双面索尼

　　索尼把复兴的希望寄托在电视机业务上，BRAVIA成了全球最畅销的液晶品牌，

　　该部门却在3年内亏损了近20亿美元。

　　文｜CBN记者 王林 石磊

　　实习记者 陈文信

　　什么原因会让公司的最高决策者在一份漂亮的财务报表前仍紧锁眉头呢？

　　摆在索尼董事长兼CEO霍华德?斯金格（Howard Stringer）面前的是一份值得炫耀的报表：2007-2008财年，斯金格“新政”的第三个年头，索尼的销售额创记录地达到了887亿美元，净利润近37亿美元??这是索尼历史上最骄人的成绩。

　　斯金格终于实现了他对那些日本股东们的承诺，3年后，他不仅让索尼摆脱了连年亏损的阴影，甚至还给索尼带来了历史上最美妙的时刻。

　　在这份财报中，VAIO个人电脑、Cyber Shot数码相机、Handycam数码摄像机等业务表现良好，它们是索尼这一财年的利润之源。

　　被称为“没有它的复兴就没有索尼复兴”的电视机业务呢？在影响财报最为关键的2007年第四季度，BRAVIA（索尼液晶电视品牌）打败了它的宿敌三星，登上了北美销售冠军的宝座。随后，截至2008年3月31日上一财年结束的时候，BRAVIA又以1060万台的出货量登上了全球液晶电视销售的头把交椅。

　　但是，风光的外表之下，却有掩盖不住的事实。作为全球最畅销的电视机品牌，索尼的该项业务却亏损已近3年。也就是说，BRAVIA从面市至今，就一直亏个不停。这一财年，BRAVIA的亏损额居然还从上个财年的3亿美元，扩大为现在的7.3亿美元。可要知道，这是建立在索尼比上一财年多卖出了400多万台的基础之上。

　　索尼的电视机业务似乎陷入了卖得越多、亏损却越大的噩梦之中。在BRAVIA的销售额上，索尼打败了三星，就连液晶电视的先驱夏普，也无法与这个在全球范围内拥有“强大的品牌和销售能力”的公司相媲美。但是，这样强大的索尼为什么就止不住电视机业务的亏损呢？

　　价格战！价格战？

　　在3年前，看着索尼电视机的销量在北美、欧洲市场每况愈下的日本股东们，曾让斯金格回答一个问题：在全球还有哪个地方液晶电视业务的高速增长可被寄予厚望？斯金格的答案是??中国。

　　对那些对此答案持有疑问的股东，斯金格给出了这样的理由：中国的消费者支出正日益增长，与其他市场的停滞不同的是，这个市场上的人们似乎正手握钞票，排着队等着把家里的显像管彩电（CRT）换成一台平板电视。

　　2005年，在斯金格上任后的第一年，索尼崭新的电视机品牌BRAVIA随即被引入中国，在中国的首发时间也仅仅只比索尼最大的市场??美国晚了不到3个月。正当斯金格在全球公布1万多人的裁员计划之时，他却准备扩大中国公司的规模。

　　当年，中国是惟一一个不在斯金格裁员计划中的国家。“甚至从2005年开始，索尼中国就相反地以每年招收百人的速度扩张。”索尼中国区总裁永田晴康对《第一财经周刊》表示。

　　斯金格的青睐并未白费，中国市场在两年后对斯金格投桃报李。几乎与北美市场同一时间，索尼在2007年年底也登上了中国液晶电视冠军的宝座。根据位于北京的市场调查机构GFK中国的调查数据显示，尽管索尼随后并未以绝对的优势锁定胜局，但它还是打败了早它3年来到中国市场的液晶电视先驱夏普，以后来者的姿态，与其面板厂的合资伙伴三星一起，交替成为中国最畅销的液晶电视品牌。

　　事实上，在索尼最近公布的这份液晶电视亏损的财务数据之前，谁也不曾想到，声势浩大的BRAVIA竟然是不盈利的。在此之前，那些所有关于液晶产业亏损的描述似乎只会出现在中国国产家电厂商公布的财务报表中。

