宁高宁时代的中粮集团：“中粮系”版图

　 《二十六只猫和一只虎》是宁高宁(宁高宁新闻,宁高宁说吧)在很多年前做华润集团总经理时写的一篇文章，在商圈里流传甚广。他用这个生动的比喻解释了资本市场的魔力和奥秘：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，它还是壮着胆子向一只猫下了手。

猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”

　　在宁高宁眼里，华润集团就是要做这只老虎，他的手段之一就是有效地利用资本的力量。中粮也一样，进入中粮以后，宁高宁也没有停止过他的并购脚步，他显然将其资本重组的经验用到了中粮集团上：重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河……2007年年底的中粮集团同样已拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图。

　　1+1>2的重组模式

　　在宁高宁空降到中粮集团之前，根据国资委的要求，中土畜公司就一揽子并入中粮集团，变成中粮集团的全资子公司，这的确给中粮集团带来了一个比较大的挑战。

　　实际上，中粮集团和中土畜的合并行动，在宁高宁到中粮集团之前，就已经开始了。面对两家刚刚合并的公司，初到中粮集团的宁高宁也在思考。

　　其实，宁高宁更多的是考虑两家公司重组的“风险性”。正如他在中土畜公司战略研讨内部会议上的公开表示，在全世界任何地方，任何企业里面，这样一个合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。尽管“我们两家公司小一点，但是两个公司合在一起同样有难度，在整个协调中会带来一些不顺畅，这是难免的”。但只要“我们理念一致，就可以逐步解决这个问题”。

　　什么样的理念才是趋同一致的呢？那就是必须走出外贸的业务模式，做产品做实业。宁高宁坦言这十几年来大部分外贸企业变得比较低调，日子不是特别好过，特别是省市公司。他走到哪个省，哪个省的省长基本上都说外贸企业不行了，都破产了，有一两家日子还可以的话，也是因为这个公司有什么产品才活下来。因此，外贸企业能不能找到一个转型的方法？“我们两个公司合并起来，就是要探索外贸企业还能不能继续往前走，我们是在做一件很有意义的事情。我们可以坐下来，平心静气、实事求是地讨论细节问题。我有充分的信心和大家一起，来一步一步把这个事情处理好。”

　　在宁高宁看来，两家公司的合并能够有1+1>2的可能。为什么？中土畜有60亿总资产，在中国是中型偏上的公司，还有一些稳定的业务。虽然最近业务下滑比较厉害，但是这些业务有完善的业务网络和比较成熟的管理团队，都会给合并带来好处。两个公司的业务还有不少的关联性，能够做到业务之间的相互协同和配合。而且，重组后也将会给中土畜的发展带来一个更大的平台，有很好的资源互补性，更容易做到行业领先。

　　最大粮油流通企业诞生

　　2006年3月17日，国资委对中粮集团合并中谷粮油集团公司(简称中谷)的最后批复终于落定，中谷成为中粮集团全资子公司。

　　中粮集团合并中谷的事实在媒体看来，是“中国最大的粮油流通企业就此诞生”。

　　正式合并后的第一次双方讨论会议，发生在中谷的会议室里。3月19日的整个上午，宁高宁、刘福春(刘福春新闻,刘福春说吧)、中谷总经理张建辉，还有中粮其他高层都坐在这里。对于坐在主席位置的宁高宁来说，在他来中粮后，其“并购、并购、还是并购；整合、整合、依旧是整合”的企业战略并没有发生任何改变。

　　宁高宁向媒体记者提到这次两家企业合并的不易，也是记忆犹新。“从2004年上半年，我多次和张总(张建辉)非正式地提到国资委的想法，一直到2004年差不多10月份，国资委才有了比较明确的意见。”宁高宁回忆说。

　　从构思到最后实现合并的9个月中，宁高宁坦言过程的曲折，合并得以实现依靠相关部门两家企业的共同努力，也是包括国务院、国资委大力协同和支持的结果。到2005年年底，国资委主任李荣融才公开表示，中谷粮油和中粮集团两家公司的主业有很多重合，有必要重组，而且重组的效果也会很好。

　　对于这次重组的具体规划，宁高宁对媒体记者们提到更多的还是他对于企业物流和市场网络建设的期待。他认为，中粮和中谷都具备较为完善的产业链，“目前我们这个企业里，还没有真正实现价值链的循环。”最为关键的是掌握整个粮食流通的整体价值链，“任何价值链里面不具备真正竞争力的，或者是价值链里面组合不合理的公司，最终一定会出问题”。

