中钢国际化战略纵深：重新洗牌，内外并举

　　在近期的每个话题领域中，中钢集团都是焦点之一。

　　鏖战Murchison，中钢收购澳大利亚中西部公司Midwest一役正进入白热化状态，是整个六月海外竞购的最热话题。

　　谈及中钢自身的服务模式，也能形成话题：不生产一吨钢，但为整个钢铁行业上、中、下游服务??较之那些只提供技术或只瞄准物流的单一服务企业，不仅目前在国内是独一无二的，在国际上也很难找到对标。

　　或如央企代表的典型性：销售收入在四年中增长了8倍，利润增长了1445%。在中国企业500强排名中由2003年的第150位上升到了2007年的第60位。在国资委所属150家央企中，销售额位列20位上下，利润额位列30名左右……中钢集团的业绩攀升的速度让人瞩目。

　　如今，这个生产服务商的国际化路程正往纵深发展。“中钢集团力争在几年内实现国内、海外销售收入各占一半的局面”，2008年6月17日，中钢集团的总裁黄天文告诉记者，目前这一比例是6：4。

　　国际化基因

　　中钢集团的国际化基因从该企业呱呱落地之时就已注定。

　　中钢集团于1993年2月由原中国冶金进出口总公司、中国钢铁炉料总公司、中国国际钢铁投资公司、中国冶金钢材加工公司组建而成，时称中国钢铁工贸集团公司。之后，国家冶金工业局又将原冶金系统的十多家企业陆续划入中钢集团，加上原来分散在全国各地的几十家公司，集团规模渐涨。然而因行政性重组遗留的问题复杂，至2003年，中国钢铁工贸集团公司大部分子公司都处于亏损状态；集团全年销售收入130亿元，利润只有2亿元。

　　2003年12月29日，还在中央党校学习的黄天文被国务院国资委任命为中国钢铁工贸集团公司总裁、党委书记。此前他是中国五矿集团公司的副总裁，曾任公司南北美地区总代表，并持有美国工商管理硕士学位，已进原单位25年。

　　“钢铁生产虽然利润可观，但那时已是群雄并起，竞争激烈。进入钢铁生产领域，代价太大，也非中钢所长，”黄天文说。彼时的中钢虽大而不强，却已在计划体制下初步形成了围绕钢铁生产企业提供上下游综合配套服务的多家专业公司，只是需通过市场并购方式进一步补充完善链条中缺少的服务环节。于是中钢集团确定了“为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务”的战略定位。

　　随后，中钢集团提出的简称为“一、二、三、四、五”的总体发展思路中，四大战略设置为“专业化、国际化、实业化、信息化”。“国际化”则最为黄天文所看重。“中国加入WTO后，各大跨国公司已陆续进入中国。中国企业走出去是必然动作”，黄天文称，这样做还能对冲国内宏观调控和行业周期波动给企业带来的风险，宜早不宜迟。

　　相比于华为通过技术设备输出连带资金投入征服了海外，中钢集团的思路是，通过资源开发投资带动了技术和设备输出。

　　黄天文到任前，中钢集团的海外资源开发已经采取了合资合作的路子。1988年，在当时冶金部的支持下，中钢澳大利亚公司成立，同当地的全球矿业巨头力拓公司一起开发西澳洲的恰那铁矿。中钢集团占股40%，并负责产品包销。这是第一个有中国企业参与的海外矿产资源项目。去年9月，双方还签署了合营延期框架协议。中国驻南非大使钟建华表示，从现阶段中国企业走出去经验看，合资是最好的企业“当地化”途径之一。

　　但上世纪90年代后期，国际铁矿砂市场供过于求，价格一路走低，1995年至2002年，中钢集团为了信守合同，损失了3130万澳元。

　　2004年11月，黄天文提出了两大目标，一个是“看海外”，重点加强海外矿产资源的开发；另一个是“顾国内”，要加强企业之间的联合、兼并，围绕主业打造实业化，逐渐完善服务功能。

　　黄天文提出将海外办事处改组为海外控股公司，并要求在半年内实现。“这样能大大降低财务成本，提高资金使用效率和公司运作效率。”

　　实际的作用在于，中钢国际控股有限公司作为中钢集团国际化经营的战略平台和桥头堡，立足香港、背靠内地、面向全球，不仅推进集团核心业务和核心商品的国际化经营，更对中钢集团整体海外业务和资金运作实施有效监控和管理，充分发挥其全球运营中心、国际投资中心和国际融资中心的作用。彼时，中钢集团也开始靠近大型金融机构。