　　截至2008年第一季度，ST厦华（600870，SH）的净利润率为-7.89%，仍然延续了去年的巨亏；TCL最新公布的财务数据显示仍然亏损1%，将近两亿港元。在目前已经发布的国产各彩电企业的财务报告中，鲜有赢利数据。那些在账面成绩上稍稍好些的家电产商，例如康佳、海信电器等，一直依靠传统CRT彩电在三四级市场上的热销，或者是包括数字机顶盒在内的配件业务，来弥补液晶平板彩电业务的亏损。

　　而在这些国产家电生产商的亏损中，索尼一直被看作“带头大哥”。“2004年，平板电视销售开始全面爆发，开始还有所盈利，可后来价格战立即燃起，随即陷入低价而导致了国产厂商的亏损状态。”创维新闻发言人沈健如是说。

　　根据市场研究机构IDC的监测数据显示，索尼确实在所有的液晶品牌中最早发动了价格攻势。在BRAVIA上市后不久，索尼在所有的外资品牌中，>>第一个将大尺寸液晶的售价降到1万元以下。在2007年7月至10月份，索尼平均每月有8款产品进行降价促销。降价幅度也正节节攀升。

　　随后，在索尼发动更加强大的价格攻势后不到两个月的时间里，索尼成为了液晶电视的销售冠军。分析人士相信，索尼正是靠着2007年来最大的降幅，（例如索尼的46寸彩电从接近2万元人民币的售价降到了1万元人民币），才登上了销售冠军的位置。

　　永田晴康称，由于第四季度索尼加大了消化库存的速度，因此决定在价格上做一个变动。他和他的前任川骑成一都否认是索尼首先挑起了价格战。尽管永田晴康不愿意透露中国市场的具体销售数据，但他承认在BRAVIA全球销售的地区分布中，中国已经超越日本，成为仅次于美国的最大单体市场。

　　回顾索尼这3年来的财务报表，可以很容易梳理电视机业务的亏损轨迹。在2005-2006财年，电视机业务的亏损近9亿美元。当然，这并不能完全算在BRAVIA头上，因为在2005年的下半年，BRAVIA才正式面市。新产品的亏损总是可以被原谅的，巨大的推广费用增加了成本，更何况斯金格还要收拾CRT留下的烂摊子。

　　在随后的2006-2007财年，BRAVIA的出货量达到了600万台，亏损额也令人欣喜地比上一财年收窄到3亿美元。

　　问题恰恰出在了最近的2007-2008财年。这一财年索尼打败了所有的竞争对手，以19.5%的市场份额坐到了全球销售冠军的宝座，出货量几乎是上一财年的1.8倍，但销售亏损却也正是在这个时候扩大了2倍有余。

　　出货量增长但收益下降被索尼总裁中钵良治归结为：“我们正在逐步认识到现在的电视生产其实正沿用着IT供应链的模式，我们有许多任务需要完成，比如快速设计、生产、物流和市场推广。”

　　这一幕仿佛是CRT时代剧情的惊天大逆转。在CRT时代的末期，索尼电视机业务在中国亏损连连的主要原因就是它无法适应中国生产商发起的价格战，而现在一切又都不同了。

　　中国最大的渠道商之一国美电器副总裁李俊涛对《第一财经周刊》评价索尼在BRAVIA上的不同表现时称，就像是在报复CRT时代索尼被国产厂商压得喘不过气来，索尼正把降价的砝码压在那些没有上游面板资源的国产厂商身上。

　　李俊涛称，在今年的五?一黄金周期间，索尼拿出40寸、46寸两款产品打价格战。索尼通常在年初保持高价，逢节日开始降价促销，随后又提高售价，价格差距靠销售额激增弥补。“我让国产厂商也学着这么做，但问题是国内品牌的利润率很低，他们在价格上总是畏首畏尾，如果也跟索尼这么做，平时淡季的销售额要受到重大影响，连活下去可能都成问题。”李俊涛说。

　　但记者发现，在2005-2006年时，索尼在中国市场上仅有4个系列的液晶电视产品，价格策略就略显迟滞。而在2007年，BRAVIA一共在中国推出了10个系列31款新品，通过丰富产品线满足不同需求的同时，“低端型号冲量占领市场份额、高端型号走质演绎王者归来”就慢慢成为索尼的套路，价格策略也就更加灵活多变。

