默多克中国变奏曲

　　默多克中国变奏曲

　　一度成为境外传媒在华突破先锋的新闻集团的“败退”真相，以及这位传媒大亨的下一步

　　文 《环球企业家》 仇勇 程亚婷

　　1997年10月一个清冷的日子里，鲁珀特•默多克（Rupert Murdoch）??新闻集团董事长，全球传媒业最炙手可热的人，英国前首相撒切尔夫人、布莱尔以及美国部分议员的亲密朋友??在北京人民大会堂北门的台阶上不停地来回踱步，等待着一次与中国主管传媒业的高层领导的会晤。

他看上去瘦小而焦虑，一点也不像是大人物。 默多克希望有机会弥补4年前的一个过失（他当时演讲中的一句话被认为是在批评中国政府），以让他的传媒业务能够挤进中国的大门。那次会谈让默多克摆脱了阴影。1年后，他获得了时任中国国家主席江泽民的接见；2003年10月，他还受邀走上中共中央党校的讲台，成为第一个在此发表演说的外资传媒大亨。在此期间，他还完成了重要的一笔交易：让中央电视台的英语频道透过其在美国的福克斯新闻网播出，而他旗下的一个综艺频道则进入广东有线电视网，成为首个被允许进入大陆的全新境外频道。

   这可视为默多克拯救此前一笔糟糕收购的重要举动。1993年，他从李泽楷手中买下STAR TV的64%股份，后于1995年又购入余下股份，共耗资8亿多美元。而李创办时只花了约1亿美元。默多克起初以为这家电视台已经与中国大陆达成了信号落地的某种默契，但事实上并非如此。更糟糕的是，大部分广告合约在收购完成后即结束。这意味着，如果不能在中国找到业务立足点，默多克几乎等于买了个空壳，并每月带来数百万美元的损失。 这家STAR TV就是后来的星空卫视。尽管在最初看起来这是一次不划算的收购，但在此基础上组建的星空传媒集团此后则发展成为新闻集团在亚洲电视业务的桥头堡，默多克在此后数年费尽心机希望以之打开中国市场。但自从2001年12月在广东范围内落地后，这家在大陆苦心经营了6年的境外卫视频道却在今年4月传出收缩内地业务的消息：裁员、减少本地化节目制作、运营权收归香港。 这一举动很快被解读为默多克在中国的“大撤退”。但事实上，这反映了长期以来外界存在的误解。“中国的电视媒体市场其实从来没有开放过。”一位不愿透露姓名的业内人士告诉《环球企业家》，“事实上它自身还没有完成充分的市场化和商业化的转变。”这使得星空传媒在广东一隅落地的频道业务渐成鸡肋，在政策日趋严密的规制下和当地众多国内同类频道的竞压下，早已失去落地初期的鼎盛风光。 在这种情况下，削减成本的收缩之举则是必然之意。尤其是将注意力转向新媒体的默多克现在对卫星电视的业务已兴味索然??过去两年，新闻集团在巴西售出SKY Brasil的业务，在中国转让对凤凰卫视的持股，在北美卖出了DirecTV（而此前为了与EchoStar争夺北美卫星电视市场的控制权，默多克曾花费10年时间才在2003年底完成这一收购）。“我们公布了对一系列非核心业务的战略选择……这些举措给我们的财务和经营带来更大的灵活性。”默多克在新闻集团2007财年大会上说。 毫无疑问，与1997年10月的焦躁等待时刻相比，默多克现在已经放弃了在中国发展电视业务的雄心。但这并不意味着他对中国市场的彻底绝望，在互联网、电影和图书出版领域，新闻集团仍在积极寻求实现“大逆转”的机会。 沉浮 在外部政策环境的限制因素之外，少有人知晓的是，星空传媒在内地业务屡受挫败的另一个原因是，其香港总部对内地业务长期的把控和干预。

