联通：管理15万员工从数对人头发对工资开始

　　电信新一轮重组启动，业界的目光也再次聚集到中国联通身上。这个肩负着打破电信垄断而生的中央直属的重要骨干企业，注定了将把探索与发展作为自己的关键词。

　　毫无疑问，这条道路并不容易。在重组之前，联通拥有15万名员工、在全国31个省、350多个地市及2400多个行政县均设有分支机构。

　　事实上，早在电信重组启动之前，联通已经引入了人力资源信息化系统，将自己的15万员工全部纳入这套系统。在联通的人力资源管理信息系统中，C网和G网人员均有明确的属性，并且每个员工的准确信息都被详细显示。

　　联通并不承认这只是为了应对新一轮电信重组才理清自己的家底，建立人才库。“数对人头、发对工资、数据真实、有效管控”才是联通一直坚持的人力资源信息化管理的基本理念。

　　突破成长的烦恼

　　事实上，联通人力资源管理的建设几乎与这家电信大鳄的发展道路一脉相承。

　　当年类似于拼盘公司的联通，在相当长的一段时间里都要面对如何实现总部有效控制的管理桎梏。

　　这样的问题同样出现在公司最重要的资产――人力资源管理上，“过去像联通这样的公司，根本没有办法和机制实时、有效地监控、管理各地分公司实际的人员数量，合理合规的薪资发放情况。在传统的管理模式下，各级分公司编制、提交多套劳资报表需要层层上报、审批，需要花费一周到10天左右的时间，人力资源部有不小的精力都消耗在这些事务性的工作中，这无疑是对人力资源的最大浪费，一定要改变这种管理现状。” 联通人力资源部郭晓科总经理感慨道。

　　在业务突飞猛进的发展后，这样的问题更加严重。接下来，联通开始了为时一年的充分而审慎的选型工作。用友、Oracle、东软、金蝶等多家国内外知名管理软件企业进入到联通的视野中。

　　一位当年参加过选型工作的管理软件厂商高层向记者表示，联通提出人力资源管理系统建成后至少要支持数万名员工同时自助在线，这在全球电信行业来看也都是巨大的挑战。“毫无疑问，联通不只是要建立一套人力资源管理系统，而是要大幅提升人力资源管理的效率和能力，满足企业精细化管理的要求，建立自己的人才储备库，支撑公司的快速发展。”郭总这样描绘着信息化的蓝图。

　　在审慎的选择、比较之后，国内最大的管理软件厂商用友公司最终脱颖而出，成为联通的战略合作伙伴。经过仅仅11个月的建设之后，2008年1月，中国联通31个省市分公司的员工已全部使用上了这套由用友实施建设的e-HR系统。像联通如此规模和建设难度的人力资源管理信息系统不仅在央企，而且在国内也处于领先水平。“对于e-HR系统的全国上线后的使用情况及效果，联通是比较满意的。”作为这个项目的主要负责人、联通人力资源部的谢华处长告诉《第一财经日报》。

　　人力变资本

　　但联通的“野心”并不至于此。

　　随着电信企业竞争的白热化和竞争层次的升级，新联通面临着来自老对手的业务发展和品牌压力。

　　国外电信巨头进入中国后，必将大力推进本地化战略，而那些高级技术和管理人才，必然成为他们猎取的对象，人才争夺将会更加激烈。国内电信企业如果不赶快采取对策，加强对优秀人才的保留力度，就很有可能变成国外企业在华的人才库和培训基地。

　　有业内人士透露说，某沿海地区省级电信公司，一年内就流失人才上百人，而且大都是具有硕士、博士学位的高级人才，而这只不过是更大规模人才争夺战的预演。

　　对人力资源的管理和有效开发已经成为联通在新的发展阶段获取竞争优势的关键。

　　联通是按照分类管理、逐级负责的原则进行各级机构人员的管理。以前，联通公司总部与省级分公司、子公司人力资源管理绝大部分工作的数据及流程处理都采用手工方式，有限的系统也只能提供录入、查询的功能。在信息共享、业务流程规范、信息分析上报和有效利用方面缺乏及时、准确的沟通渠道。总部无法了解各地的奖金发放是否合理、合规？如何留住并激发关键骨干人员的工作积极性？人力资源信息、人工成本信息和公司财务信息之间存在明显的信息不对称现象。缺乏一个全面、准确的人力资源基础信息平台，严重制约了工作效率和人力资源管理水平的进一步提升。人力资源部的很多事务性工作占据员工70-80%的精力，难以抽出更多精力来思考管理问题。