　　尽管索尼靠降价打开市场，但也最终侵蚀了索尼电视机业务的利润。索尼中国BRAVIA的推广核心成员很少提及价格战对销量增长的影响。“更高质量的画质，与三星建立的合资工厂保证了面板的充足供应，中国的销售渠道覆盖了消费能力最强的城市”。这被索尼中国区市场总部副总经理奥田利文认为是BRAVIA在中国迅速取胜的原因。

　　同时他强调，不论从第三方和索尼自己的数据，同档次电视机型，索尼的价格都要比主要竞争对手高出10%。

　　但李俊涛却称，索尼大打价格战的V系列机型实际上占据了索尼在3个主要的节假日促销市场50%的市场份额。索尼正是靠低价机型迅速铺开市场。价格战通常被认为迅速打开市场，挤掉竞争对手的一个利 器。

　　如果追踪索尼在中国的定价策略，会发现一个有意思的现象：在液晶厂商的价格明细上，出现频率最高的是1.2万元的价格，该价格对应的多为46寸左右的机型，这被认为是液晶电视厂商的主打机型。

　　如果把1.2万元当作区分消费者对价格是否敏感的心理底线的话，就会发现，凡是定价低于此的BRAVIA产品，售价基本与国产电视机型持平；而凡是高于这个水平线的产品??那些加入了更多技术处理的机型，售价则往往是国产机型的两倍。

　　例如在促销期，索尼46寸V380（价格战主打产品）的售价是11000元，创维的是11990元，它将为索尼吸引更多对价格极其敏感的买家；相同尺寸的新款机型W380售价则是23499元，是创维的两倍。这款产品加入了更高的图像处理技术，例如100赫兹的双倍速驱动，以及更强的音响配置，索尼希望借此吸引那些对价格不太敏感的买家们。毕竟索尼无法了却在CRT时代建立起来的高画质心理情结，在技术的投入和使用上不惜血本，去迎合在全世界长期培养起来的索尼迷们的心理和实际需求。

　　也就是说，尽管大打价格战，但索尼在中国低价市场上并非像它的中国竞争对手们想的那样不计成本。

　　值得注意的是索尼的老对手三星的表现。它与索尼的面板来源相同??2004年，三星与索尼共同出资20亿美元建立了S-LCD公司，二者在占据液晶电视50%成本的面板资源上，并未有大幅差距。

　　此外，三星与索尼的定价策略也几乎相同。三星也在中国市场调低了几款液晶电视的售价，它也一样通过更低的售价来占领这个市场，在40寸及46寸的主打机型上，三星的售价与索尼相差无几。“三星只是在降价的脚步上慢了索尼一点，”花旗银行驻日本的分析师Ezawa评价说。

　　价格战也同样侵蚀了三星的盈利。但与索尼不同的是，三星的电视机业务却并未亏损，相反还保有微薄的赢利。“通常液晶电视的利润是在2%-3%左右。”Ezawa说。

　　问题又回来了，比起同样打价格战的三星，索尼为什么止不住亏损，哪怕保有微薄的盈利呢？

　　技术还是成本？

　　Ezawa认为，比起三星，索尼在成本控制上总是显得静不下心来。“索尼巨额的研发投入推高了成本，而三星则在标准化成本控制上更有一套。”Ezawa说。

　　2007年初春，索尼中国区新总裁永田晴康走马上任。在索尼内部，他一直被认为是“对新兴市场的开拓颇有办法”的地区领导人。正是在他的带领下，索尼的业务在拉美以及中东海湾地区也表现不俗。

　　比起他的前任，永田晴康更笃信靠贴近目标市场感受的产品才能开拓新兴市场。但永田上任之前，一个被认为是倾听了顾客声音的做法却没有被顾客埋单。2006年，索尼（中国）特别开发了一个专门针对中国市场的BRAVIA机型??T系列。

　　当时的市场调查结果显示，相对其它市场，中国消费者更愿意把液晶电视挂在墙上，于是一款T系列彩电由索尼（中国）工程设计集团设计完成。该16毫米厚，被认为符合中国消费者的壁挂心理。

　　但随后T系列彩电却因为价格等问题在中国市场遭受惨败。事实上，在如今的市场上已经看不到T系列的身影了，看到市场反应不佳后，索尼在今年停止了该款彩电的销售。

　　永田2007年1月来中国后曾经对上海一位索尼电视用户进行访问，他就发现那位顾客并没有把电视挂在墙上。

　　根据奥田利文的介绍，索尼每年投入的研发费占到了销售额的8%，这并不是一笔小数字。开发面向单一市场的产品，风险总是巨大的。一旦目标国市场不接受该款产品，那些所有前期的研发成本将无法收回。尽管专门为T系列采购的零部件可以在别的机型上继续使用，但索尼仍无法转嫁所带来的研发成本。

