商业运营模式是电信业创新重点

　　围绕创新与转型两个关键词，电信重组已迈出第一步，而运营商的商业模式、企业架构和IT系统都是创新的关键所在。

　　从电信行业发展趋势来看，目前，在电信与媒体、娱乐等融合大趋势下，一个明显的现象是，在整个产业发展过程中，技术是创新的源泉。从过程来讲，首先是行业的融合，然后是技术的融合，目前技术的融合表现在电信网、互联网、广电网三网合一的融合。

　　在过去和未来几年，整个电信行业的国际市场最重要的价值取向，也是CEO们看重的是商业模式的转型，或者说商业模式的创新。2006年，IBM做的一个CEO调查显示，在运营、产品、业务模式(商务模式)这三个CEO关心的主要地带，商业模式的创新已经上升到第一位。而随着融合趋势的推进，第三方接入(增值服务)产业也高速发展，并获得CEO们的高度重视。当市场速度发展如此快的时候，厂商要想在产业链所有方面都专业化是不可能的，而更多是采取广泛合作的态度，在保持自己的核心竞争力的同时，其他的方面都要和合作伙伴共同来开展。

　　用户资源有待深度开发

　　从国内电信产业的整个生态链来看，去年运营商和设备商最活跃的是业务板块包括ICP、SP、CP和电视、计算机、手机等方面，在线用户约有6亿左右。而从互联网来看，去年网民达到2.2亿左右，与移动终端用户比例约为1：3。今后的发展趋势是，手机等便携式设备在朝计算机方向发展，计算机也在向移动通信方向发展。中国电信运营商拥有的6亿用户群体，在全球来看是没有第二家的，沃达丰约有1亿左右的用户，印度电信用户目前在以每月200万?300万的速度增长，美国所有移动用户加起来是7000万左右。运营商需要考虑的是如此庞大的客户群体，其价值如何体现，即运营商最重要的竞争力何在。

　　再从增值服务市场来看，电信行业是创新能力很强的行业，它使很多行业发生了根本变化。最简单的一个例子是，移动终端的一首歌一年下载1000万次，营收约是2000万，传统唱片不可能卖到这个数字。由此带来的改变是原来整个音乐产业的分销体系逐渐没落，而变成了电信的增值服务。另一个例子是移动支付，如果将来移动支付发展到某种程度，可能支行就没有存在的必要了。这些例子说明，客户的重要性、客户档案的重要性、客户行为模式的重要性，然后才是技术如何让这些人的行为模式得到满足，进而来开发出一种应用。

　　而技术和人的行为之间也不完全是从属的关系，而是互动的关系。因为电信和其他行业的边界模糊性，使这个行业更加具有创新性。无论从全球角度还是国内角度来看，新业务越来越复杂，在通信领域，原来只是单一的应用、单一的服务，包括短信、彩信等，而在互联网方面，互联网是采取频道的形式，比如体育频道，里面再细分足球、网球，所有观众都聚集到这个频道，用户以某一个爱好为出发点，这就是所谓的服务驱动或者应用驱动。这些是根据用户的兴趣、年龄段、性别来划分的，运营商掌握的用户档案及其行为模式，从创新的角度来讲，能够释放更多的价值，而这方面目前的现状和客户需求还有很大的差距。

　　企业模式创新需整合实现

　　企业业务模式的创新基本上可以分为三类，第一是行业模式创新，比如诺基亚最近刚买了一家数字地图公司，诺基亚如果进入数据内容领域，就要和运营商或者和内容商展开竞争。第二是收入模式的创新，比如IBM原来做硬件，后来转型为软件和服务，运营商的语音服务是原来唯一的业务，而以后的数据服务也会作为新的业务。第三是企业模式创新，即要聚焦到我们的核心竞争力。

　　当明确商业目标以及自身的核心竞争力之后，合作将成为首选，在今天快速发展的行业背景下，大规模的合作才能为企业带来多赢。中国电信的转型目标是要变成综合信息服务提供商，移动运营商目标是成为移动信息专家。这其中有一个重要的转变，即从通信到信息的转变。此间，运营商的基础设施发生了什么变化？一个非常重要的变化就是从通信设备交换机到IT的转变，原来生产系统是语音支撑，如今的生产系统要提供“语音+数据”的服务。

　　从上述三种模式来看，哪一种模式在现阶段带来的回报比较明显？在企业模式创新方面，运营商了解自己的核心竞争力在哪里，其他的业务交给合作伙伴，这样的企业普遍回报比较好。目前运营商面临的现状是，全国31个省区市的情况各有各的特点，如何创新企业模式呢？解决这个问题的方法可以借鉴全球整合型企业模式的概念，这个模型是IBM和哈佛大学的联合研究题目。在这个模型中，市场端要更加面向市场、贴近客户，但是后面的支持功能要整合，最大限度发挥能量。从IBM自身的发展来看，IBM转型前在全球有165位CIO，后来变成一个CIO；原来有156个数据中心，后来变为逻辑上1个数据中心，物理上有7个；基础架构原来有120个，现在变成1个。这些支持功能是整合的，从而更加集中效益。

　　架构是企业创新关键

　　在今天这种情形下，如何贴近市场，使后端资源能够整合，服务于全国或者全球，是企业需要面对的问题。再就是要做端到端的业务设计，举一个简单的例子，当时IBM在中国选择外包地点的时候，参考了西安、武汉、成都三个地方，发现大学状况都差不多，但成都的员工稳定性比较好，但如果谈到创新思路，可能武汉和西安这边的大学比较活跃一些。所以要考虑到前端更好地贴近市场，后端要考虑整合自身的资源和成本，要在全国乃至全球范围内考虑，这就是所谓的业务设计思路。

　　从运营商来看，尽管其业务每一个组件很重要，但其单一环节的作息成本降低到一定程度就不能再降，因为其业务架构的重要性要远远大于单一环节成本。IBM最近做了一个CIO调查，在CIO参与战略决策方面，中国和国外CIO参加战略决策和执行程度相比落后13%，这说明国内企业里面CIO参加战略与执行的程度比较低。

　　CIO参与战略决策，对于创新是一种催化剂。对于运营商而言，要从通信进入IT，要变成综合信息服务提供商或者移动信息专家，IT的重要性不言而喻，架构的重要性，业务架构的重要性，IT架构的重要性不言而喻，而这些由CIO实施。

　　从如今电信重组转型来看，CIO要参与战略决策，协助CEO做业务创新。因为如今电信重组主线就是围绕创新和转型而发生的，从国内电信企业来看，转型就是将通信变成信息，在执行过程中，运营商关心什么？组件还是架构？从高层主管来看，显然架构是第一位，而且永远是第一位的，组件是项目组的事情。 (来源：中国电子报)