最近几年，对于朱张金而言实在不是什么好年景。中国制造遭遇的麻烦他一样不少，远在大洋彼岸的次级债危机更是扎扎实实地砸中了他的企业，对美出口业务大幅锐减27.8％，2007年年报披露亏损达1.941亿元人民币。
5月9日，
卡森国际控股有限公司（0496.HK，下文简称卡森）发布公告，拟向独立第三方转让附属公司浙江猎马5％的股本权益，浙江猎马主要从事软体家具的生产与销售业务。这是卡森涉及主营业务资产最新的一次出售。
4月15日，卡森2007年年报披露，在该年度出售了两间从事软体家具制造业务的全资附属公司，并关闭了一家位于上海的工厂。早在2006年6月，卡森同样出售过一家从事相同业务的附属公司。
朱张金，卡森董事局主席兼首席执行官，在过去20年间，他亲手打造了一条从制革到皮质软体家具制成品的一体化产业链，而其“纵向一体化生产方式经营”、“大规模经营及具备雄厚生产实力”也正是卡森的竞争力所在。现在，他不仅出售生产性资产，还可能将缩减产业链中的若干环节，并打算进军家具零售业务与房地产业务。
仅仅是两年多以前的2005年10月，在香港联交所上市的招股说明书中，卡森还曾表示“致力成为全球最大的软体家具产品及汽车皮革生产商”。朱张金感慨，“国内产业结构变化太快，不转型就只有死了。”
猛进如潮
卡森所在的浙江省海宁市，以钱塘江涌潮闻名于世，故当地政府以“猛进如潮”概括潮乡精神。1980年代始，以国有企业海宁制革厂发端，大批乡镇中小企业纷纷跟进，在这个远离畜牧业基地的江南小城，产生了皮革业的产业集群。2007年，海宁皮革行业实现工业总产值130.81亿元，占当地工业经济总量的20％。
1987年，朱张金以自己的积蓄2.5万元，并借款近20万元，由村集体出面盘下本镇一家濒临倒闭的小型制革企业，办起了债权债务全由自己承担的“戴帽子”企业??华丰制革厂，1995年更名为浙江卡森。当时，海宁已经有17家制革厂，主要从事羊皮革制造，“我们是最小的一家”。
短缺经济的时代，生意很好做，“只要是皮都卖得掉，我们生皮收上来，然后卖给皮件厂，赊账也卖。”朱张金说，“净利润能达到15％至20％，税收也非常低。”企业发展很快，1990年朱张金在新盖的工厂墙壁上刷了条标语??“产值争创1个亿”，第二年就顺利完成了。
然而，从“最小”成长为海宁制革业公认的一面旗帜，卡森得益于朱张金对时机的把握，“80年代开始，国家开始注重外向型经济，鼓励出口创汇，我想内销竞争很激烈，于是定位国际市场。”其中，一个明显的政策信号是汇率，自1985年后，汇率由1美元兑换2.8美元开始碎步贬值，至1993年达到1∶5.8，直到1994年1月，汇率体制实施重大改革，人民币一步并轨到1∶8.70元。
思路决定出路，卡森在同业中第一次快走一步。1992年，朱张金转向猪皮制革，产品经外贸公司、土畜品进出口公司对外出口。次年，产业链条延伸至皮衣制造。
1997年，朱张金租赁了莫斯科一所大学的一幢楼，更名为“海宁楼”，直接成为海宁皮革企业“走出去”的据点，官方报道称“是朱张金带领海宁众多皮革企业走出了国门”。不过，之后俄罗斯政局持续动荡，经营风险加大，最终他撤离了俄罗斯市场。
卡森的再次转型起源自1997年在香港皮革展的两个小时，朱张金发现，中国大陆、台湾、韩国等亚洲企业参展的是猪皮，而欧美企业参展的都是牛皮。于是，他很快推断，“做猪皮是在和中国人竞争，做牛皮就是和西方国家竞争，我觉得牛皮市场附加值肯定高。”
卡森迅速上马牛皮制革的生产线。市场开拓则是他自己带着业务员去美国上门推销。1999年卡森开始收到订单，“2000年量就已经上来了”。客户资源慢慢积累之后，朱张金以上游制革为基点，逐渐将产业链向下延伸至沙发套和最终成品软体沙发，成为美国众多知名品牌的OEM，产品主要供应美国市场。
彼时，美国的软体家具行业已经出现了生产外包的趋势，低成本的中国成为受益者。以2001年至2004年卡森发展的黄金期为例，该行业中国出口美国的数额以57.1％的年均复合增长率上升，中国在美国进口市场的份额由17.4％升至39.9％，成为美国的软体家具最大的供应国，而卡森在此期间营业收入复合增长率同样超过50％。