　　除此以外，在影响获利能力的决定方式那里，索尼也显得矛盾重重。

　　通常所认为的卓越获利是：要么提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，要么以更低的单位生产成本从而靠低价战略取胜，但索尼却为加入哪个阵营而犹豫不决。

　　三星主打液晶电视的卖点在于外观，夏普则在于“日本原装面板”，但“索尼却希望在面板日益标准化的时代，把人们的目光转向它的图像处理技术”，IDC驻日本电视市场与技术行业分析主管Eric Haruki说。这让索尼的单机成本更高。

　　索尼并非不知道这一点。日本总部主管电子业务的井原胜美，便倾向于走诺基亚那种高增长路线。井原胜美是索尼爱立信第一任全球总裁，他在索尼内部一直被认为是“把索尼和爱立信从手机业务泥沼中带出来的铁腕人物”。他提到，诺基亚保持高达16%营业利润的秘诀在于，“它不仅销售高端机型，也生产低价格的产品，以便打入全球所有的市场”。但索尼在低价市场上的收益，无法抵消为吸引高端市场带来的成本压力。

　　大和总研分析师三浦和晴在接受《日经商业周刊》（日经BUSINESS）采访时提到，比起其它厂商，索尼采购的零部件种类更多，而非采用那些可以直接降低成本的通用部件。索尼的主板（安装液晶面板和半导体电路等部件的基础母板）通常为五种，而非业界通用的两种。

　　造成难以采用标准化部件的原因则在于索尼更倾向于追求图像技术的差异化。在电视的主板及背光源中，索尼还加入了更多的专利技术。“这些技术包括在灯管里填充磷，让BRAVIA的色彩更有层次”，索尼显示产品科经理高明对《第一财经周刊》说。

　　这些独特的技术与索尼控制成本的愿望格格不入。一方面，索尼正打算让它的BRAVIA降低价格去满足那些对价格敏感的客户，如果铁了心走这条路的话，索尼只需要在提高标准化上下功夫；但索尼同时又希望以更高的附加值，那些独特又复杂的专利技术来抬高售价。

　　BRAVIA有专利技术的零部件及成品组装都只能在自己的工厂里完成，“这加大了索尼在零部件上的成本。”三浦和晴说。索尼也在为它的差异化付出代价。

　　尽管诺基亚在新兴市场也走差异化路线，但它却可以通过灵活地运用EMS（电子产品委托生产服务）和ODM（委托设计生产），来提高手机业务的成本竞争力。索尼还不能适应类似于生产IT产品那样的外包服务流程。

　　为了使BRAVIA在新兴市场显得与众不同，索尼在投入8090万美元制作的“彩球”系列广告外，还为中国市场单独制作了“看BRAVIA的红”系列广告。而这样做的原因仅仅在于，“索尼希望与已经在中国市场宣传26亿色的竞争对手有所区别”，中国区广告总监刘丽贤说。

　　索尼看来是矛盾的。它加大了新兴市场的赌注，也推高了在中国的研发及推广成本，不幸的是，在这个市场，它最好的销售成绩却来自于那些并不能完美消化成本的低端产品。当销量主要靠那些低价机型支撑时，BRAVIA为差异化所付出的代价可想而知。

　　当然索尼3年间将近20亿美元的亏损并不仅仅是由中国市场造成的，但中国是BRAVIA第二大单体市场，这个市场上如果能够盈利，电视机业务的账面成绩也不至于像现在这样糟糕。

　　永田晴康说，在2008-2009财年结束时，索尼将靠更高的出货量（预计中国市场将有2-2.5倍的增长）来实现盈利。但索尼2007-2008财年的巨大亏损，正是在业务量激增的情况下出现的。

　　索尼需要在标准还是差异化的问题上做一个决断。如果像诺基亚一样把低端产品外包出去生产，也许才能尝到价格战的甜头。斯金格需要一个果断的解决方式，就像他当年做出大举进入中国市场的决定时一样。