   事实上，在1997年之后，因为有了与中国高层的牢固关系，星空传媒在华一度颇受优待。特别是2004年中，在《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（CEPA）公布之后，其还获准成立星空传媒（中国）有限公司，这是国内第一家外商独资的广告公司，由此，星空卫视只能通过代理公司来运作广告的局面被改写。 但是，星空传媒（中国）有限公司只有广告经营权，它的成立并未改变香港总部直接管理内地事务的局面。发生在2005年的“青海卫视事件”成为星空卫视在内地业务发展的转折点。一些分析人士甚至认为，此事件之后，星空传媒在中国内地再无作为的可能性。 一位知情人士告诉本刊，此事件即是星空传媒香港总部因过于冒进而付出的代价。当时，星空传媒内部就如何扩展业务出现了严重分歧。当时有人建议，在中国对于外资媒体介入频道经营方面并无进一步开放的情势下，应该全面介入互联网；同时，星空卫视当时已经和多家地方电视台在洽谈，可以通过承包某些节目的方式扩大落地和星空卫视节目的播出率。可惜，内部的这种声音并不被星空卫视香港总部听取，还被粗暴地告之：和青海卫视的合作是默多克本人亲自做出的决定，不容半点置疑。 2004年，星空传媒通过与买下青海卫视经营权的团中央网络影视中心合作，买断了青海卫视晚上7点半以后的时段，将所有节目和广告都由星空传媒来操作。在播出时，只是将星空的LOGO换成青海卫视的LOGO。

    但是，闯关者忘记了“红线”。早在2004年6月15日，国家广电总局就颁布《境外电视节目引进、播出管理规定》（第42号令），其中明确规定：“经批准引进的其他境外电视节目，应当重新包装、编辑，不得直接作为栏目在固定时段播出。节目中不得出现境外频道台标或相关文字的画面。”当星空卫视的某档节目未能去掉布景当中的“星空”字样，这种明显触线的做法引发了广电总局的叫停。“星空传媒的失败在于碰了这根红线，迫不及待地把星空的标识打上去，操之过急。”中国传媒大学副校长、电视传媒专家胡正荣对《环球企业家》表示。（详情请于Gemag.com.cn查阅2005年10月号《新闻集团“触线”》一文） 2005年8月，原星空传媒（中国）有限公司总裁戴杰明被调离，升任新闻集团高级行政管理一职。前述知情人士告诉本刊，外界曾将之解读为戴杰明是因此次受挫而被“降罪”，但事实上，因为所有决策和行动都是由香港总部作出的，戴的离职与之并无太大关系。

    不过，戴的确也让星空传媒付出了代价。无论是星空卫视的员工、新闻集团的竞争对手还是与戴杰明共事过的人，对于戴的评价几乎没有分歧??美国式的沟通方式，却不懂中国国情，“他败在态度上”，一位昔日战友如此总结道。 一件小事可以为戴杰明的傲慢作出注解。据星空卫视的前员工透露，安排戴杰明和广电总局的会议是件棘手之事，因为“他从来都以自己的行程安排为主”。按照广电总局的惯例，每年都会召集境外媒体公司开会，以确认下一年度三星级涉外宾馆等单位可接收的境外卫星电视频道名单。戴杰明某次缺席了该会议，委派秘书前往，但这位秘书居然也没有参加会议，这毫无疑问招致了主管部门的不满。 “他几乎得罪了整个广电系统的人。”一位星空传媒前高管告诉《环球企业家》，“这令星空卫视退回到了2000年左右的状态，甚至比2000年的情况还要糟糕。” 在观察人士看来，星空传媒一直存在用人不当的问题，而在戴杰明的离去后，这一问题也并未终结。此后，星空传媒（中国）总裁的职位长期空缺，暂由星空传媒集团CEO高美娴兼任。同时被任命的是张蔚出任星空传媒（中国）COO，负责管理频道运营、收入和业务发展。 耐人寻味的是，这却在内部管理上引发了一个颇为戏剧的场面。由于总裁位置空缺，担任COO的张蔚、主管公关和政府关系的梅燕、以及主管广告销售的贾晓佳，似乎谁也压不住谁，于是出现了三人同时向高美娴汇报的局面。这造成了星空传媒中国公司内部各大部门之间的疏离，连基本的信息畅通都做不到，更遑论协同作战。“星空传媒一直就没有沟通的文化，从来都是领导让做什么就做什么，也不交代缘由。”一位星空卫视前员工回忆说，“重大的事件我们都是从媒体上知道的。”对星空传媒伤害更大的，是以贾晓佳为代表的一批资深广告销售人士的离开。这使得去年星空传媒大陆的销售额从2亿人民币跌至5000万人民币。

