14家城商行入股筹建，但同时保留各自的独立法人地位。

　　“我不认为山东联盟模式比河北省松散型合作组织会有多大的优越性。”河北省金融办一位负责人说。今年3月山东联盟成立之后，河北省金融系统曾就此赴鲁调研，结论是维持河北既有的合作组织形式不变。

　　该人士表示，尽管山东联盟以股权合作的形式将各家成员行的后台系统集中化，比如IT系统与支付清算平台、数据备份管理，以及产品方面的合作，但这些工作以松散的合作组织就可以完成。

　　实际上，自2006年5月河北省发起成立城商行合作组织以来，成员行依托该平台，已经在金融信息化建设、银行卡业务、人力资源培训、资金市场业务等方面开展了许多合作。

　　尽管对于合作模式存在歧见，但对于城商行之间展开合作的必要性，各方基本都能达成共识。南充市商业银行董事长黄光伟两年前就建议四川省内城商行共同组建统一的IT平台。

　　“每家中小银行都有一个IT中心，IT系统决定了你的科技水平，科技水平决定了银行今后的发展潜力，共同搞一个IT系统，单位的成本就降下来了，科技能力就上去了。”黄光伟说。

　　他认为，城商行之间合作最为迫切的是三个领域，一是人员培训和交流，二是IT系统，三是产品及其服务。“这些都是各个银行合作比较大的业务，至于合作的模式是以资本为主、IT为主还是以服务为主，大家商量着来，共同感兴趣的问题就可以进入。”

　　而在另一位城商行人士看来，模式选择的不同，也可能导致城商行之间的合作“变味”。他说：“基于股权合作的联盟，一方面会对银行独立的业务发展和法人地位构成挑战，另一方面也容易滑入未来城商行重组并购的结局，这对城商行的发展来说未必是一条捷径。”

　　从本轮城商行改革启动以来，以撮合省内城商行和城信社重组为特征，做高法人层级的模式就一直困扰着各家金融机构和监管者。2005年9月，安徽吸收合并省内多家城商行和城市信用社组建起徽商银行，2007年1月，江苏省内十家城商行合并新设了江苏银行。由于地方政府在重组过程中的强势介入，使得重组的行政色彩浓厚，重组各方的利益未能平衡，导致新银行在发展过程中问题不断。

　　在2007年中时，随着吉林银行的挂牌，紧密型股权合作模式产生了新的方式，即摒弃重组省内城商行的安排，以一家城商行为主体翻牌，然后吸收合并其他城商行。在接受记者采访时，河北省金融办有关的负责人表示看好吉林银行模式。

　　“吉林银行模式的最大特点是采取市场化的原则，以一家银行翻牌后为主体，然后去吸收其他银行，入股比例和价格都在清产核资基础上算清楚，愿不愿加入是城商行说了算。”一位监管机构人士称，在这其中，政府的推动力固然重要，“但一定要适度，不能越位。”

　　行政之手

　　在不同模式的争论背后，更令人们疑虑重重的是地方政府对城商行改革重组的介入方式。

　　由于各地城商行多由地方政府直接或间接控股，地方政府对城商行的发展往往具有强势话语权，造成了现实中诸多城商行成为当地“第二财政”，进而包袱累累。

　　因此，在这轮城商行改革进程中，如何做强城商行而又不至于让行政之手过度介入，成了探寻和选择不同模式的一个关键。而徽商银行模式之所以惹来争议，与当地政府强势推动不无关系。

　　“各家银行资产质量不一，人员素质不一，股东构成不一，不能政府说合并就合并了，更何况很多发展好的小银行并不愿意加入进去"吃大锅饭"。”一位银行界人士说。

　　对此，北京大学光华管理学院教授周春生认为，无论并购或是重组都应更多考虑市场化因素，“市场化的导向作用很重要”。

　　中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇则直言，联盟或并购重组虽然有利于整体服务功能的提升，但这些行为一旦掺入了行政色彩，难免会流于追求做大规模，忽略了中小商业银行自身发展和服务定位的问题。

　　“我们国家小的城商行、区域性银行现在不是太多而是太少了。行政手段过分干预，使得银行法人越是到了高级别就越失去了为区域经济发展服务的作用。”郭田勇说。在他看来，应该通过一些非政府的组织而非行政手段搭建相应的平台，促进城商行之间的合作、交流乃至联盟。

　　然而，如果完全去除行政之手，城商行重组并购是否就会一路畅通呢？黄光伟对此表示怀疑。他认为，并购重组涉及到地方政府、股东、银行员工、地方经济发展等方方面面的利益，市场的手段和政府手段结合在一起效果应该是最好的。

　　“完全用行政手段则背离了市场的原则，但是效率会很高；如果完全按照市场化的方式去谈判，效率会低很多，可能会错失发展的机遇。”黄光伟说。

　　社区银行是方向？

　　拨开模式选择的迷雾，问题的核心是对城商行的发展定位。

　　在那些主张城商行兼并重组者看来，中小银行只有做大才能做强，只有通过省内城商行合并重组才能实现省内金融资源的整合。

　　“这种观点与现在金融竞争的现实是相呼应的。”一位城商行人士说。金融改革和开放的实践已基本形成了这样的金融格局：国有商业银行占据大中小城市，股份制银行和外资银行占据大城市，邮政储蓄银行占据全国居民储蓄市场。夹缝中生存的城商行偏隅一地，扩张做大的愿望也就尤为突出。对此，周春生认为，城商行最终还是要通过重组或兼并的道路才能从根本上解决发展问题。

　　还有一种具有代表性的观点是，城商行生于地方经济土壤，其发展也必然依托于地方经济，若无严重的历史包袱急需化解，走社区银行是其发展的必然之路，“合作可以，但不是并购”。

　　“城商行可以进行较大范围内的业务上的合作和交流，但其发展最后必须扎根地方，提升自身核心竞争力。”郭田勇说，“为中小企业提供服务，建立社区银行是可选择的思路。”

　　一位股份制银行的行长认为：“城商行与微观企业的联系紧密度可能优于我们，当然有一部分要发展壮大，但大部分可能要朝社区银行方向发展。”