美的四十载大变局浓缩广东家电创业史

　　阅读提示

　　改革开放30年来，“广东制造”就是“中国制造”的代名词；而对“广东制造”而言，同样是在相当长的一段时间里，家电业也就是广东本土制造业的基石和名片。

　　这家比改革开放还早10年起步的珠三角家电企业，几乎经历了中国民族家电企业所能经历的一切：从戴“红帽子”，到脱“红帽子”；从5000元起家到年销售额900亿，从作坊式工厂，到走出国门、冲击世界500强的跨国公司；从最底层的社队企业，到公司治理比较规范的现代企业；从集资起家，到资本运作、全国范围内的大并购……

　　毫不夸张地说，一部美的创业史，就是一部广东家电业的创业史。

寻找珠三角企业沉浮足迹，有着十年“改革前传”的美的，无法忽略。

　　从北?人到世界人

　　美的变局人是主因

　　“星期天工程师”：

　　广州师傅顺德炒更

　　“电脑释兵权”：创业元老退出江湖

　　美的变局，人是主因。

　　上世纪60年代，尽管出身后戴上了“红帽子”，24位北?人自发创业仍是一件如履薄冰的事情。依靠“地缘、亲缘和血缘”，北?公社塑料生产组在本地人构筑的安全堡垒里进行着最简单的商业运作。

　　上世纪80年代初，美的转产风扇刚刚有了点起色，产品投诉却纷至沓来。“没有专业技术人员，这道坎迈不过去。”何享健很犯难，技术员都分配在国营企业里，按政策自己的小厂根本就不可能招到。在企业发展存亡的关键一刻，他想到了此前帮忙做配件的那间国营风扇厂???“请广州师傅过来帮忙！”这个大胆的念头跳了出来。

　　一切都在悄悄地进行着。广州的师傅周日休息时间跑到顺德，挣了外快；乡镇企业得到了技术支持，迈过了发展难关。当时，包括美的在内的珠三角企业都在争抢着“星期天工程师”，“炒更”一词不仅成为流行语，更是那个时代发展的见证。

　　“电脑释兵权”：

　　创业元老退出江湖

　　“60年代北?人，70年代顺德人，80年代广东人”，到了上世纪90年代，美的用人已经放眼到整个中国。这种转变是巨大的，不过回望这条轨迹不难发现，直到上世纪90年代初，美的对人才的渴求还主要限定在技术、经营等专业操作领域，高管层、董事会仍是那个安全堡垒为自己划定的“禁区”。

　　直到1992年的股份制改革和1997年事业部制实施，才彻底点燃了破局的引信。其间，美的演绎了一出现代版“杯酒释兵权”的故事：在一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级，否则……”面对无法适应的企业新环境，创业元老们陆续被劝退江湖。

　　“董事会开门”：

　　职业经理人成中坚

　　到上世纪90年代中后期，几乎所有的创业元老都退出了美的的管理层，职业经理人团队快速成为美的经营管理的中坚力量。1992年加盟的方洪波如今是美的制冷集团CEO，掌管着美的将近500亿元的产值；30多岁的黄健领军美的第二大产业集团???美的日电集团，其中几位已成功跻身美的董事会。 “美的二级集团总裁的身价至少在千万级，事业部层面则不低于百万级。”行业内流传着这些公开的“秘密”。为稳定这些高管队伍，何享健还抛出了“金手铐”：实施股权激励，授予高管5000万份股票期权。这些股权一旦兑现，部分持有者身家过亿。

　　权利总是伴随着责任和压力，对职业经理人，何享健给他们同时确定了很严格的问责制，干得好与不好，有明确的标准衡量，不能达标就要走人，没情面可讲。

　　按照何享健的新计划，今后美的集团内部将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者和专业经营管理者三部分，以打造职业经理人梯队。同时进一步完善开放的用人观，从2000年起，美的开始实施世纪人才工程，每年选派500名骨干出国深造，并招募国外专家到美的工作，最后形成“本地人才国际化，国际人才本地化”的人才格局。