    无休止的内斗，让星空传媒的员工们倍感无望和无所适从，也带来了内部管理的混乱。某次，中国移动邀请星空传媒洽谈上千万的广告合作，双方约好一周后谈方案。令中移动的相关人士大失所望的是，在约好的时间里，星空传媒的人员居然没有露面，且事后没有任何解释。2个月之后，中移动方面已经淡忘了此事，星空传媒的人却又跑到中移动的办公楼下天天围堵，恳求再次合作的机会。而星空传媒对上次爽约一事的解释是，当初无故缺席是因为此合作的审批在内部流程中还没有走完。 观察人士指出，一个业绩不振且预期增长失望的组织，必然会急剧积蓄各种消极因素，即“内火”从而在部门之间和要员之间“燃、斗”不止，中外企业莫不如是。

    高群耀的新任务

    戴杰明空出来的职位，一直等到2006年11月高群耀的出现才得以填补。之前任职微软（中国）总裁兼总经理和Autodesk全球副总裁兼亚洲最大发展地区总裁的光环，在星空传媒内外都被视为新闻集团在中国不言放弃、积极转型新媒体的信号（详情请于Gemag.com.cn查阅2006年11月号《默多克的选择》一文）。 大部分星空传媒的员工对高群耀的到来充满了希望。高上任伊始，就通过视频会议向星空传媒分布在全国各地的全体员工宣讲了他的做法??先听，再想，最后再做。高还认真地要求每位员工都给他本人发邮件，称其迫切地需要听到员工们真实的想法。 与此同时，高为了再次提振士气，还在海南三亚召开了全体员工的誓师大会。在此次会议上，高阐述了自己的想法，并提出要让星空传媒内部各个部门之间协同作战，发挥集团优势。但从三亚回来后不久，员工们迎来了高上任以来的第一次裁员。 2007年10月，又一轮更猛烈的裁员再次发生，极盛时期星空传媒在上海上百人的规模现在不过二三十人。而在节目制作经费方面更是连年跳水，以一个20分钟的演播室周播节目为例，经费由12万降到8万后，目前更是只有4万，这也是许多人出走或者许多节目外包合作中止的原因。据悉，目前星空卫视在大陆的制作已悉数移回香港。

    “高的来到，可能对于星空卫视和高本人来说，都是一场误读??高对于星空卫视病入膏肓的状态，也许事先并不知情，而星空卫视以为空降高，也许可以令星空在华起死回生??但其后什么也没有发生。”一位员工对本刊记者表示。 观察人士也表示，业界很多人至今好奇，高群耀曾经操掌微软中国大盘，如今却转投一家日渐被国人淡忘的星空传媒，这之间的“反常跳跃”似乎应藏有某种逻辑关系？ 前述知情人士告诉《环球企业家》，默多克选择来自IT业的高群耀出任新闻集团全球副总裁、星空传媒（中国）公司总裁，其实另有深意。高并非为拯救在中国深陷政策困局的落地频道业务而来，而是使其在掌握包括星空传媒（中国）在内的更大范围内，摸索开拓新闻集团在华业务的新战略：寻求与中国机遇真正结缘的“默多克价值”，在这个新媒体的世界最大用量国，找到一个共赢的战略落点。高为此取得了几任星空传媒中国区总裁都没有的特权：包括能够经常保持与默多克本人在内的新闻集团最高层的直接沟通。

