中国新闻网 格兰仕：价格屠夫？价值教父？

　　中新网5月21日电 题：格兰仕：价格屠夫？价值教父？

　　王亮 文并摄影

　　关于价格战对国人的启蒙，广东格兰仕集团有限公司(下称“格兰仕”)一直是一个回避不了的名字，在其拓展市场攻城掠地的过程中，价格战一度是屡建奇功的杀手锏，格兰仕也因此获得了“价格屠夫”的称号。

　　日前，在搜狐“中国制造全国行”巡访活动中，格兰仕高层向本网记者一口否认了这个称号：

　　“我们不是‘价格屠夫’，我们是‘价值教父’。”

格兰仕车间一

　　1978 年开始创业，1992 年开始做家电，1998年实现微波炉产销“世界第一”，今年，格兰仕三十而立。

　　屈指算来，格兰仕已连续 10年保持微波炉全球产销量第一，拥有全球50%以上的市场份额。目前，4万名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、生活电器、日用电器及相关配套产业的全球化发展。2007年，格兰仕集团的总产值250亿元，同比增长60%。今年产销目标为400亿元。

　　敢立潮头唱大风。格兰仕30年所立，除了潮头地位，还有其清晰明澈的企业价值观。

　　30岁，“价值教父”走向成熟。

　　没有世界一流的产品，就不可能有一流的品牌

　　“格兰仕(GALANZ)”在希腊语中是“富丽堂皇”、“闪耀”的意思，用国际上任何一种主流语言表达，发音基本都是一样。据格兰仕人解释，企业改这个名字，也就是立志要创出一个服务和影响全球的品牌。

　　中国制造的发展离不开国际环境。从历史契机上看，格兰仕大举进军家电业之际，正是世界家电制造业开始向中国转移之时，这对于擅以规模化、集约化大生产创造总成本领先等竞争优势的格兰仕而言，是大好良机。格兰仕微波炉入行短短五年就做到“世界第一”，格兰仕空调也只是在入行三年就做到了出口名列前茅，这些成功，首先在于进入时机的把握，其次，则是在于与全球众多战略伙伴在国际化产业链上的“竞合”。

　　“竞合”是格兰仕实现“世界第一”目标、提高“世界级制造品牌”战略实施效率的关键。所谓的“竞合”，是指引进来与走出去相结合，与欧美、日本等发达国家著名跨国公司既竞争又合作。“引进来”，就是抓住世界制造业向发展中国家转移的机会，格兰仕发挥超大规模化、集约化生产力水平及中国的劳动力资源优势，吸引跨国同行将一流的生产线、优质装备等制造资源和尖端人才引进来。“走出去”，是一种出口的方式，通过OEM/ODM/OBM向跨国公司供应成本更低的高品质家电。

　　格兰仕作为一个世界级的制造工厂，一是对自有品牌的产品制造，一是为世界顶级品牌输送研发和制造力，主要表现为在欧、美、日等发达国家和一流的跨国公司进行合作，为他们供应成本更低、性能价格比更高的产品，借助跨国公司的品牌影响和强健的国际营销网络，让格兰仕电器低风险、高速度地进入发达国家市场。

　　从目前的发展来看，打造“世界级制造品牌”这种经营模式，起码为格兰仕自主品牌建设创造了三方面优势：第一，降低了固定资产投资成本，快速形成总成本领先的制造力优势；第二，在精益生产上加快与国际接轨，整合先进技术、装备及管理，迅速树立起高品质、高价值的专业化形象，进而提升产品力优势；第三，利用跨国公司的品牌、网络等资源，通过让渡品牌占有来提高产品占有，在降低反垄断法律冲突风险的前提下抢占国际主流渠道市场，由此派生出企业的营销力和推广力，赢得有价值的市场占有。

