唐钢先行一步

　　由于中国目前大多数整合完全是行政主导，合并以后能否真正发挥协同效应，需要长时间的观察。而探寻唐钢集团的联合重组轨迹，可以为正在探索重组后如何真正整合的钢铁企业提供借鉴。

　　2005年11月9日，河北省政府公布了关于同意组建新唐钢集团的批复，将宣钢、承钢的全部国有资产整体划入唐钢进行整合。

　　当时正赶上钢材市场低迷时期，唐钢、宣钢基本不盈利，承钢亏损严重，整个新唐钢集团是亏损的，而经过两年多的整合，去年新唐钢集团的利润增长了98%。

　　唐钢集团重组的成功之处，首先在于它从一开始就是实质性的资产重组。河北省国资委出资50亿元重新注册了新的国有独资公司，并沿用了“唐山钢铁集团有限责任公司”的名称，同时，河北省国资委将所持有的宣钢、承钢的全部国有产权整体划入唐钢进行整合。在实现了产权、股权完全整合后，由新集团组织对宣钢和承钢的产权改革工作。

　　在整合前最“头痛”的领导层的设置上，河北省也在新唐钢成立前就做了多项铺垫。早在唐钢正式启动整合之前，河北省国资委就开始在三家公司实行主要领导的交叉任职。唐钢分别向宣钢和承钢派去了一位董事长和总经理，从而为新唐钢集团的组建做好了组织准备，也为重组后理念的认同，管理思想、文化体系的快速融合奠定了基础。

　　在完成了股权整合的第一步后，新唐钢又对资源、业务、资产、技术和文化进行了整合。

　　新唐钢集团对三家钢厂的产品定位进行了重新分工，唐钢股份以精品板材为主、宣钢以优质结构钢为主、承钢以钒钛为主。

　　在产品销售方面，除了产品价格和品牌形象的统一协调外，新唐钢集团也对各个钢厂的市场进行了细分。比如，由于此前承钢产品在北京市场的价格比较高，唐钢股份就把北京市场让给了承钢，而承钢也让出了广东市场给海运能力比较强的唐钢股份。

　　据唐钢内部人士介绍，三家钢厂分别在唐山、承德、宣化，相隔路程比较远，但坚持每个月开一次董事会研究、讨论、决策一些重大事项，针对上个月的生产经营情况作出分析，并对下个月作出部署。