　　入主新疆屯河之前后

　　中粮集团对新疆屯河的重组也备受关注。

　　实际上，中粮集团最终能够接管新疆屯河却非易事。按照中粮人自己的说法，重组方案一波三折。

　　众所周知，2004年6月，新疆屯河受德隆危机影响，生产资金严重不足，正常的生产经营难以为继，德隆危机爆发后，新疆临时成立的“德隆危机协调处理领导小组”立即着手联系新疆屯河重组事宜，因为对于有着十多万种植户的农业龙头企业，“6月杏子熟、8月收番茄”，出现问题绝不仅仅事关一个企业。

　　这时，重组新疆屯河，德隆危机协调处理领导小组很自然地想到新疆中基实业股份有限公司，随即组织各方参与重组谈判，因为由另一“红色产业”的本地龙头企业来重组新疆屯河，毕竟是最理想的选择。然而事与愿违，新中基所有者权益总额不够，无法消化德隆所持的屯河股份。另一种说法是：屯河的债权委员会对此表示了不同意见。

　　几乎同时，在中国银监会力荐下，新疆屯河也进入了中粮集团的视野。按照中粮集团总经济师郑弘波的回忆，考虑到新疆屯河的三大主业是番茄加工、林果加工和制糖，这与中粮集团的粮油食品加工、贸易业务相近，而中粮集团拥有相对雄厚的资金和成熟的管理队伍，有能力参与屯河重组。所以，2004年5月，中粮集团向新疆维吾尔自治区党委、政府正式表达了重组屯河的意愿。

　　据悉，中粮集团拟将新疆屯河作为进军新疆的平台，从而可以利用环塔里木1000万亩林果基地、天山南北的果蔬基地，这也是新疆屯河被看中的原因之一。中粮集团的此举立即得到新疆方面和债权委员会的热情呼应，新疆提出的“由中粮集团先行为屯河注入4亿元资金、完成当年番茄收购任务”的要求，也在最短时间内获得中粮集团的认可。2004年7月，包括4名高管在内的7名中粮工作人员，随同4亿元农产品收购资金进入新疆屯河，监督注入资金的封闭运营和新疆屯河生产经营。

　　正当人们都认为事情可以尘埃落定的时候，问题又出现了：2004年8月，由于华融托管新疆屯河后导致企业处置权转移，中粮集团重组方案搁浅，直到2005年年初事情再次被双方提起并进行新的推进，直至这一年的7月才最终敲定落实并对媒体发布。

　　根据中粮集团的官方说法，除2004年为新疆屯河注入4亿元委托贷款外，中粮集团2005年6月承诺注入的5亿元委托贷款也陆续到位。ST屯河在新疆境内的9个分公司，因此得以于7月7日同当地农户结算上年番茄收购欠款，总计9 185万元欠款一次清偿完毕。

　　诚信是企业的生命

　　在中粮看来，由于德隆危机的影响，重塑企业诚信形象是中粮集团入主屯河后的首要任务。郑弘波说，作为大型国有企业，中粮集团始终把诚信看做企业的生命，这点和某些追求短期效益的民营企业有着本质区别。在战略管理上，中粮入主后的屯河也将更加注重长期战略，摒弃急功近利思想，培育、做大、做强“红色产业”。

　　实际上，从2004年7月开始，由中粮集团派出的高级管理人员陆续进驻屯河，由富有大型企业管理经验的覃业龙出任新疆屯河投资股份公司总经理。但郑弘波在发布会上同时强调，新疆屯河本身在实践中成长起来的人才，将是新屯河依靠的中坚力量。

　　一个事实是，经过政府部门的牵引，中粮得以成功地对新疆屯河进行重组。这次重组是优势互补的双赢，中粮利用它的管理队伍和市场经验，把屯河的资源重新整合，这不单有可能增强两个企业的实力，而且对新疆地区经济发展也可以做出贡献。

　　但双方之后的路该如何走下去呢？应该说，中粮集团是中国最大的粮油食品进出口加工企业，和屯河有非常强的互补性。中粮集团进入屯河，迈出了中粮集团进入新疆产业的第一步。

　　正如宁高宁所说，“第一步是把新疆屯河做好，然后通过新疆屯河这个平台，为新疆当地经济的发展多贡献一份力量”。