　　目前，格兰仕在致力于自有品牌建设的同时，许多国家的顶级家电品牌产品也是通过OEM、ODM在格兰仕制造。从全球经济一体化的范畴来看，众多世界著名品牌不仅仅是当地商界创造的经济成果，更是世界商业文明的重要组成部分，格兰仕寻求与这些著名公司在价值链的高端形成竞合。比如，格兰仕与飞利浦在高能效电饭煲方面的合作，就是在OEM的条件下，在研发、技术标准、营销方式等方面全面推进的合作。通过这样的合作，不仅扩大其战略客户在市场上的成功，同时也让格兰仕掌握了一个现代企业从产品研发、质量控制到市场营销的一整套管理办法，为其自身品牌建设提供了不可替代的借鉴。

　　据记者了解，现在格兰仕投入的研发资金已经突破销售额的5%。格兰仕常务副总裁俞尧昌说：“我们现在市场的做法从过去总成本的规模化、专业化、总成本领先等等，开始转向技术创新型方向发展、转型。打造世界级的品牌的条件就是研发力、产品力，没有世界一流的产品，就不可能有一流的品牌。没有核心技术，没有研发力，我们的品牌就如建筑在一个沙滩上。”

格兰仕常务副总裁俞尧昌

　　他透露，格兰仕现在在欧美等国专门设立了自己的专卖店，开始也进入了一些主流商场，今年在全球还要新增28个营销机构。目前也在考虑把部分的制造可能转移到越南、俄罗斯、墨西哥等。也就是说，不仅仅是跨国经营，现在还包括制造、研发、经营、人才等等一体化，整个把自己的企业放在全球化的状况、产业链去定位。

　　我们不是‘价格屠夫’，我们是‘价值教父’

　　由于得到规模效应与产业链双重支持，格兰仕的“价格战”一度被认为是犀利的“市场屠刀”。格兰仕微波炉电器有限公司总经理陆骥烈解释说：“我认为我们不是单纯的价格战，从来没有一个企业，或者说在我的印象中从来没有一个产品是可以实现多赢。因为利润往往带有垄断性，而回顾格兰仕历史，厂商、品牌商是获益的，因为市场规模边际效益不断扩张；消费者获利，因为用更低廉的价格获得了先进的产品；而代理商、零售商也全部都从中获益，在中国电器产品发展过程中，只有格兰仕做到了这些。”

　　“我们不是‘价格屠夫’，我们是‘价值教父’。” 陆骥烈话语中透出自豪。

　　俞尧昌则认为，格兰仕一直打的是价值战，只是媒体给我们的称号是“价格战”而已。我们的功能从来没有偷工减料，一直不断提升，所以我们的价值也在不断的提升。今后格兰仕也是坚持价值战，整个集团明确：未来的格兰仕是一个有价值型的企业，为国家、消费者、企业、股东、合作伙伴、员工创造价值。他意味深长地说：“每个企业都是要追求利润的，但是创造公众的价值也是比较重要的。”

　　计划登陆A股 拒绝浮躁

　　哈佛大学有一个著名教授指出，资本型企业就是把企业当猪养，肥了就卖掉了。这种发展是以资本为纽带，不是以实业为纽带。实业型企业是把企业当小孩来养，这两类企业的出发点不一样，感情也不一样，做法也就完全不一样。

　　俞尧昌非常欣赏这个论断，他向本网记者反复强调了格兰仕的实业型企业理念。

　　　他透露，格兰仕计划于今年年底或者明年年初登陆A股，目前已进入上市辅导期。在格兰仕集团微波炉、生活电器和日用电器三大板块中，率先上市的将是格兰仕的强项微波炉。

　　目前，国内像格兰仕这样从未涉足资本市场的知名大型家电企业，已经屈指可数。俞尧昌直言，原因在于格兰仕集团过去总是担心，一旦上市之后，容易导致高管进入投机状况，变得浮躁，过度关注市值。

　　“我们和250家跨国公司从竞争走向竞合的状况，实际上也是一种资本化的形态，并不是说上市就是走资本道路。我们希望做一个长久的企业，而不是简单的泡沫型的企业。所以，在整个发展过程当中希望一步一个脚印。我们的实业型企业原则不会变，在资本促进发展的模式下发展，而不是牺牲实业支撑资本型的发展。”

　　俞尧昌语意坚定。