　　美的董事局主席何享健接受本报专访：

　　企业成功

　　应具备三大条件

　　企业管理首先管人

　　羊城晚报：美的的发展具有很强的标杆意义，从亲历改革开放30年的管理者来看，企业要成功应该具备什么样的条件？

　　何享健：企业管理首先就是管人。企业起步之初，靠感情、默契有作用，但发展到一定阶段就必须靠人才、制度、流程和共同的理念；其次，企业要找好定位，不要乱来，赚自己有能力赚的钱；第三，围绕主业扩张、并购，培育新的增长点，做大做强了才能有更强的市场竞争力和风险抵抗能力。

　　羊城晚报：企业家本身要怎么管理？

　　何享健：作为企业老板首先要找好自己的定位，必须要有开放的心态和宽大胸怀，不要整天想自己把所有事情都管起来、去做好，而要想怎么把要干的事情找合适的人去干，给他创造好的条件。企业发展大了，老板更要管得住自己，要超脱，没有第二条路可以走。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标、监管体系去掌控企业。

　　战略决策避免独断

　　羊城晚报：创业者在企业内部有很高权威，如果他提出要并购某个非主业的投资项目，职业经理人怎么拒绝得了？

　　何享健：我本人不会凭感觉就督促一个项目让属下去做，一旦他们觉得我头脑发热，可以会跟我面对面理论，讲数字、摆财务；特别是企业发展顺利的时候，更要允许内部的讨论，没有八九成把握的项目都不做。

　　羊城晚报：就是说企业战略决策中你不会以老板权威实施独断？

　　何享健：当然不行。只有在内部就一个问题争论不休的时候，我才可能作出仲裁，但那都是经过仔细论证后的一种意见了。外部世界天天都在变化，科技、市场、金融政策都在变，任何企业领导人都不可能都掌握得那么精深，这些都要听专业人士的意见。

　　时刻警惕“拉郎配”

　　羊城晚报：1997年，业界盛传美的因效益不佳将被科龙收购，这被称为美的发展历史上最大一次危机？

　　何享健：这是一个误传，实际上是当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任总经理。当时美的仍是地方政府控股，但这样的“拉郎配”不是企业行为，三家文化不同、管理体制差异巨大，要整合成一体非常艰难，如果硬要合在一起恐怕三家企业都要倒下。在企业经营中，我很不赞同这种非市场化的合并方式，也坚持不让自己和美的参与。

　　■记者手记

　　嬗变者超然

　　何享健很低调，这位具有深刻的“少说，多做，悄悄干”烙印的粤商甚少在媒体前公开亮相，实在推脱不过，普通话不好也是婉拒的一大理由。在接受本报记者专访之时，这位企业老帅一路普通话娓娓道来，其间数度有粤语对白，他也迅即主动回归普通话，给人耳目一新之感。66岁的何享健在变！

　　每个关键节点美的的转身，何享健都坦言感受到企业内外的巨大压力，而最痛苦的则是“对自己的不断否定”。由此，他将“美的惟一不变的就是变”的信条留给了企业，也刻在了心里。

　　变的本质实际是破旧立新，不管是内部管理机制重建，还是用人观念的突破，莫不如此。美的接班人问题一直是外界关注的焦点，美的内部人对此讳莫如深。采访中，记者尚未提及，何享健主动表示，接班人不一定要找自己人，只要企业在制度建设、治理结构上有良好的保证，家族就可以只成为一个控股股东，CEO都是职业经理人；甚至到一定时候，大股东都可以不参加董事会，董事会都职业化，完全实现股东、董事会和经营者三权分立。

　　说这话时，何享健语气轻松，显然已从数年的困扰中抽身而出。放眼欧美，超然于沃尔玛之上的沃尔顿家族、超然于福特公司之上的福特家族或正成其欲效仿的“模板”。30年过去，珠三角一大批初始创业者也开始面临接班人的困惑，何享健十年磨一剑的解脱路径或将成为更有现实参考价值的本土模板。

　　一位与何享健稔熟者告诉记者，实际上从1997年事业部制实施后，他就很少从事美的的具体经营事务。如今何享健的状态是一下班就回家，晚上从不干活，不用手机，而一周至少要打三次高尔夫球。从事必躬亲到业界笑称的“甩手掌柜”，“将职业经理人放得很远，又收得很紧”，分寸拿捏得精准的何享健体现出来的是一种驾轻就熟的洒脱。牛津管理评论认为，经年激荡里，这位被称做家电业里最潇洒的创业者已经培养出一种“方向感加驱动力”的大领导力。此话诚然。