　　“近年来，国资委对央企的管理越来越规范，要求也越来越高，作为中央直属的53户特大型企业，又是同时在美国、香港、上海三地上市公司的中国联通，多方的监管对企业内部管理提出更为严峻的挑战。”郭晓科总经理介绍，“例如要加强企业人工成本预算管理和人员总量编制计划，需要定期提交人力资源分析报告等等。联通作为海外上市公司，还需要符合索科斯法案对企业在岗位设置、岗位职责和严格的流程管控方面的要求，有效控制企业的经营风险。幸好这些工作联通通过几年的探索和不断地精细化管理，已经有了比较好的基础”。

　　在建设eHR系统之前，联通部分分公司为提高日常管理效率，各自建设和使用了一些人力资源管理系统，但是由于缺乏统一规划，信息仍然停留在各自的系统中，未实现资源共享和集团的统一管理。例如，从联通总部不能实时地了解下属单位岗位分布情况、薪资发放情况、人岗匹配情况等，人力资源管理如何有效支撑企业快速发展成为紧迫的问题。面对上述问题，中国联通迫切需要尽快构建数据统一、功能明确、性能可靠且具有先进技术水准的人力资源管理信息化平台。

　　“活”的数据

　　第三方数据显示，e-HR系统在大型企业的成功应用案例比例仅有30%左右。谢华处长承认这个项目是幸运的，“这和项目本身的科学定位和严密组织实施相关，也大量吸收了其他企业的经验和教训，少走了不少弯路，系统中所有员工的数据都是根据业务流程产生的，所有的数据基本上实现了动态更新，而不是静态数据的堆积，各个应用子系统都基于同一个数据源，基于最基层人力资源管理部门的数据维护，省分公司和总部都不做也无法做任何加工，保证了数据的权威性。”

　　“我们的目标看起来很朴实，但对联通却很关键。我们始终贯彻了‘应用为先、急用先建’这样一个总的原则，e-HR的建设规范也体现了集团人事管理的制度性要求”，谢华举例说，“例如，无论新疆分公司还是山东分公司，新进一名员工，只有将这名员工的基本信息全部输入系统，到总部的数据库中领到员工ID号，才能定职、发薪，领取办公电脑，通过唯一身份识别登录办公网，处理办公事务，出入公司电子门禁等一体化管理，否则就无法使用企业任何资源。如果某员工离职，只需在e-HR系统中注销ID号，离职员工即无法使用公司的任何资源。各级分公司可以通过系统审批流程来把好进人关。”

　　“联通的e-HR系统成为联通规范人力资源管理的重要载体，人力资源部门的同志也从日常的手工劳动中解放出来，可以思考更多的管理问题”。郭总介绍说，“随着系统管理力度的不断加强，工资、奖金等发放情况透明，人工成本总额取决于企业的绩效，总部可以对下属企业总的人工成本实现管控。更为重要的是，我们的e-HR不是一个呆板的IT系统，而是通过自助系统的应用，成为公司与员工互动交流的平台，员工通过系统可以了解人事公告，制度规定，出国审批，查询薪酬和自动计税，网上考核，下载常用表格，提交意见信息等，为员工提供十分便捷的手段，这符合以人为本的管理理念。”

　　这对于新联通的领导者们来说，同样是一件幸福的事。管理者可以通过形象化的“总裁桌面”，实时地看到系统里的各种问题，并能及时地管住。比如平均人工成本对比、人工成本累计发放金额的年度变化趋势、人工成本的结构变化趋势等数据。由此，决策者能够实时掌握企业人工成本的区域、时间、结构和人员差异，及时采取薪资结构调整、员工精简等措施控制成本的异常变化，提高员工的平均产出率。

　　甚至于各个地区员工的数量、学历、年龄结构、岗位分布情况等等，使新联通的总部做到心中有数。总部可以实时掌控下属分公司的招聘政策倾向、人力资源区域差异，员工绩效等一系列问题，并通过采取适当的配置和调整手段，实现对人力资源的实时管理和优化配置。