除了早识先机，当地普遍认为朱张金的成功部分源自他的胆大，主要表现为卡森一直较高的财务杠杆。据其2005年的招股说明书披露，卡森2004年的资产负债率达到70.2％，且绝大部分为流动负债，因此在上市共募集的5.378亿港币中，约50％用于偿还短期银行贷款。
据说，2003年卡森已经完成了国内主板上市的辅导程序，并进入排队等候阶段??时值中国内地资本市场的慢慢熊市。而华平基金的孙强主动找到了朱张金，表达了投资的意愿。于是，在华平主导的一轮复杂的股权结构重组之后，注册于开曼群岛的卡森控股成为实体业务浙江卡森的实际控制人，而卡森上市地点也重新选择为香港。通过两轮可换股贷款融资，华平共向卡森投资了约3674万美金，占上市前31.8％的股权。
据朱张金说，华平当时对卡森的定位是，“成为中国皮革制造和软体家具制造的龙头企业”，然而，形势的快速发展令他们始料未及。
艰难时世
2005年10月，卡森控股在香港联交所上市，开盘价2.50港币。当年的盈利状况也非常乐观，营业额为34.75亿元，增长21.8％，实现税后盈利2.67亿元，增长17.7％。朱张金在年报的“主席报告”一章中，将业绩的增长归因于“积极的市场扩展、持续的生产能力扩大及严格的成本控制”。
而始自2005年7月人民币汇率碎步升值的效应已经开始发酵，卡森的应对策略是“开发更多具增值功能的新产品、实施成本控制及节流措施及提高生产效率”，并称“这些策略已证实成功并取得骄人成果”，但卡森并未选择任何金融工具来对冲汇率风险。在2006年2月，公司股价达到2.90港币的历史最高价。
但站在2008年回头看，正是从2006年开始，卡森进入“寒冬期”，虽然当年主营业务收入增长12.7％，但是盈利却降低了75.9％。据年报披露，盈利能力下降主要是因为当年原料材??生牛皮和蓝湿皮的成本上涨了20％-30％，该项成本约占2006年销售成本的43％。
某种意义上，卡森庞大的一体化生产体系存在脆弱性，因为无论在上游的原材料和下游的产品价格，卡森都缺少议价能力。而该种状况的出现，既源于卡森OEM的定位，又与行业属性密切相关。
“目前在世界范围内，皮革企业最大的不会超过10亿美金销售，家具企业也不会超过20亿美金。”在朱张金眼里，皮革及软体家具产业并不是一个容易做大的产业，“低附加值、劳动密集型，门槛太低，谁都可以进。”以2004年的美国为例，当时约有900至1000家公司从事软体家具业务，最大的五家占市场销售额36.2％，市场集中度不高。事实上，在朱张金打开了软体家具的出口市场后，海宁当地企业蒙奴、白领氏等也随后迅速跟进，以蒙奴为例，其2007年的销售收入达到了31亿元，直逼卡森，这是一门进入门槛不算太高的生意。
在这种产业背景下，卡森能够比拼的主要武器就是价格，原材料上涨的成本压力主要由内部消化，据钟剑介绍，“国外品牌采购商对国内市场都很精，价格稍高一些马上换一家。”而价格优势的产生又依赖于规模效应，而维持庞大的生产规模又需要大笔外部订单来喂养。
而2007年，美国次贷危机爆发，房屋市场严重下滑，深刻地影响卡森所在的家居装饰及家具行业。据2007年年报披露，卡森软体家具业务下降了17.6％，美国市场的销售份额由前年的72.2％下降至61.7％，而该项业务占据了卡森当年销售收入77.7％。
同时，国家产业结构调整提速，不断压缩卡森本已微薄的利润空间。2007年，卡森的毛利率仅为9％，较前年下降了1.9％。其中包括：人民币当年累计升值，虽然占销售成本45％的原料进口部分对冲了升值损失，仍需承担负面影响；劳动力成本上升，据钟剑介绍，卡森雇佣的劳动力价格平均上涨了15％，而其高峰时期的雇工人数是28000人；同年新劳动合同法实施，而在2005年招股说明书中，卡森曾暗示，“本公司或会因未有为部分雇员缴付社会保险费及住房公积金供款而被罚款。”
同时，国家产业结构调整提速，而皮革企业环境污染普遍较为严重，成为政府予以一定限制的行业。自2007年7月起，卡森部分出口产品的退税率大幅降低，成品革由8％减至零，皮革沙发套由13％减至5％，沙发制成品由13％减至11％。而公司年报亦承认，“中国政府正收紧环保政策，本集团之生产业务将受到严密监控”，“提高废物处理设施或需本集团作进一步投资，令本集团之废物处理成本增加。”
西方不亮东方亮