　　黄天文表示，今后中钢集团要强化这个海外控股平台的作用。“十一五”期间，中钢的资源开发要坚持“海外资源和国内资源并重、国际市场与内贸市场并举”的原则。

　　海外“储粮”

　　黄天文的希望是，“2007年中钢1235亿元的销售收入中，来自海外的收入比例达到40%。我们希望在不久的将来，这个比例能提高到50%。中钢要变成一个真正的跨国公司。”

　　他对中钢国际化进程的评价则是：“中钢走出去，只是走稳了。要走好，还要再干好多年！”

　　目前，中钢集团在海外设立了23家子公司和2个代表处，着力打造中钢国际、中钢澳洲、中钢南非、中钢德国、中钢印度五大海外区域核心公司，分别辐射东南亚、澳洲、非洲、欧洲及南亚地区。

　　黄天文正在筹划，中钢集团还应在全球范围内形成几大矿种资源基地，如将澳大利亚建设为其铁矿基地。

　　去年9月，中钢集团、中国铁路物资总公司、中国交通建设股份有限公司、鞍山钢铁集团和中国铁路工程总公司五家央企与澳大利亚方面签署了承建澳大利亚西澳铁路和Oakajee港口项目的投资合作协议，上述项目设计运输和吞吐量将达1亿吨以上。

　　目前集团在澳大利亚拥有两家项目公司，中钢澳大利亚公司和中钢Midwest公司，两公司在积极跟进相关项目的开发的同时，一直与当地其他企业保持着相对紧密的联系，一旦有机遇就会跟进其他项目的开发。

　　在原有恰那铁矿、南非ASA铬矿项目基础上，中钢集团又新开发了澳大利亚Midwest铁矿项目(中国第一个在澳大利亚投资占股50%的项目)、南非SAMANCOR铬矿项目(如今中钢控制的铬矿为我国国内铬矿储量的近20倍)、津巴布韦ZIMASCO铬矿项目，澳大利亚PNN铀矿项目，并在印尼的镍矿开发取得重大突破。

　　黄天文表示，中钢海外收购矿石资源的脚步一刻也没有停下。虽然黄天文不愿多谈收购澳大利亚中西部公司一事，但据记者了解，此收购战役获得重大进展，距控股中西部公司只有一步之遥。如果中钢成功控股中西部公司，意味着中国企业海外收购矿山取得标志性突破。

　　矿产资源开发基地的建设，奠定了中钢集团海外事业的发展基础，也带动了集团国产设备、原材料、半成品的出口及对外工程承包，以及铁矿石等国家重要战略资源的进口，稳定、快速拉升中钢集团进出口总额。目前该集团每年进出口贸易总额30亿美元以上。

　　突破基础管理

　　“中钢集团更要加强差异化竞争，同时寻找新的机会，与其他央企实现合作。”黄天文称。

　　央企之间的竞争正趋激烈。到2010年，中央企业缩减到80家到100家已成国资委的既定目标。而截至目前，中央企业共有150家，较2006年末仅缩减9家。因此，未来的两年半，央企还需减少50-70家，这一数目相当于过去6年缩减数的总和。

　　“国有企业的通病是基础管理比较薄弱，表面上看起来规章制度都有，但是较真起来，环环扣环环，都有很多的问题。”黄天文认为，突破基础管理是治愈国企病人首要、必做的手术。

　　更与传统国企不同的是，留学归来的黄天文始终强调“加强企业的风险管控”。集团总部每年对海外机构进行定期或不定期的内部稽查，内容遍及企业生产、销售、贸易经营、财务管理、风险监控执行情况等。

　　黄天文带来的国际化视野是，西方国家在实行市场经济时，企业内部经营管理的预算性非常强。因此，其就任后要求员工今年年底就把明年的预算制订好，将来可根据市场变化稍做调整。而最新消息显示，国有资本经营预算制度正式实施是“将在2008年”。

　　在制度约束的同时，2005年中钢集团借助信息化逐步实现全球资金的实时监控和统一管理，实现海内外企业间的信息共享。诸多准备措施稳妥上马后，中钢集团制定了“长短结合、大小并举、远近共存”的方针，形成以权益矿为主，格局多元、形式多样的开发模式。

　　这正是黄天文的探寻中钢生存发展空间时给出的答案：“(我们)唯一的选择就是：重新洗牌，战略整合。”