　　闯关时代

　　勇闯三关，抉择命运

　　惊险转身：试水风扇业陷困境

　　■背景：中央全面解禁农村工商业发展社队企业

　　■闯关：创始人扛着电风扇搭火车夜宿车站北上

　　■反思：吃苦耐劳敢做敢干显第一代创业者特质

　　恐怕谁也未曾想到，如今中国白家电巨头美的集团，在产业起步之初，差点折戟。

　　1978年，何享健与另外23名顺德人集资5000元成立的“北?公社塑料生产组”已有十年，起初生产瓶盖，后来又陆续做了些小五金、小阀门，就这样零敲碎打维持生计。

　　这年，改革开放启航，中央出台了全面解禁农村工商业和大力发展社队企业的重要决定，何享健第一次感到了“天赐良机”做大企业的兴奋。当时，北?公社塑料生产组正为广州一家国营风扇厂生产配件。敏感的何享健发现，其实风扇生产、组装整个流程并不复杂，而配件供应红火，说明风扇销售前景良好，企业转产定有可为。1980年，北?公社塑料生产组变身“顺德县美的风扇厂”。

　　未料，这次敏捷的转身远不如预期顺利，实则惊险。由于技术简单、投资不大，顺德一下子就冒出了200余家风扇厂。各厂相互挤压，产业环境急转直下，在风扇业才刚起步的美的迅即陷入困境。

　　“到1984年，五个财务人员走剩我一个。”时隔24年，原美的集团副总裁冯静梅仍然眼眶泛红。风扇大量积压在仓库，流动资金严重短缺，美的不得不靠职工集资120万元来暂解燃眉之急。

　　何享健也坐不住了，把仅有的一点路费藏到鞋底，扛着电风扇就登上北上的火车。为了省钱，晚上就睡在车站，早上饿了吃点白糖。以这样一种艰难的方式，何享健和美的开始了在家电业的跋涉。

　　“吃苦耐劳、敢做敢干”，这是那个时代，中国第一代创业者群体性的特质，依靠这种坚韧，包括美的、联想、万向在内的一批企业闯过了起步阶段最艰难的一关。

　　如愿改制：首批试点产权改革

　　■背景：顺德率先进行企业产权制度等综合改革

　　■闯关：别人推托美的争饮产权体制改革头啖汤

　　■反思：多家名企衰败核心诱因印证美的之幸运

　　1992年，顺德率先在国内进行综合配套改革，其中最核心的企业产权制度改革准备攻坚。闻讯的何享健有了一种按捺不住的冲动。

　　当时的何享健虽然对现代企业制度不甚明了，也搞不清股份制改革该怎么个改法。不过多年营商的经验加上向专家讨教，他在潜意识里有了越来越强烈的感觉：企业有了一定的规模，就得靠制度、规范去发展，美的引入股份制未必不是一次自我提升的良机。

　　此刻，他几乎忽略了一个现实：在当时中国十大乡镇企业中，顺德藏龙卧虎占有五席，美的只是其中较小的一家，并无把握成为产权体制改革的试验田。“固执”的何享健没想这么多，只在一门心思到处申请，希望试点。 “那个时候政府在鼓励大的乡镇企业试点，但一些比美的规模大、名头响的企业都观望、推托。”时任顺德市市长冯润胜对彼时的峰回路转印象很深。美的如愿成了顺德产权改革的首批试点企业。这是牵一发动全身的闯关???由于改制早，1993年，美的成为中国第一家上市的乡镇企业。

　　美的无疑是幸运的，回望上世纪90年代，科龙、健力宝等红极一时的企业正因与地方政府产权厘清未定，甚至交恶，成为企业衰败的核心诱因。从1998年到2001年，美的又进行了“和风细雨”式的管理层收购，完成了控制人、管理层和社会公众的产权关系的梳理。

　　二次创业：创新管理及时治病

　　■背景：美的上市业绩下滑患上典型“大企业病”

　　■闯关：力排非议借鉴跨国巨头推行“事业部制”