    新闻集团的进退反映了所有境外传媒机构在中国的两难局面。在观察人士看来，境外传媒在2002年获得在广东有限落地的政策优待后，反而陷入一种更为尴尬的境地：由于收视人群覆盖范围有限，广告商的投放热情并不高；而境外传媒的在内容方面的竞争优势，又让中国内地的其他传播机构得以近身模仿。一个例子是，新闻集团旗下的Channel[V]频道此前每年举办的三大品牌活动??“榜中榜”、“反盗版演唱会”、“风夏音乐季”现在均已停办。其中的主要原因即是，对于与星空传媒合作的中央电视台、上海文广新闻传媒集团来说，它们早已经学会了此中的运营技巧，渐渐失去了合作的需求。而政策规限不许境外传媒机构在大陆擅自举办这类活动，在向广电和中宣部层层报批举办这类活动的程序中，必须由中方相应合作机构牵头出面申请。 现在看起来，大多数拥有雄心的境外传媒们很容易搞混甚至忽视跨国企业在中国不同产业运作的政策界限，都高估了在中国传媒领域开展“商业化运作”的可行性和其回报速度与规模。一位业内人士私下告诉本刊记者，在西方风光无限的境外传媒最重要的是在中国如何被“认可”，即将自己的业务拓展需求与中国在媒体领域的政策目标“适度融合”，找到合作点??境外传媒应该在中国传媒业的增量式演进中扮演什么样的角色？中国传媒业对境外传媒的真正期望又是什么？ 而其中又充满了太多不可言说的微妙关系。一位境外传媒的管理人士曾在数年前表述过这样的生存哲学：如果你已进入一个“灰色”市场，那么你就有责任确保它逐步变成完全合法的市场，而不是“黑市”。只有靠小越雷池、大打法规擦边球的大胆做法，才能超越一些循规蹈矩的对手。但现在看来，这并非是长久的经营之道，那些胆大者已经受到惩罚。

   从某种程度上说，星空业务在中国的收缩可以看做是产业变革背景下的自然之举。在通信和网络等传播渠道的逼迫下，电视及其他传统媒体作为内容提供商的角色得到加强，但作为信息渠道控制者的地位却显著下降。默多克现在在意的是，在通信、IT制造、互联网和媒体四大产业融合的趋势下，内容生产商能否在未来重新获得一种话语主导权。 接下来很自然的疑问是，新闻集团在中国新的路线图何在呢？ 据星空传媒的中国通讯内刊披露，高群耀在上任后就将其“任务”定为：了解国情，制定战略，寻求共赢。此举也意味着，在目前由政策和国有事业单位主导的传媒领域，境外传媒在中国只能扮演一种“函数”的角色：它不是“主变量”，而是因应中国相关政策的变化而寻求发展机会的“应变量”。

   观察人士进一步指出，在中国政府对电视传播和视频网络业务日趋“从紧”的规限趋势下，且不说像星空卫视一类的境外传媒，就是那些矢志要在新兴视频业务领域“狂飙奋起”的国内民营传媒企业，也不得不调整以往的发展目标和路径。 一些新机会也值得留意。现在，中国的图书出版领域正在掀起一场力度空前的变革，计划用3年时间基本完成体制改革，打破地域、行业限制，形成统一开放有序的大市场格局。“在原有模式上修修补补，只是改良；建立一套适合市场经济体制的生产、流通、消费模式，才是改革。”5月5日，国家新闻出版总署署长柳斌杰在内部会议上说。 目前，新闻集团旗下的哈珀•柯林斯出版集团正在与中国相关部门和出版集团积极接触，探讨进一步合作的可能。今年初，哈珀•柯林斯已与吉林出版集团达成协议，联手推出名列“纽约时报畅销书榜”首位的《喀迈拉的世界》一书，并将一些中国作家的作品向海外推介。

   特别是，在今年5月1日开始实施的新《图书出版管理规定》中，还允许其他资本在有主办、主管单位的前提下设立图书出版机构，这一开放信号也意味着，像新闻集团这样的境外传媒也有机会在这一市场上有所作为。毫无疑问，中国不会依照某一家企业的愿望而变，但中国确实在不断变化。像新闻集团这样的境外传媒还需要继续寻求与中国政府、产业界的共识。（本刊记者黄继新对本文亦有贡献）