“有消息传出来，人民币升值会加速，出口退税也会再下调。”作为首席财务官，保持卡森足够的流动性将是钟剑的挑战。相比较同行企业，卡森的资金周转一直较为缓慢，2007年的流动比率和速动比率更是分别下降至1.19和0.63，而卡森的存货周转期增至146天。
卡森资金运行效率的障碍就是主要源于产业链条的一体化。据钟剑介绍，由于原材料主要进口，“自信用证开出，供应商发货，海上运输，海关检疫，直到入库，大概需要两个半月”，而从牛皮制革经过染色、缝制、沙发套生产直到沙发成品出厂，又需要在卡森的体系内停留2个月左右的时间，不仅财务上的效率难以改进，又需要占用大量运营资金。
管理学者陈勇博士建议，在宏观环境趋紧的情况下，企业保持足够的现金流非常重要。而卡森现在的一个选项正是出售闲置的生产资源。钟剑说，现在很多同行都会选择从制成革开始做，比如美克美家，“他们直接买皮甚至直接买沙发套，周转就快。”据朱张金透露，不排除“未来缩减皮革业务”的可能，他所指的主要就是链条上端的制革业务，皮革污染也主要来自该项业务。
生产链条在缩短，销售链条则在延长。作为一个制造商，卡森获得定价权主要办法就是自己创品牌、做渠道。2007年年报透露，“本集团计划在中国主要城市开设大型家具购物中心”，卡森首间6000平米的旗舰店于2007年10月已在上海开业。朱张金认为，卡森的优势在于OEM形成了良好的产品供应链，明确表示将定位高端市场，“走牌专卖店，一对一服务”的路线。
据他透露，“4月份销售到了120万，年内会有3家这样的旗舰店。”
实际上，从制造商向品牌供应商转型，卡森需要的远不止是时间，更需要能力的锻造。朱张金说，早在2005年，卡森就酝酿自己开拓国内市场，结果“房子都租了，没找对合适的职业经理人，白扔了百来万”。2005年至2006年两年间，朱张金连续炒掉了2位负责品牌推广和连锁店建设的负责人，“一个是心态和素质不好，一个能力不行”。仅仅因为人才稀缺，卡森在内需市场的开拓拖延了两年。
而作为一家香港上市公司，朱张金还必须创造业绩，为卡森的股东们负责。由于业绩下滑，卡森的股价在2008年2月曾一度下探至0.63元。而现在的股价也非常不理想，卡森认为存在明显的低估，用钟剑的话说，“我们是在把净资产打对折在卖”。在5月29日举行的股东大会的表决案中，其中一项是“授予董事无条件授权以赎回本公司本身之股份。”在2006年卡森曾回购了约2400万股普通股。
但更重要的是业绩突围，朱张金想到的是房地产。
2007年，卡森占有60％的股权的一家合营公司，以2.6378亿的价格拍得了长沙市的一块土地，准备用以新建皮革与家具的零售市场，卡森在海南博鳌已购置了590166平方米的土地用作住宅物业开发，两项业务均准备在2008年开工。朱张金没有透露开发建设的资金来源，只是2007年年报披露，公司资本负债比率（银行负债与所有者权益比率）由57.1％上升至79.7％，“由于购置土地作物业发展令银行借贷增加所致。”
“我们既要做零售商，也要做地产商。”在钟剑看来，转向零售和地产相结合的终端是卡森目前的战略转变。而海宁当地其他皮革企业也开始各寻新的经济增长点，比如，海宁白杨皮革有限公司投资900万美元，在巴西设立阳光农业有限公司，海宁市金郑家具投资英国开办美心餐饮有限公司。
“许多人担心，现在是不是进军房地产晚了？中国由东到西几千里路，13亿人口，地产好的也是沿海几个重点城市，内地中西部还是待开发，大部分人还在等待买房子。”朱张金认为，关键取决于“定位和策略”。他有他的自信??“没有失败的行业，只有失败的企业”。朱张金表示，所有的董事100％支持进军地产的行动，包括当初投资他们的华平基金，后者至今仍持有卡森18.88％的股权。
“这么说吧，我们上的这艘船现在开始漏水了，旁边刚好还有一艘船，你是跳上去还是等着沉船？我肯定是要跳一把的。”朱张金说。
（注：法律上，卡森控股、卡森国际与浙江卡森属于不同的公司，卡森控股通过卡森国际全资持有实体公司浙江卡森，因此，本文对此三者不作进一步区分，统称为卡森。）
搜狐证券声明：本频道资讯内容系转引自合作媒体及合作机构，不代表搜狐证券自身观点与立场，建议投资者对此资讯谨慎判断，据此入市，风险自担。
(责任编辑：chuangangcui)
《变形金刚2》送票！