　　■反思：此举成为国内企业“二次创业”典型案例

　　上市后，美的换上了现代企业的外衣，十多亿元的融资让兜里前所未有地沉甸。谁也没想到，一场大的发展危机迅猛袭来。

　　1996年，美的空调从行业前三下滑到第七，1997年美的的经营性利润更只来自一些投资收益。“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”一位美的内部人描绘着当时的场景。

　　作为企业老板，何享健也是“手忙脚乱”：当时美的有一万多人，所有部门都向老板一个人汇报，每天有看不完的文件和签不完的字。各产业的负责人却因事无巨细都要等待指示，放不开手脚也负不了责任，组织庞大的美的效率低下，产品无法跟上市场多变的步伐。

　　一切症状都显示，典型的“大企业病”在美的身上发作了。

　　何享健苦苦思索着美的的“病因”。这时，有谋士建议，不妨考虑日本松下等跨国巨头推行的事业部制，将企业按核心产业划分成不同的相对独立的部门，由部门经理具体负责日常经营，企业老板只需要管好这些经理就行了。

　　何享健“怦然心动”，正欲采纳，这关口又差点节外生枝。事业部制明摆了就是要打破原来的管理体系，形成权力、利益再分配的新格局；内部既得利益者对此强烈反对。但何享健很清楚，不破不立，否则美的危殆。

　　1998年，按空调、电扇、电饭煲等核心产品划分的事业部迅速成立，职业经理人逐步成为主导企业经营的中坚力量。在行业内，美的这次创新内部管理制度的闯关被称国内企业“二次创业”的一个典型案例。

　　战略时代

　　资本实业，双轮驱动

　　“1997年，美的产值29亿元；实行事业部制后的第一年，这一数字跃升至50亿元；1999年达到80亿元。”对于管理制度创新激发的空前内驱动力，何享健很自豪。经历过敢为人先的“闯关时代”，美的开始进入资本与实业双轮驱动的“战略时代”，多元化和国际化则是其间重要的两个环节。

　　多元化：宁慢一步，不错半步

　　一度躁动展开产业扩张，老帅猛然警醒踩下急刹

　　2004年，美的集团产值达到330亿元，同比大增89%。这年前后，国退民进、兼并重组浪潮正席卷而来。外热内顺，沉稳的美的出现了忍耐不住的躁动。据透露，当时美的集团正在洽谈的项目不下10个，预算超过30亿元。

　　“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”何享健没有否认当初的浮躁。不过很快有企业开始出现问题，别人的失败让这位一贯沉稳务实的老帅猛然警醒。第二天，广西一家大型电力投资项目在签字的最后一刻被紧急叫停；下属让做手机产业的建议也被一口回绝，何享健对已经开始加速的美的多元化战车踩了急刹。

　　如今，“健康发展、稳健发展、潇洒发展”、“宁可走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”……这些朴素却深刻的何氏智慧已成美的商道的精髓。

　　国际化：不背包袱，不要冒进

　　被指进程太过谨慎缓慢，美的坚持自省内控稳健

　　企业发展到眼下阶段，何享健很明白，“国际化战略”已经不是一种要与不要的选择，而是如何实施的路径抉择。

　　业界一直有观点认为，有40年历史的美的在国际化进程表现太过谨慎、缓慢。对此，何享健轻松一笑：“我们有自己的战略考虑，美的设定的国际化路径会有七个节点，引进设备?产品出口?建立销售渠道?技术合作?资本合作?建立海外生产基地?跨国并购。不管在哪个节点，美的国际化必须坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’原则。”

　　“2004年的美泰克和2008年正在找卖家的GE白电都找上门来了，美的都不会接手，因为彼此文化差异太大，无法整合。”对跨国并购，何享健并不回避。他表示，美的跨国并购有几个基本条件，即并购对象一定要符合美的产业发展的目标，美的能够消化得了；即使并购失败，代价也一定要为美的所能承受。

　　在中国企业竞相奔走多元化和国际化的路上，随处可见大批倒下的先行者，其中不乏曾经辉煌的企业。美的规避多元化和国际化陷阱的方式未必普适，但其自省、内控和稳健的风格，对后来者当不无提点之价值。