春兰要扭亏“保壳”？-搜狐财经

　　本报记者王慧北京报道

　　“我把围棋棋盘看成是商场战场。”在2002年CCTV中国经济年度人物颁奖典礼上，春兰集团董事局主席兼首席执行官陶建幸曾信心十足地表示。然而，7年过去后的今天，他力排众议的“春兰杯”世界职业围棋锦标赛冠名在苦苦支撑，而他所领导的企业更是面临着一个“珍珑棋局”。

在江苏春兰制冷设备股份有限公司（以下简称春兰股份）连续3年亏损，并于2008年5月19日被暂停股票上市之后，如何扭亏“保壳”，成为今年陶建幸的最新挑战。

　　春兰能否再现春天

　　从2005年开始，春兰股份结束了连续11年的盈利历史，首次亏损2595万元。2006年亏1.98亿元，2007年亏3.15亿元，2008年第一季度，再度亏损7076万元。如果春兰股份在8月份左右公布的2008年中期业绩报告中不能实现盈利，春兰股份则面临着退市的风险。

　　为此，春兰股份展开自救行动。6月11日，春兰股份发布换帅公告称，营销出身的沈华平接替姜鸿出任春兰股份总经理。此前，6月3日，春兰股份推出旨在使空调主业扭亏的“渠道变革”措施，“改变过去几年的市场运作模式，整合市场资源，由一个地区多个经销客户改为区域代理”。但知名家电专家刘步尘认为，其实，早在春兰暂停上市之前，也在做类似小修小补式的改革，但是，仍然未能力挽狂澜。

　　值得一提的是，在春兰股份被暂停上市前夕，据有关媒体报道，春兰集团宣布大面积加薪，从普通工人、中层干部到高层管理者，每月工资增加几百元至几千元不等。业内一致认为，这是春兰集团在2002年改制“见光死”，人才大量流失的大背景下，进行的稳定军心措施。

　　针对春兰股份扭亏“保壳”的前景，刘步尘认为，拿以空调为主业的春兰股份来说，扭亏的难度非常大。“春兰想东山再起并跻身主流品牌行列的困难很大，一是空调行业整体环境并不是很好，二是主流品牌过于强势，弱势品牌很难有翻身机会。”刘步尘如是说。

　　之前坊间也有传言说高盛有意参与春兰股份重组，但均遭双方否认。因此，对于不愿放弃春兰股份控股地位的陶建幸来说，在2008年中报出来之前，无论是注资还是借助外力重组，都是一个不小的挑战，而春兰股份的前景也平添了诸多悬念。

　　昔日浓浓春意

　　一个曾经民族企业的标杆，今天却沦落到濒临退市的地步。不过让人回味不已的是，春兰曾经拥有过一个春意浓浓的季节。

　　1985年10月，政府的一纸调令改变了32岁的陶建幸的命运。此前，陶建幸毕业于南京大学计算数学系，个人志愿是成为一名科学家，而经营一个企业根本不在他本人的计划之内。但是服从组织决定的陶建幸还是选择离开他所任职的江苏省泰州市机械局，去了一个连年亏损的县办集体小厂??泰州制冷机厂（春兰集团前身）当厂长。

　　新官上任有时候可能不是“放火”，而是“灭火”。上任头一天便有三个人来陶建幸的办公室讨账，给陶极大刺激。然而，陶建幸是那种“不干则已，干则必成”的性格，他决心把这个资不抵债的县办小厂扭亏为盈。可以说，1985年的角色转换是陶建幸人生的第一个棋局。

　　1986年前的江苏泰州制冷机厂是一个多元化经营的小企业，其产品线囊括4大系列42个品种，主要包括农机及配件、阀门、冷藏设备、空调等。但是上任伊始的陶建幸下定决心改变这种“广种薄收”的局面，从1986年开始，春兰便从多元产品转向单一的空调器。

　　在刘步尘看来，春兰早期的迅速崛起与陶建幸对当时空调行业的敏锐把握有很大关系。1986年的空调行业正处于市场导入期，全国空调器产量只有8.87万台，规模很小，空调产品也大多是进口货。当时的春兰把握住了空调器进入家庭的大趋势，采取“让开大道，占领两厢”的策略，成功推出适合中国市场的产品，并一炮打响。

　　据统计，到1990年，春兰实现工业总产值1.2亿元，居全国同行业第一位，单一产品的策略获得空前成功。从1990年开始，随着生产企业数量的增加和市场竞争的加剧，春兰坚持以空调系列产品为主，通过大规模生产，确保了其空调业第一品牌的地位。

　　1994年，春兰实现工业总产值达52亿元，市场占有率达30%左右，成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一，一跃成为中国民族品牌的一面旗帜。陶建幸本人也因此与四川长虹的倪润峰一起当选中共十五届中央候补委员。

　　多元化的魔咒

　　巨大的成功并没有使陶建幸高枕无忧，恰恰相反，一向善于敏锐把握形势的陶建幸却在迅速成长中看到了隐忧。后来发生的事实表明，1994年成为陶建幸和他所领导的春兰的一个转折点。

　　事实上，早在1990年陶建幸便感觉到了前所未有的危机。当时的空调器生产企业数量大幅增加，全国空调总产量达24.10万台，是1986年的2.7倍，陶建幸当时的判断是，随着竞争的激烈，家电企业的利润会越来越薄。

　　陶建幸本人接受媒体采访时曾表示：“家电产品在80年代是日本各大企业的主要经济支柱，90年代出现全面亏损。目前除了中国，世界上很难找到一个单纯的家电企业。因为家电企业销售额很难增长，而且产品单一、风险度高。”

　　基于上述判断，陶建幸给春兰指出的出路是向以多元化经营著称的美国企业GE学习。1994以后，春兰（集团）公司四处出击，开始涉足摩托车、汽车、高能电池、集成电路等数十种产业。据该公司网站的公开资料显示，目前春兰（集团）公司下辖42个独立子公司，已经形成电器、自动车、新能源三大支柱产业。

　　然而，过分的贪大求全分散了精力，使春兰丢掉了空调业老大的位子。到了1997年，据相关数据显示，春兰牌空调的产销量为116万台，而格力空调产量为118万台，海尔空调销量为110万台，一家独大变成三足鼎立，直到今日，春兰牌空调已经沦为三线品牌；不仅如此，春兰在多元化的路上也屡屡碰壁，一个突出的例子是，1996年春兰集团携百亿巨资欲上家庭轿车项目，但却因为拿不到“准生证”而草草收场。

　　“从今天来看，陶建幸对于中国家电行业大势的研判是错误的。”北大纵横管理咨询公司合伙人李勇认为，“在春兰走上多元化道路之后的十多年来，格力专注于空调事业并取代了当初春兰的霸主地位，美的也只是在家电领域形成了多个产品类别和系列，并且在自己的核心领域取得了相对优势。”

　　刘步尘同样认为：“春兰的失败并不是多元化本身有问题，而是春兰做的多元化有问题。当它向载重汽车、摩托车等领域发展的时候，未能有效保持空调固有优势，从而失去空调这个输血机器，导致新业务未发展起来，优势业务丧失优势。”