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经济日报:深圳水务集团:科技提升实力 创新铸就一流

  深圳市水务(集团)有限公司承担着深圳市97%的供水业务及特区范围内99%的污水处理业务,还在安徽、江苏、浙江等7个省成功投资运作17个水务项目,为1800多万人提供供水任务。截至2007年底,深圳水务集团总资产达到110亿元,净资产约81亿元,供水规模位居全国同行业首位。

  从自来水公司向综合水务服务商跃升

  2001年底,深圳市自来水(集团)有限公司与深圳市排水管理处合并,组建成深圳市水务(集团)有限公司,在全国大中城市中率先实现了自来水与排水业务的一体化经营。此举使得深圳市的污水处理率,由以前的56%提高到现在的88%以上。

  深圳水务集团成立之初,服务对象仅限于深圳特区内的人口,供水规模为167万立方米/日,销售收入总额约9.7亿元。2003年底,在深圳市委、市政府和市国资委的积极引导下,深圳水务集团通过国际招标的方式,成功引入战略投资者,实现产权主体多元化。

  深圳水务集团的合资方法国威立雅水务是世界一流的水务公司,有着150多年的水务运营管理经验。通过改革,威立雅和北京首创股份公司共持有45%的股份,深圳国资委持有55%控股。此次股权交易额折合人民币33.1亿元,为2003年度国内最大的外资并购项目,也是迄今为止国内水务行业最大的产权交易。

  深圳水务集团通过多种途径引入威立雅先进的管理与技术,不仅将外方的一些高级管理人才网罗门下,而且与威立雅签订《技术支持和培训协议》,通过外方的系统培训,整体提升合资公司的人员素质。

  通过产权主体多元化改革,深圳水务集团建立起完善的法人治理结构,公司董事会成员由各方股东按照所持股份比例派员组成。各方股东兼顾自身利益和公司利益行使决策权,自觉地关心企业的效益和发展,使企业有了强烈的追求效益和自我发展的意识。更为重要的是,此举提高了集团决策的科学性。

  从地方向全国性水务服务商转变

  2002年以来,国家相继发布多项政策,推进水务行业的市场化,整个中国水务市场呈现多元化竞争格局。凭借强大的资金优势、技术优势和管理优势,深圳水务集团积极参与到市场竞争中。2005年,深圳水务集团与天健集团成立了注册资本为6亿元的合资公司深圳市水务投资有限公司,搭建起专门从事水务投资业务的平台,从地方性水务服务商向全国性水务服务商发展的步伐加快。

  “我国水务市场潜力巨大,前景光明,企业投身其中不仅能发展壮大,而且能凸显自身的参与价值。”深圳水务集团董事长、党委书记于剑说。据测算,到2010年,我国供水、污水处理和旧有管网改造等水务方面的投资将超过5000亿元。

  以焦作供水总公司为例,2003年深圳水务集团控股焦作水务公司,一年后,焦作水务公司迅速扭亏为盈,目前焦作水务日供水能力达到32.8万立方米,比改制前增加5.3万立方米,为焦作市72万人口提供了稳定可靠的生产生活用水。焦作水务公司的成功,让深圳水务集团信心大增。

  在“共赢”与“以运营为核心”这两大投资理念下,深圳水务投资公司确立了对外投资的“深圳水务模式”:一是通过改善管理和技术创新挖掘经营潜力,提高合资企业的整体运营效益;二是最大限度保证合资后水务企业人员队伍稳定;三是高度重视提升水务服务水平。在这种模式的推动下,深圳水务投资公司目前已在山东、江苏、浙江、河南、安徽、江西、广东7省投资17个供水、污水处理项目,公司总供水能力达到146万立方米/日,污水处理能力达到67万立方米/日。深圳水务投资公司的企业形象、服务水平也得到消费者好评。

  让“市场之手”成为公用事业“活力之源”

  在公用事业领域,深圳市政府按照市场化、法治化、国际化的运作方向,对公用事业企业实行特许经营,界定了授权期限和授权经营范围,明确了特许经营的责任和权利。

  通过这样的改革,一方面有效维护了公众利益,另一方面有助于公用事业企业实现政企分开,使企业具有独立的市场主体地位,在开放的市场中实现可持续发展,有效保障了投资者的利益。

  自2001年底实现供排水一体化经营以来,深圳市政府按照“将污水处理费的征收标准调整到保本微利的水平”的定价原则,建立起合理的污水价格机制,为污水处理业务企业化运作提供了有力的支持,也为深圳水务集团兼顾社会效益和经济效益的良性发展奠定了基础。

  “没有理想的企业,难以基业常青;没有战略的企业,难以获得长足发展。”于剑说,目前,水务产业市场化进程加快,业务领域不断拓宽,政府监管日益加强。这些变化中既蕴藏着重大的发展机遇,也充满了全新的挑战。深圳水务集团将在新的历史起点上,以改革创新的精神追求更大的辉煌,以一流的科技为动力,科学的管理和健全的风险控制体系为保障,大力培养复合型人才,快速提升一体化运营能力,用5年至10年的时间,成为具有国际竞争力的专业水务运营商。(杨阳腾)

  

(责任编辑:李瑞)

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